Организация как объект управления. Организационная система. Законы и принципы организационного управления.

Организация как объект управления. Организационная система. Законы и принципы организационного управления.

Организация – это группа людей, деят-ть которых сознательно координируют для достижения целей. Требования для организации - стр-ра 1)наличие минимум 2 людей, которые считают себя частью общей группы орг-й; 2)наличие 1 цели, которую принимают как общую все члены группы; 3)наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организации бывают:- формальные;- неформальные;- простые (имеет 1 цель);- сложные (имеет набор взаимосвязанных целей). Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Элементы орг системы:-производство; -маркетинг и сбыт; -финансы; -информация; -персонал, человеческие ресурсы.( элементы являются основными объектами орг управления). Другая сторона: Люди, Цели и задачи, Организационная структура, Специализация и разделение труда. Законы орг.управления: Общие законы развитияобъектив мира:1.Закон единства и борьбы противоположностей;2.закон отрицания отрицания;3.закон перехода колич-х изменений в кач-ые, и обратно.Специфич законы управления: 1. закон единства и целостности систем управления; 2. закон сохр-я пропорц-ти и оптимал соотн-я всех элементов; 3. закон зависимости эф-ти решения задач упр-я от объема используемой информации; 4. закон соотв-я потребного и располагаемого времени при реш-и задач упр-я; 5. закон единтсва и соподчиненности критериев эф-ти, используемых в процессе упр-я. Принципы организации: 1) Разделение труда 2)Полномочия и ответственность 3) Дисциплина 4)Единоначалие 5)Единство руководства и направления действий (одинаковые цели) 6) Подчинение частных, личных интересов общим 7) Вознаграждение8)Централизация и децентрализация 9)Иерархия 10) Порядок (Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте) 11) Справедливость 12) Стабильность персонала (постоянство состава) 13) Инициатива (Свобода предложений и осуществления) 14) Корпоративный дух (единение персонала).

Управленческий анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия (проводят управл-й анализ).Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия. Методы управленческого анализа:1. Ситуационный анализ; 2. Портфельный анализ; 3. Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; 4. Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам; 5. «Мозговой штурм», конференции и др методы коллективной работы; 6. Экспертные оценки; 7. Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей и т.д.).

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Блоки элементов: 1. Организационный блок (орг структура, орг культура, внутренние и внешние коммуникации). 2. Ресурсный блок (комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия). 3. Функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов на предприятии). 4. Технологический блок (научно-технический потенциал орг-ии). 5. Блок управления (общее руководство орг-ии, система управления и стиль руководства). Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации по 5-балльной шкале.

Целеполагание в менеджменте. Понятие и классификация целей. Требования к постановке целей. Система целей организации и методы ее построения. Метод управления по целям (МВО).

Целеполагание - постановка генер. цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением системы, стратегическими установками. Цель — четко и однозначно определенное, желаемое состояние системы или результата ее поведения, выраженные в критериях и их параметрах. Классиф-я целей:1. Период времени: *Стратегические *Тактические *Оперативные *Операционные 2. Содержание: *Экономические/Социальные *Организационные *Технические *Научные *Политические 3. Приоритетность: *Стратегическая(точно к цели) *Оперативная(в сторону цели) *Операционная(д/реш-я Оперативной задачи) 4. Повторяемость: *Постоянно решаемые *Разовые (новые) 5. Деловая среда *Внутренние *Внешние 6. Орг стр-ра: *Цели организации *Цели подразделений *Цели рабочего места 7. Функциональные подсис-мы: *Маркетинг *Инновации *Производство *Финансы *Персонал *Менеджмент. Цель - однозначно определенный желательный результат. Требования:- Конкретная (Specific) Измеримая (Measurable) Достижимая (Achivable) Ориентирована на результат (Result-oriented) Соотносимая с конкретным сроком (Timed) S.M.A.R.T.! Система целей должна быть направленна на достижение главной цели, упорядоченная, не противоречивая. Принцип построения дерева целей главная цель содержит описание конечного результата; реализация подцелей каждого последующего уровня явл-ся необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; кол-во уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры; описывать желаемые рез-ты, а не способы их достижения; подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; формир-е дерева целей заканчивается формулировкой задач. Управление по целям — Management by Objectives (сокр. — MBO) систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе. Пять базовых принципов: 1) Цели разрабатываются для орг-ии и для каждого ее сотрудника, цели сотрудников должны вытекать из целей орг-ии. 2) Цели разраб-ся «сверху вниз»для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику. 3)Участие в принятие решений- цели действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. 4) Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь. 5)Все цели должнысоответствовать правилу «SMART». Эффекты внедрения MBO:1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения. 2. Распределение ответственности м/у сотрудниками за достижение целей всей орг-ии, обеспечение вовлечения персонала в деятельность. 3. Увеличение удовлетворенности работой у персонала, улучшение отношений «менеджер-исполнитель». 4. Рост исполнительской дисциплины и скорость доведения целей и задач до исполнителей. 5. Увеличение инициативности и самостоятельности сотрудников в решении оперативных задач. 6. Создание условий для профессионального и карьерного роста сотрудников. 7. Повышение эффективности использования ресурсов, выявление неэффективных бизнес-процессов.

