Процесс принятия рациональных решений в менеджменте
Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, не требуют какой-либо процедуры принятия. Они принимаются сразу же. Рациональные же решения вырабатываются в результате осуществления специального процесса. Процесс принятия рационального решения включает ряд последовательных этапов, которые соединяются друг с другом прямыми и обратными связями.
Состав этих этапов и конкретное их содержание зависит от ситуации, квалификации и стиля деятельности их руководителя. В конкретных случаях отдельные этапы процесса могут опускаться или соединяться с другими этапами.
Мы рассмотрим классический подход к принятию управленческого решения, который состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий. Такой подход включает 5 этапов, каждый из которых состоит из ряда действий. А вместе они составляют алгоритм управленческого решения (рис. 2)
Такими этапами являются:
· формулирование проблемы;
· определение ограничений и критериев;
· разработка альтернатив;
· выбор решения;
· реализация решения.
1.2.1.1.1.1.1.1.1
 |
1.2.1.1.1.1.1.1.2
1.2.1.1.1.1.1.1.3
1.2.1.1.1.1.1.1.4
Рис.2 Этапы процесса принятия решения
Рассмотрим содержание этих этапов.
Формулирование проблемы
Подготовка решения начинается с выявления проблемы. Источником проблемы в управлении, как уже отмечалось, является ситуация, отклонение от заданного хода работы.
Поэтому первый этап начинается с анализа проблемной ситуации, который направлен на признание или непризнание существования в организации проблемы. Это связанно с тем, что проблема может быть надуманной, ее может не быть.
Если проблема признана, то осуществляется формулирование проблемы. Для этого прежде всего осуществляется интерпретация проблемы, т.е. придание значения той проблеме, которая признана.
Проблема может быть определена как:
· рутинная проблема,
· кризис или как
· возможность.
Первый и второй тип проблемы проявляются сами и требуют вмешательства менеджера, третий тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.
Рутинные или повторяющиеся проблемы требуют запрограммированных решений, а возможность и кризис относятся к категории неструктурированных проблем и поэтому будут требоваться незапрограммированные решения. (рис. 3)
ТИПЫ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ
УРОВНИ РЕШЕНИЙ
 |
 |  | ||||||
 |  |
|
Рис.3 Природа проблем и решений в организации.
Далее определяется степень разрешимости проблемы. Важно знать хотя бы приблизительно возможность решения проблемы. Нет смысла заниматься разработкой решений для явно неразрешимой проблемы.
Определяются границы рассмотрения проблемы – во внутренней и внешней средах.
По проведенному анализу осуществляется формулирование проблемы и разделение ее на подпроблемы в зависимости от сложности, причинности и срочности решения.
После формулирования проблемы определяются, какие подразделения, должностные лица относятся к проблеме и кто должен участвовать в ее решении.
Сбор, обработка и оценка информации, необходимой для принятия решения осуществляется на первом этапе и может быть выполнен и на последующих этапах.
2 Следующим этапом является определение ограничений и критериев. Руководитель должен прежде всего определить ограничения, т.е. те условия, которые отражают влияние внутренних и внешних факторов.
Наиболее характерными ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и др. Среди экономических важное место занимают трудовые, материальные и денежные ресурсы.
На этом этапе определяются также критерии для оценки вариантов решения.
В качестве критериев обычно используются показатели, на основе которых проводится сопоставление различных вариантов решения. Состав показателей устанавливается в зависимости от цели принимаемого решения. Критерии чаще всего имеют количественное измерение – объем продукции или продаж, производительность труда, величина затрат на производство продукции или оказание услуг, но используются также и качественные критерии – социальный эффект, качество продукции и др.
Разработка альтернатив.
Цель этого этапа состоит в нахождении как можно большего числа вариантов решений. Для этого находят крайние варианты решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решение или вариант непринятия и вариант достижения целей любой ценой.
Эти два крайних варианта являются как бы границами, между которыми находятся искомые решения.
Затем определяются альтернативные варианты решения, лежащие в этих границах. Количество вариантов решений зависит от времени и ресурсов. Чем большим временем располагает руководитель для разработки решения, тем большее количество вариантов он может определить.
Но так как времени у руководителя всегда не хватает, то в реальных условиях обычно рассматривается 2-3 варианта решения.
В конце этапа производится оценка альтернатив, исходя из ограничений и реализуемости решений.
Оценка на основе ограничений позволяет исключить те варианты, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других установленных ограничений.
По фактору реализуемости решений определяется вероятность реализации каждого варианта решения.
Затем по каждому варианту производят описание преимуществ и недостатков, устанавливаются возможные их последствия, используют критерии оценки, т.е. количественные и качественные показатели.
Выбор решения
Этот этап является наиболее ответственным, отличается большим напряжением, эмоциональной нагрузкой для руководителя.
Сложность выбора решения усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, что характерно для рыночной экономики.
Решающее слово при выборе окончательного решения всегда принадлежит руководителю. В процессе выбора руководителю приходится иногда выслушивать множество мнений, иногда противоречивых.
Искусство руководителя при этом состоит не столько в умении выбрать один вариант, сколько в умении из разных вариантов синтезировать наиболее целесообразное решение.
Реализация решения
После того, как решение принято, его утверждают. Правом утверждать решение обладают линейные руководители в пределах делегируемых им прав.
Утвержденные решения, как правило, имеют письменную форму (форму приказа, распоряжения) и имеют подпись уполномоченного на это лица.
