Тема 1. Система управления проектами в компании

Тема 1. Система управления проектами в компании

Сущность системы управления проектами

Система управления проектами (СУП) определяет цели, границы и содержание работ, организационную структуру проекта, роли участников команды, процедуры управления.

Основой СУП являются перечисленные ниже элементы.

• Определение ответственности менеджера проекта и его полномочий.

• Определение организационной структуры проекта, ответственности, полномочий и системы мотивации его основных участников.

• Согласованный с участниками и утвержденный заказчиком план выполнения работ по проекту, включая календарный план, бюджет, план реагирования на риски, другие планы (при необходимости).

• Согласованные управленческие процедуры, включая планирование, организацию исполнения, управление рисками и изменениями, распределение информации и отчетности, принятие решений и утверждение результатов.

Базовый документ, определяющий целевые показатели и организационные принципы реализации проекта, — его устав. Процедуры управления проектом могут входить в устав (для простых проектов) или разрабатываться и утверждаться отдельно в виде нормативно-регламентных документов.

Рабочие документы, определяющие ответственность исполнителей за конкретные задачи, — сводный план проекта и контракты.

Важными элементами документарного обеспечения проекта являются отчетность, журналы изменений, проблем и поручений.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетности, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения.

Каждый проект уникален, соответственно система управления им создается с учетом особенностей конкретного проекта. Простые проекты требуют минимальной формализации взаимоотношений участников, и для управления их реализацией нет необходимости в создании сложной системы. Большинство управленческих задач выполняется менеджером проекта на неформальной основе.

Более масштабные и сложные проекты, наоборот, требуют тщательной проработки организационной структуры управления, согласования интересов, ответственности и полномочий участников, детального планирования работ. Затраты на организационное и нормативно-регламентное обеспечение управления такими проектами окупаются за счет минимизации проблем, которые неизбежно будут возникать в ходе реализации сложных проектов. Объем управленческих задач на крупных проектах также становится значительным и непосильным для одного менеджера. Для реализации таких задач управления может создаваться и функционировать офис проекта.

Итак, система УП создается его менеджером для каждого конкретного случая с учетом конкретных особенностей. Создание адекватной системы управления в ограниченные сроки во многом зависит от опыта главного менеджера. Однако быстрое и эффективное построение системы управления конкретным проектом возможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны и утверждены в компании, имеется обученный персонал, информационная инфраструктура УП. Таким образом, полагаться только на опыт отдельных менеджеров было бы для руководства компании слишком рискованно. Даже опытный менеджер не сможет обеспечить эффективного УП, если в компании нет адекватной культуры управления. Эффективное управление предполагает наличие двух неотъемлемых составляющих: индивидуальной компетенции менеджеров и корпоративной зрелости в области проектного менеджмента в компании (рис. 1).

Рисунок 1 - Базовые составляющие эффективного УП в компании

Организационная зрелость в области проектного менеджмента определяется наличием, степенью развития и эффективностью применения на практике корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Таблица 3 - Номенклатура КСУ (по интеграционным бизнес-функциям)

Код	Наименование стандарта
1. Управление проектами
1.1а	Состав и порядок разработки корпоративной инжиниринговой документации
1.1б	Порядок УП на прединвестиционной стадии
1.1в	Оборудование, конструкции, материалы, рекомендуемые к применению в корпоративных проектах
1.2	Порядок планирования проектов с учетом рисков
1.3	Порядок подготовки и проведения торгов
1.4	Состав и порядок работ по заключению, исполнению и завершению договоров
1.5 (10.5)	Порядок корпоративного и проектного управления МТО
1.6а	Управление инвестиционной фазой проектов. Основные положения
1.6б	Положение о системе лизинга
1.7	Управление эксплуатационной фазой проектов. Основные положения

2. Управление финансами
2.1	Порядок финансирования инжиниринговых услуг
2.2а	Система корпоративного планирования. Основные положения
2.2б	Бюджетирование
2.4	Положение о проектном финансировании
2.5	Порядок финансирования МТО. Основные положения
3. Управление качеством
3.1а	Руководство по системе качества и пакет методологических инструкций по ISO:9000
3.1б	Пакет рабочих и контрольных инструкций, рекомендуемых к разработке и использованию в компании
3.2	Порядок планирования мероприятий по контролю и обеспечению качества
3.6	Порядок организации контроля и обеспечения качества на объектах компании
3.7	Обеспечение требований к качеству в период эксплуатации объекта. Основные положения
4. Управление рисками
4.1а	Руководство по оценке эффективности проектов с учетом рисков
4.1б	Порядок учета рисков в смете и бюджете проекта
5. Управление персоналом
5.1	Система профессионально-квалификационных требований в сфере инжиниринга
5.2	Планирование работ по управлению персоналом
5.6а	Система профессионально-квалификационных требований к производственному персоналу компании
5.6б	Положение о юридическом обеспечении производственной деятельности компании
6. Управление учетом
6.1	Порядок учета и отчетности в корпоративном инжиниринге
6.2	Свод правил по учету и отчетности в компании