10. Стратегическое планирование. Методика разработки стратегии организации. Общие, функциональные и линейные стратегии.

Стратегическое планирование— алгоритм действий, предпринятых рук-вом, кот ведут к разработке специфических стратегий, предназнач-х для того, чтобы помочь орг-ии достичь своих целей. Стратегия – комбинация – из запланированных действий и быстрых решений по адаптации орг-ии к новой ситуации, возможностям получения конкурентных преимуществ и угрозам ослабления конкурентных позиций. Методика разработки стратегии организации. Матрица SWOT-Сильные стороны (Сил) – это конкурентные преимущ-ва Слабые стороны (Слаб) – это недостатки делающие компанию уязвимой перед конкурентами. Возможности (В) – обеспечение внутр ресурсами компании, варианты будущего развития. Угрозы (У) – явные и неявные факторы, обстоятельства, способные негативно повлиять на реализацию возможностей. Стратегии: 1-СилВ позволяет за счет исп-ния сильн сторон реализовать возможности (стратегия роста) 2-СилУ позволяет за счет сил сторон нейтрализовать/свести к min угрозы (наступательная стратегия) 3-СлабВ: преодоление слабой стороны за счет реализации возможностей. 4-СлабУ: позволяет одновременно нейтрализовать или свести к min угрозы и не дать проявиться слабым сторонам (стратегии сокращения, стабилизации)

ЕFAS (Exploratory Factor Analysis Исслед фактор)- для обобщения результатов анализа стратег факторов внеш среды. Исп-ся спец форма «Резюме анализа внеш стратег факторов» (IFAS), метод анализа готовности орг-ии реагир-ть на стратегические факторы с учетом предполаг значимости этих факторов. Для каждого фактора возможностей и угроз определяется вес, оценка, взвешанная оценка и даются комментарии. Правила заполнения формы IFAS: 1) в 1-й колонке указыв-ся 5-10 возможностей и 5-10 угроз 2) к каждому фактору присваивается вес на основе оценки вероятностного воздействия фактора на стра-кую позицию фирмы. Вес от 0 до 1, сумма весов равна 1. 3) дается оценка каждого фактора основанная на реакции фирмы на этот фактор. 5-ти бальная оценка: 1-незначительный; 2- ниже среднего; 3-средний; 4- выше среднего; 5– значительный. 4) опред-ся взвешенная оценка (вес*оценку) 5. Подсчитыв-ся +-я взвешенная оценка, отражающ степень готовности фирмы реагировать на факторы внешней среды.