Для реализации решения составляется график выполнения и доводится до исполнителей.
На этом же этапе осуществляется анализ и контроль выполнения решения. В случае необходимости проводится корректировка решения, а также подведение итогов его выполнения.
3 Модели и методы принятия управленческих решений
На различных этапах процесса принятия решения в практике управления используются различные научные методы их разработки и оптимизации, которые подразделяются на две основные группы:
1. систематизированные и
2. количественные.
Систематизированные методы используются при разработке и обосновании решений в условиях риска и неопределенности. Это методы качественного решения. В основе они имеют логическое мышление, опыт и интуицию экспертов и относятся к групповым методам принятия решений. Сущность этих методов заключается в получении ответов экспертов, т.е. специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, обрабатывается с помощью специальных процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Основными методами данной группы являются:
1. метод экспертных оценок,
2. метод «мозговой атаки»,
3. метод номинальной групповой техники,
4. метод Дельфи,
5. метод 635,
6. кольцевая система «рингисё»
и другие.
1 Сущность метода экспертных оценок состоит в проведении экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.
Для выработки совместного мнения производится опрос и фиксация суждений экспертов по решаемой проблеме.
Опрос производится путем анкетирования, интервьюирования, дискуссии и др.
2 Метод «мозговой атаки» основывается на отделении генерации идей от их окончательной формулировки. При этом используются следующие правила:
· принимаются во внимание все идеи и предложения, даже на первый взгляд абсурдные и фантастические;
· никто никого не критикует.
Мозговая атака осуществляется в два этапа:
на первом – после изложения сути проблемы, которую нужно решить, осуществляется генерация идей. Высказываются различные идеи и мнения без критики и оценки. Все идеи фиксируются.
На втором этапе осуществляется критическая оценка идей и с учетом этого анализа выбирается решение.
3 Метод номинальной групповой техники. Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций и состоит в том, что вначале эксперты излагают в письменном виде предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта.
Представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики. Затем каждый эксперт независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки выдвинутых проектов решений. Проект, который получил высшую оценку, принимается за основу решения.
Достоинством данного метода является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
4. Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы экспертов невозможен. Кроме того, в соответствии с методикой, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы для обеспечения независимости мнений.
Разработка осуществляется в следующей последовательности:
1. членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
2. каждый участник отвечает на вопросы независимо и автономно;
3. результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;
4. каждый член группы получает копию этого материала;
5. ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;
6. предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
5 Метод 635 является разновидностью «мозговой атаки». При использовании его шесть участников выдвигают три идеи, которые записываются на специальном бланке и поступают к другим участникам, которые дополняют их новыми тремя идеями, и так пять раз.
После записи всех идей (их 108) в работу включаются критики.
При использовании этого метода представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.
6 Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений – рингисё заключается в том, что вначале руководством фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигаются общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение.
Затем разработка проекта решения передается вниз, в те подразделения, где и будет реализоваться решение.
Следующим этапом является согласование с исполнителями проекта решения, выработка согласованного подхода к ее решению.
В завершении проводятся совещания, на которых обсуждаются конкретный путь решения проблемы, утверждение документа руководством фирмы.
Этот метод требует значительных затрат времени для разработки решения, но реализация решения осуществляется быстро.
Вторая группа методов – методы количественного решения. Методы данной группы основываются на использовании математических моделей для решения управленческих задач в условиях риска.
Количество конкретных моделей данной группы велико, их рассмотрение является предметом специальной учебной дисциплины, которая читается в Академии, поэтому мы рассмотрим лишь некоторые, наиболее распространенные типы моделей.
В зависимости от вида математических функций, положенных в основу моделей, различают:
1) модели линейного программирования – используются линейные зависимости. Примерами задач, которые могут быть решены с помощью этих моделей, являются:
· оптимальное распределение дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями;
· расчет производственной мощности, установление оптимального размера цеха, предприятия, и др.
2) модели динамического программирования – позволяют вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
3) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
4) модели теории игр – позволяют моделировать такие ситуации, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
5) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, в случае необходимости изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;
6) модели управления запасами – позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который обеспечивает [min] издержек на его создание и поддержание непрерывности производственного процесса; например, в банке – величины денежной наличности, в фирме – запас материалов, готовой продукции и др.;
7) графические модели:
tкр = 24
Рис.4 Сетевой график
· сетевые модели (рис. 4) – позволяют руководителю распределить выделенные ресурсы таким образом, чтобы достичь поставленной цели в заданный срок;
· дерево решений (рис. 5)– позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод применяется в сложных ситуациях, когда результат принимаемого решения влияет на последующие решения;
· причинно-следственная диаграмма («диаграмма Исикавы» или «рыбий скелет») (рис. 6).
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
2.1.1
2.1.2
2.2.1
2.2.2
3.1.1
3.1.2
3.2.1
3.2.2
3.3.1
3.3.2
Рис. 5 Дерево решений.
ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
 |  | ||||||||
 | |||||||||
| | |
Рис. 6 Диаграмма Исикавы
В завершении данного вопроса необходимо отметить, что основное назначение методов и моделей принятия решений – не выработка окончательного решения, а помощь руководителю в выработке и оценке возможных вариантов решений. Методы и модели для руководителя лишь инструмент, позволяющий установить оптимальное решение, но последнее слово остается за руководителем.