6.5	Система учета и отчетности по элементам МТО
6.7	Система учета и отчетности на эксплуатируемых объектах. Основные положения
7. Управление контролем и анализом
7.1	Контроль и анализ корпоративной системы инжиниринга
7.3	Анализ коммерческих предложений. Состав и порядок работ
7.4	Анализ контрактов
7.5	Порядок контроля и анализа МТО. Основные положения
7.6	Система мониторинга и контроля в производственно-хозяйственной деятельности компании
8. Управление интеллектуальной собственностью
8.1	Свод правил по управлению интеллектуальной собственностью
9. Информационные технологии
9.1	Информационные технологии в инжиниринге. Основные положения
9.2	Автоматизированная система планирования. Основные положения
9.3	Автоматизация процедур подготовки и проведения торгов. Основные положения
9.4	Порядок информационного сопровождения контрактинга
9.5	Технология логистики
9.6	Автоматизированные системы управления производственной деятельностью. Основные положения
10. Корпоративное управление
10.1а	Организация инжинирнга в компании. Основные положения
10.1б	Управление акционерным взаимодействием. Основные положения
10.6	Управление производственно-хозяйственной деятельностью компании

Таблица 4 - Структура КСУ

Интеграционные бизнесw функции	Бизнес-функции, распределенные по фазам проектного цикла
1. Инжи-ниринг	2. Плани-рование	3. Торги	4. Контрактинг	5. МТО	6. Произ-водство	7. Эксплуа-тация
I. Управление проектами	1.1а, 1.1б	2.1	3.1	4.1	5.1	6.1а, 6.1б	7.1
II. Управление финансами	1.2	2.2а, 2.2б		4.2	5.2
III. Управление качеством	1.3а, 1.3б	2.3				6.3	7.3
IV. Управление рисками	1.4а, 1.4б
V. Управление персоналом	1.5	2.5				6.5а, 6.5б
VI. Управление учетом	1.6	2.6			5.6	6.6	7.6
VII. Управление контролем и анализом	1.7		3.7	4.7	5.7	6.7
VIII. Управление интеллек-туальной собственностью	1.8
IX. Информационные тех-нологии	1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9
X. Корпоративное управ- ление	1.10				5.10	6.10

Тема 4. Подготовка персонала компании в области управления проектами

Наличие квалифицированных кадров – одно из обязательных условий эффективного функционирования любой системы, и корпоративная система УП не является исключением.

Вот основные выгоды, которые получают компании, обучая своих руководителей и сотрудников УП:

• повышается успешность реализуемых в компании проектов, сокращаются сроки и бюджеты, повышается качество;

• улучшается имидж компании, появляются дополнительные конкурентные преимущества при участии в тендерах;

• сотрудники в сжатые сроки получают большой объем новых знаний в концентрированной форме, что позволяет им не учиться на собственных ошибках за счет работодателя;

• в ходе практических упражнений и деловых игр участники семинаров и тренингов учатся применять полученные знания на практике;

• на занятиях зачастую удается обсудить наболевшие проблемы реального бизнеса и пути их решения;

• при корпоративном обучении в компании формируется единое

«терминологическое поле»;

• люди учатся «говорить на одном языке» – международном языке проектного менеджмента.

Обучение в корпоративном режиме создает предпосылки для внедрения системы УП в корпоративную культуру компании. Одновременно проходят обучение значительного количества сотрудников, при этом учитываются специфические требования компании, например набор тем, адаптация примеров из практики (так называемых кейсов) и деловых игр.

В процессе внедрения корпоративной системы УП важно не только разработать соответствующие документы и информационную систему, но и обучить сотрудников использовать их в своей повседневной работе. Преимуществом такого обучения является повышение эффективности внедрения системы и дальнейшее снижение совокупных затрат на ее использование: обученный персонал лучше знает возможности системы и допускает меньше ошибок. При этом обучение проводится в привязке к специфике компании. Одновременно происходят обкатка и доработка необходимых стандартов, шаблонов документов и регламентов.

