Стратегическое управление: цели, задачи и виды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходи­мых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организа­ции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела боль­шое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация пре­дусматривает участие всех уровней управления.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коор­динация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса.

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из виде­ния руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные измене­ния в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут поме­шать организации в достижении своих целей. Таким образом создается некий иде­ал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

1. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании в части организа­ционного потенциала (маркетингового, производственного, финансо­вого, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реаль­но может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат по­добной диагностики — модель реальной ситуации .

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение по­ставленных целей в будущем?

В модели, представленной на рисунке видно, что переход организации из исходного состояния в желаемое (напри­мер, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить раз­ными путями.

Путь «а» подразумевает быстрые и радикальные изменения в орга­низации на первоначальном этапе стратегического управления, а за­тем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь «b» предполагает чередование радикальных перемен с периодом ос­мысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению'.

• обеспечение направленности развития всей организации посред­ством постановки целей и задач;

• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отве­чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добивать­ся конкурентных преимуществ, что дает возможность организа­ции выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

• возможность для руководителей оценивать альтернативные ва­рианты распределения ресурсов организации и принимать ско­ординированные решения на всех уровнях управления, связан­ных с действующей стратегией;

• создание среды, способствующей активному, творческому, ини­циативному управлению и противодействующей пассивному ре­агированию на изменившуюся ситуацию.

Для современной организации актуальной проблемой является одно­временное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения: приростный и предпринимательский

Стратегическое управлениесвязано с по­становкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой,, которые позволяют ей до­биться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействи­ям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ дей­ствий можно расценивать как не только возможный, но и предпочти­тельный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выжива­ние. Предпринимательский стиль организационного поведения ха­рактеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению буду­щих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему.

Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам к окружаю­щей среде.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать оп­ределенными творческими качествами. В целом задача менеджера, за­нимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспече­нии постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;

• создать организационную структуру и культуру, способствую­щие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, техноло­гию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегиче­скими изменениями;

• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполните­лей), способных провести стратегические изменения.

Отличительный признак	Стратегическое управление	Оперативное управление
Основное назначение организации	Выживание в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг
Способ достижения целей	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Эффективное использование внутренних ресурсов
Важность фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Роль персонала	Работник - основа организации, источник ее благополучия	Работник - один из ресурсов организации, исполнитель работ
Критерии эффективности	Гибкость, готовность к изменения	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Оперативное управление,в отличие от стратегического, исполь­зует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предо­ставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами де­ятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-тех­ническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслу­живание.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большин­ства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он ха­рактеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных характеристик, соответствующих различным режимам управления, показывает, что страте­гическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время как оперативное управление ус­тойчиво к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организа­ционного поведения.