PEST (P- политические, E- экономические, S- социальные, T – технологические) - факторы анализируют и опред состояние и тенденции изменения факторов, оцен-ют хар-р влияния фактора (+,-) и степень их влияния на д-ть орг-ии (-5 до +5). Опр-ют суммарное влияние всех факторов среды, разраб-ся план возмож ответ действий, оцен-ся степень влияния, сила и направл-ть с учетом принятых мер. Классификация стратегий по уровню иерархии: 1. общая (корпоративная) стратегия – стратегия, кот описывает общие направления роста орг-ии развития произв-но-сбытовой деятельности. Отличительные черты: - сложность т.к относится к орг-ии в целом - суть стратегии в определении наборов продуктов Корпоративная стратегия включает: А. решение о диверсификации деятельности Б. распределение ресурсов между хоз подразделениями В. Изменение структуры компании Г. Решение о слиянии, приобретении и др видов интеграции Д. единая структурная ориентация всех структурных подразделений 2. функциональные стратегии –стратегии кот разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной стратегии, на практике воплощается в планах отдельных подразделений (НИОКР, кадрового, маркетингового отдела и т.д.) Цель распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения данного отдела в рамках общей стратегии. 3. линейные (операционные) стратегии опред, как управлять ключевыми организац-ми звеньями (заводами, складами, отделом продаж) и как обеспечить выполнения важных задач.

Контроль как функция управления. Функции, принципы, методы контроля. Виды и этапы контроля. Контроллинг. Требования к эффективному контролю.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей кот явл-ся количественная и качественная оценка и учет результатов работы орг-ии. Выделяют 2 направления: - контроль для оценки полученного результата; - контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Функции контроля:1. Выявление отклонений от требований нормативных актов различных уровней.2. Анализ причин отклонений (в т. ч. кадровых). 3. Коррекция (разработка предложений по устранению выявленных нарушений).4. Профилактика (разр-ка мер по недопущению таких нарушений в дальнейшем). 5. Правоохрана (привлечение к ответственности лиц, допустивших нарушения). Принципы контроля:1. Соответствие кон-ля стратегии орг-ии. 2.Результативность контроля (правильный подбор стандартов контроля, кот адекватно отражают контролируемый предмет). 3. Системность контроля (Контрольные ф-ии должны быть интегрированы во все ф-ии орг-ии и находиться во взаимосвязи). 4. Адаптивность контроля (способность в режиме реального времени перестраиваться под изменения, происходящие на предприятии ). 5. Оптимальность контроля. 6. Экономичность контроль (задача, стоящая перед ним, приносить прибыль).

Методы контроля:метод сопоставления *сравнения факторов *метод обследования процессов *наблюдения *опросы, и т.д. Виды кон-ля:Предварительный контроль -на этапе планирования и формирования стр-ры орг-ии. Текущий контроль - проверка фактических результатов работы. Своевременно выявить отклонения фактического состояния от планового. Заключительный кон-ль – осущ-ся после выполнения определенных работ. Этапы кон-ля:1. Установление стандартов. (Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении кот поддается измерению) надо опред временные рамки и конкретный критерий, по кот оценивается работа. 2. Сопоставление достигнутых рез-тов с установленными стандартами - менеджер должен определить, насколько достигнутые рез-ты соответствуют его ожиданиям. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. Контроллинг — это комплексная сис-ма всех видов кон-ля (контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деят-тью предпр-й), обширную сис-му информац-го снабжения предприятия, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планир-я и сис-му менеджмента кач-ва). Требования к эфф-му контролю:1. Стратегическая направленность контроля (главное условие его эфф-ти) 2. Ориентация на результаты. 3.Соответствие контролируемому виду деятельности (неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию) 4. Своевременность(выявленные отклонения необходимо устранять, прежде чем они примут серьезные размеры) 5. Гибкость контроля(необходима для приспособления к происходящим изменениям) 6. Экономичность и простота. 7. Ориентированность на человеческий фактор (требует от контроля объективности и доброжелательности).

Коммуникации в управлении: понятие и виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Коммуникационные сети и коммуникационные стили. Требования к эффективным коммуникациям.