Одним из способов передачи знаний и навыков сотрудникам от профессионалов является консультационное и коучинговое сопровождение проектов. Коучинг подразумевает, что опытный профессионал осуществляет индивидуальное руководство обучаемым в процессе решения реальных задач управления. Это индивидуальный и дорогой вид обучения, особенно популярный у собственников бизнеса и руководителей высшего звена.

Сегодня все больше компаний приходят к выводу, что важно выстроить у себя систему непрерывного развития персонала в области проектного менеджмента. Данная система должна опираться на следующие элементы:

✓ четко прописанную структуру проектных ролей: ведь в рамках каждой роли предъявляются свои требования к знаниям и компетенциям в области проектного менеджмента;

✓ разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли, включая профессиональные знания и навыки, а также личные качества. Есть разные подходы к разработке структуры и состава компетенций. Так, соответствие требованиям международных стандартов может быть составной частью корпоративной системы компетенций, но при этом важно учитывать уровень зрелости и особенности реализации проектов в компании;

✓ методы оценки и процедуры ее проведения. Здесь действует основная закономерность: чем точнее метод, тем он более трудоемкий;

✓ систему обучения, которая включает в себя программы обучения, соответствующих преподавателей (тренеров), механизмы оценки эффективности обучения;

✓ регламенты и формы документов, обеспечивающих весь процесс работы данной системы.

Несомненно, базовыми знаниями должны обладать все сотрудники, вовлеченные в процессы УП на предприятии. В то же время любая корпоративная система предполагает наличие нескольких уровней УП и некоторого набора стандартных ролей участников, и как следствие, – различных требований, предъявляемых к знаниям, навыкам и компетенции этих участников. Эффективность корпоративного обучения УП выше, когда программы обучения настроены в соответствии с этими требованиями, и, таким образом, дальнейшее обучение должно быть направлено на получение знаний и навыков, необходимых участникам проекта в соответствии с их ролью в нем.

Кроме того, форма и содержание обучения должны выбираться с учетом уровня организационной зрелости в области УП. Вариант формулирования требований к знаниям и навыкам их участников с учетом уровня зрелости проектного менеджмента в организации представлен в табл. .6.

Таблица 6 - Требования к знаниям и навыкам участников проектов с учетом уровня зрелости проектного менеджмента в компании

Уровень зрело сти проектного менеджмента в компании	Группа обуча-емых в соответ- ствии с ролью в КСУП	Требуемые знания	Требуемые навыки
1. Начальный	Высшее руководство Кураторы проектов	Базовые понятия, принципы и ин-струменты УП Назначение и структура КСУП	Принятие решений и обеспечение поддержки по вопросам создания КСУП Анализ отчетов и принятие решений по проектам и программам
Функциональ-ные менеджеры	Базовые понятия, принципы и ин-струменты УП. Структура КСУП Проектно-функциональное взаимо- действие в организации	Планирование загрузки ресурсов на проектах. Проектно-функциональные коммуникации
Специалисты по УП	Терминология, принципы, методы и инструменты УП Роль, задачи, принципы построения проектного офиса Концепция корпоративного УП: структура, роли участников Базовые возможности программного обеспечения УП	Выполнение базовых функций админи-стрирования проекта (календарное пла- нирование, подготовка отчетности)

	Менеджеры	Базовые понятия и концепции УП	Применение стандартов УП при рабо-
проектов	Объекты и субъекты УП. КСУП Участники проекта	те с конкретным проектом
	Содержание и взаимосвязь процес-	Разработка основных документов при
	сов и функций УП	работе в проекте (устав, структура ра- бот, организационная структура, мат-
		рица ответственности, календарный
		план, бюджет)
	Методы и инструменты календар-	Разработка сетевой модели и календар-
	ного планирования и контроля про-	ного плана, декомпозиции работ. Анализ
	ектов	проекта по методу критического пути
	Моделирование проекта, оптимиза-	Анализ бизнесwплана, расчет показатеw
	ция плана, актуализация и контроль	лей эффективности.
	проекта. Многопроектноепланиро-	Эффективная организация работы
	вание, групповая работа над проек- том. Методы анализа и прогнозиро-	команды проекта
	вания хода проекта
	Методы и показатели оценки эффек-
	тивности проектов
	Лидерство. Формирование коман-
	ды. Переговоры. Совещания