Коммуникация- это процесс обмена идеями и информ-й м/у 2 и более людьми, ведущий к взаимному пониманию. Цели коммуникаций:1. Обеспечение эфф-го обмена инф-й м/у субъ-ми и объ-ми управления. 2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией. 3. Создание информац-х каналов для обмена инф-й м/у отдельными сотрудниками и группами, и координации их задач и действий. 4. Регулир-е и рационализация информац-х потоков. Виды комм-ии: *межличностные/организац-е комм-ии (на основе устного общения/письменного обмена информацией); *межличностные комм-ии(формальные – опред-ся политикой, правилами, опред орг-ии и осущ-ся по формальным каналам; - неформальные- не следуют общим правилам, осущ-ся согласно сис-ме личных отношений м/у работниками орг-ии); *межличностные ком-ии(вербальные/невербальные); *формальные орг. комм-ии(вертикальные (инф-я перемещается с одного уровня иерархии на др) и горизонтальные (м/у различн подразделениями, предназначающиеся для координации деят-ти различных подразделений)); *вертикальные комм-ии(восходящие/нисходящие). Коммуникационный процесс - это процесс обмена инф-цией м/у 2 или более людьми.Цель - обеспечить передачу и понимание инф-ии, являющейся предметом обмена.

4 базовых элемента коммуникац-го процесса:1. Отправитель — лицо генерирующ идею/ собирающее инф-ю и передающее ее; 2. Сообщение; 3. Канал – ср-во передачи инф-ии (устная передача, совещания, телефонные переговоры, электронная почта); 4. Получатель (адресат) - лицо, кот предназначена инф-я и кот интерпретирует её. Этапы коммуникационного процесса:1. Зарождение идеи или отбор информации; 2. Выбор канала передачи информации;3. Передача сообщения;4. Интерпретация сообщения. Коммуникационная сеть- это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Комм-я сеть включ потоки посланий или сигналов м/у 2 или более индивидами. Сеть состоит из вертикальных( от нач-ва к подчин-м), горизонтальных (м/у = по ур-ню) и диагональных связей (с др начальниками, др подч-ми). Типы сетей: “кружок” члены группы могут коммуницировать то-ко с теми, кто расположен рядом с ними.“колесо” подчиненные коммуницируют друг с другом ч/з своего начальника. Типа “Y”. Централизованные сети, эфф-ны, если решаются простые проблемы. “цепочка”нет лидера менее централиз-на. «Всеканальные сети» необходимо участие всех в решении сложных проблем. Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимод-е с др.(2 переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи).

Эффективная коммуникация отвечает следующим требованиям:· достоверности,· реальности,· объективности,· своевременности,· адресности,· обратной связи,· дозированности с т.з. такого критерия как «важное значение для достижения цели организации»,· доступности (прозрачности).

Организация как объект управления. Организационная система. Законы и принципы организационного управления.

Организация – это группа людей, деят-ть которых сознательно координируют для достижения целей. Требования для организации - стр-ра 1)наличие минимум 2 людей, которые считают себя частью общей группы орг-й; 2)наличие 1 цели, которую принимают как общую все члены группы; 3)наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организации бывают:- формальные;- неформальные;- простые (имеет 1 цель);- сложные (имеет набор взаимосвязанных целей). Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Элементы орг системы:-производство; -маркетинг и сбыт; -финансы; -информация; -персонал, человеческие ресурсы.( элементы являются основными объектами орг управления). Другая сторона: Люди, Цели и задачи, Организационная структура, Специализация и разделение труда. Законы орг.управления: Общие законы развитияобъектив мира:1.Закон единства и борьбы противоположностей;2.закон отрицания отрицания;3.закон перехода колич-х изменений в кач-ые, и обратно.Специфич законы управления: 1. закон единства и целостности систем управления; 2. закон сохр-я пропорц-ти и оптимал соотн-я всех элементов; 3. закон зависимости эф-ти решения задач упр-я от объема используемой информации; 4. закон соотв-я потребного и располагаемого времени при реш-и задач упр-я; 5. закон единтсва и соподчиненности критериев эф-ти, используемых в процессе упр-я. Принципы организации: 1) Разделение труда 2)Полномочия и ответственность 3) Дисциплина 4)Единоначалие 5)Единство руководства и направления действий (одинаковые цели) 6) Подчинение частных, личных интересов общим 7) Вознаграждение8)Централизация и децентрализация 9)Иерархия 10) Порядок (Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте) 11) Справедливость 12) Стабильность персонала (постоянство состава) 13) Инициатива (Свобода предложений и осуществления) 14) Корпоративный дух (единение персонала).