	Члены проект-ных команд	Основы УП, включая взаимосвязь процессов и функций управления	Согласование проектных работ и зада-ний, планирование собственных работ в рамках проекта, подготовка отчетно- сти, взаимодействие в рамках проекта
HR-менеджеры (по работе с персоналом)	Методы и инструменты управления человеческими ресурсами проекта	Формирование проектных команд, расwпределение ролей в команде, мотивация на работу в проектах (программах), оценка исполнения, планирование обучения участников проектов
Базовые понятия, принципы и инwструменты УП. Структура и содер-жание стандартов по УП	Понимание терминологии УП в про- граммах подготовки, развития и серти- фикации персонала
2. Повторяемый	Высшее руководство Кураторы проекта	Задачи, структура и принципы поw строения КСУП Роль и задачи проектного офиса Современное программное обеспеwчение УП	Принятие решений по вопросам созда-ния КСУП и проектного офиса Выбор соответствующих программных пакетов УП
Функциональ-ные менеджеры	Терминология, принципы, методы и инструменты УП Проектно-функциональное взаимодействие в организации Особенности работы с персоналом в условиях УП	Планирование функциональной дея-тельности в условиях УП. Проектно- функциональные коммуникации Мотивация, управление конфликтами, формирование команд проектов

	Менеджеры	Базовые понятия и концепции УП	Применение стандартов УП к работе
проектов	Объекты и субъекты УП. КСУП Сравнительный анализ стандартов	с конкретным проектом Разработка структуры работ проекта,
	УП	сетевой модели и календарного плана
	Методы и инструменты сетевого и	проекта
	календарного планирования и конт-	Разработка бюджета проекта. Контроль
	роля проектов	стоимости
	Методы и инструменты управления	Разработка планов управления и реа-
	стоимостью проекта	гирования на риски
	Методы и инструменты управления	Разработка плана коммуникаций в проw
	рисками	екте Распределение ролей в команде, моти-
		вация
	Методы и инструменты управления	Разработка плана управления качест-
	человеческими ресурсами	вом проекта
	Методы и инструменты управления	Разработка плана управления комму-
	качеством проекта Методы и инструменты управления	никациями
	коммуникациями

		Содержание и взаимосвязь процес-	Разработка всех ключевых документов
сов и функций УП	при работе в проекте (устав, сводный план, система отчетности)
Структура и содержание стандартов	Ответы на вопросы теоретической и
по УП	практической частей сертификацион-ного экзамена
Администра-	Содержание и взаимосвязь процес-	Разработка основных документов при
торы проектов	сов и функций УП	работе в проекте
	Методы и инструменты сетевого и	Разработка сетевой модели и календар-
	календарного планирования и конт- роля проектов	ного плана
	Моделирование проекта, оптимиза-	Разработка структур работ, ресурсов
	ция плана, актуализация и контроль	проекта, оптимизация календарного
	проекта. Многопроектноепланиро-	плана, контроль проекта. Работа
	вание, групповая работа над проек-	с мультипроектом. Групповая работа.
	том. Аналитические возможности	Работа с фильтрами, кодировками, представлениями, шаблонами
Члены проект-	Содержание и взаимосвязь процес-	Участие в разработке основных управ-
ных команд	сов и функций УП	ленческих документов, подготовка от- четности по проекту

3. Интегриро- ванный (объ- единяет уровни 3, 4 и 5 модели СММI)	Высшее руко-водство, функ- циональные менеджеры, менеджеры портфеля про-ектов, менедже- ры программ проектов, со- трудники про- ектного офиса	Современные концепции управления проектами. КСУП Управление портфелем проектов Требования к стандартизации управ-ления проектами	Лучшие практики управления портфе-лем проектов и программ. Ведение ре-естра проектов. Формирование про- граммы. Разработка ключевых управ-ленческих документов
Определение целей, допущений и факторов риска проектов и программ	Определение показателей достижения целей и методов измерения показателей
Структура и содержание стандартов по УП	Ответы на вопросы теоретической и практической частей экзамена
Администратоwры проектов, члены проектwных команд	Методы и инструменты управления человеческими ресурсами	Управление портфелем проектов и пу- лом ресурсов, отдельным проектом, коллективная работа над проектом Работа в команде, мотивация, лидер- ство, управление конфликтами
Методы и инструменты управления качеством	Разработка мероприятий по планиро- ванию, контролю и обеспечению ка-чества

		Методы и инструменты управления коммуникациями	Взаимодействие в проекте, с функцио-нальными подразделениями, другими участниками проекта (программы)
Сотрудники HRwслужбы организации	Методы и инструменты управления человеческими ресурсами	Формирование проектных команд, рас-пределение ролей в команде, мотивация на работу в проектах (программах), оценка исполнения, планирование обучения участников проектов

Таблица 2 - Относительные характеристики передачи информации по различным каналам коммуникации

Информационный канал	Надежность	Точность	Уровень искажений
Устный	Низкая	Низкая	Высокий
Письменный	Высокая	Средняя	Средний
Электронный	Средняя	Высокая	Низкий

Важная форма рабочего взаимодействия менеджера и исполнителей проекта — совещание. Так, по статистике, совещания могут занимать от 30 до 80% времени контакта руководителя проекта с участниками команды. Без применения специальных навыков подготовки и проведения совещаний существует серьезная опасность неэффективного расходования рабочего времени участников, а в итоге — снижения эффективности взаимодействия и ухудшения морального климата в команде.

Параллельно выполняется документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть задокументированы. Документация проекта может включать переписку, докладные записки и т.д. Эту информацию нужно содержать, насколько это возможно, в систематизированном виде. Члены команды проекта могут вести персональные записи в единой книге записей по проекту. Документирование результатов хода работ включает:

• оформление и верификацию окончательных данных;

• сохранение результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и кодирования текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Отчетность об исполнении включает сбор информации и ее распространение участникам проекта. Это информация о текущем состоянии дел, прогноз по исполнению оставшихся работ, об использованииресурсов, рисках, проблемах, изменениях. Отчетность может включать информацию, описывающую:

• в каком состоянии находится проект (например, соответствие фактических показателей по срокам и бюджету плановым);

• достигнутые результаты или степень достижения целей проекта в соотношении к произведенными затратами, или отношение того, что уже завершено, к тому, что все еще выполняется;

• прогнозы — моделирование будущего состояния и успешности проекта с учетом достигнутых результатов.

Отчетность обычно должна представлять информацию о содержании, расписании, издержках и качестве проекта. Для многих проектов требуется также информация о рисках и поставках. Отчеты могут как отражать полную информацию по проекту, так и концентрироваться только на отклонениях.

Отчеты о выполнении суммируют и организуют собранную информацию и представляют результаты аналитической работы. Отчеты должны представлять те виды информации и с той степенью подробности, которая требуется различным участникам проекта в соответствии с планом коммуникации.

Значительное количество отчетов базируется на обработке фактических результатов состояния работ проекта, сравнении их с плановыми показателями, анализе причин отклонении и тенденций к отклонениям в будущем, прогнозировании с учетом тенденций.

Анализ отклонений включает сравнение фактических результатов с плановыми или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются отклонения по затратам и календарному плану, но отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто также важны.

Анализ тенденций включает исследование зависимости результатов проекта от времени, для того чтобы определить, улучшилось или ухудшилось исполнение.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, расчет графика по методу критического пути» ресурсный и стоимостной анализ, подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы. Таким образом, решение данных задач подразумевает использование компьютерного моделирования.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют специализированные пакеты для планирования и контроля затрат по проекту. Пакеты календарного планирования — основа для создания информационной системы УП.

Проект и его фазы после достижения поставленных целей либо при остановке проекта должны быть формально завершены.

Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов и формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Административное завершение также включает создание полного архива проектных материалов в том виде, который позволяет проводить анализ эффективности проекта и использовать накопленную информацию в будущем.

Полный набор документов должен быть подготовлен к архивации участниками проекта. Если в компании ведутся нормативные базы данных, то они должны быть обновлены по результатам проекта. Если проект исполнен по контракту или если осуществлялись значительные закупки, особое внимание следует обратить на архивацию коммерческих и контрактных документов.

Структура ИСУП

Основная цель процессов УП — повышение эффективности:

• за счет разработки и оптимизации моделей проектов, программ и портфелей проектов;

• обеспечения единого информационного пространства, коммуникаций,сбора, обработки и анализа данных о ходе выполнения работ по проекту;

• аналитических и прогнозных расчетов, а также моделирования ситуаций в ходе реализации проектов для обеспечения принятия управленческих решении.

ИСУП может быть структурирована по этапам проектного цикла, функциям управления, уровням управления.

Рисунок 1 – Обобщенный цикл проекта и типы ПО для поддержки различных управленческих функций

На рис. 1 показаны обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными его стадиями. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение.

Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное ПО бизнес-планирования, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность инвестиций.

Для детального планирования и контроля за исполнением графика работ необходимо использовать ПО календарного планирования и УП, ПО бюджетирования, ПО управления рисками.

На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и соответственно ПО поддержки коммуникаций, документооборота и формирования отчетов.

ПО УП может классифицироваться по основным функциональным областям проекта:

· временным параметрам;

· стоимостным параметрам;

· ресурсам;

· коммуникациям;

· рискам.

Отдельно развивается класс ПО формирования и мониторинга портфелей проектов.

Для поддержки корпоративного стандарта УП может использоваться специализированное ПО регламентации процессов УП.

Основные типы и примеры ПО представлены на рис.2.

Рисунок 2 – Примеры основных типов ПО УП

ПО управления по временным параметрам проекта предназначено для разработки, анализа и управления календарными планами, временного анализа. Включает следующие основные функции:

· определение состава и последовательности выполнения работ;

· определение ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

· расчет календарного плана и определение критического пути проекта;

· оптимизацию календарного плана с учетом ограничении на ресурсы;

· временной анализ;

· фиксацию базовых планов проекта;

· ввод фактических данных по проекту и отображение состояния проекта;

· расчет прогнозных показателей по реализации проекта;

· графическое отображение календарного плана и формирование отчетов по проекту.

Пакеты также могут включать следующие дополнительные возможности:

· мультипроектное планирование и контроль;

· планирование с учетом рисков;

· оповещение исполнителей;

· удаленный доступ к календарным планам.

ПО управления стоимостными параметрами предназначено для оценки стоимости проекта, разработки, контроля и анализа исполнения его бюджета. Включает следующие основные функции:

· оценку затрат и подготовку предложений по стоимости проекта;

· разработку бюджета проекта;

· прогнозирование изменений бюджета (анализ «что если...»);

· контроль затрат;

· контроль исполнения проекта по стоимости;

· анализ отклонений.

Специализированные пакеты могут также обладать следующими дополнительными функциями:

· возможностью настройки пользовательских схем расчетов;

· использованием календарей финансовой отчетности;

· генерацией финансовых отчетов;

· импортом-экспортом данных во внешние финансовые системы.

Специализированные пакеты управления стоимостью проекта, как правило, имеют средства интеграции с ПО календарного планирования. Пакеты календарного планирования в свою очередь обычно содержат базовые функции управления стоимостью.

ПО управления ресурсами поддерживает как процессы планирования, организации и контроля обеспечения проектов необходимыми ресурсами, так и распределение доступных ресурсов организации между проектами.

В основном функции пакетов ориентированы на управление воспроизводимыми ресурсами и включают следующие основные функции:

· описание и ведение пулов доступных ресурсов;

· описание ресурсов по типам, квалификациям, подразделениям и другим параметрам;

· согласование привлечения ресурсов на проекты;

· управление потребностью и распределением ресурсов с учетом текущих и будущих проектов;

· контроль за использованием ресурсов;

· обобщенную отчетность по использованию ресурсов на проектах.

Специализированные пакеты управления ресурсами, как правило, имеют средства интеграции с ПО календарные планирования.

ПО управления коммуникациями предназначено для организации взаимодействия участников проектной команды, процессов сбора, хранения, распространения (оповещения участников) и публикации информации (документов) по проекту.следующие основные функции:

· поддержку процессов формирования отчетности о ходе выполнения работ;

· ведение и обеспечение доступа к спискам текущих задач, проблем и т.п.;

· управление документацией проекта;

· обеспечение коммуникаций между участниками проекта;

· публикацию досок обсуждения, оповещений, списков текущих работ.

В отдельные группы коммуникационных продуктов часто выделяют ПОучета рабочего времени исполнителей проекта и ПО ведения порталов проектов в Интернете.

ПО управления проектными рисками предназначено для идентификации анализа и документирования рисков проекта, прогнозирования последствий, планирования реагирования на риски. В ПО управления рисками используются различные методы анализа:

• PERT;

• методы моделирования (Монте-Карло);

• анализ «что если ...»;

• экспертные методы;

•вероятностный анализ на основе исторической информации.

ПО управления рисками включает следующие основные функции:

· описание рисков;

· расчет и анализ прогнозов;

· использование архива; планирование реагирования на риски;

· документирование рисков.

ПО регламентации процессов УП предназначено для организации и хранения в едином формате нормативно-методологической информации о процессах реализации и УП, обеспечения доступа к этой информации участников проекта. ПО регламентации процессов УП включает следующие основные возможности:

· базы общепринятых (отраслевых) методологий УП;

· средства структурированного описания корпоративной методе логии и процессов УП;

· средства раз