Организационные структуры управления предприятиями размещения и питания
Структура управления туристским предприятием– упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирования как единого целого.
На конкретную структуру управления влияют:
· масштаб и структура самой организации;
· технологические факторы;
· экономические факторы;
· человеческий фактор;
· естественные факторы.
Управлять организационной структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации.
В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.
Теория и практика менеджмента предполагает два типа структур управления: иерархическую и органическую.
К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
1. Линейная организационная структура управления –во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев, обеспечивая прямое воздействие на объект управления (рис. 3).
 |
Рисунок 3 - Линейная организационная структура управления,
где И – исполнитель
Основные достоинства и недостатки данного вида структур представлены в табл. 1.
Таблица 1 - Особенности линейной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| Простота организационной структуры; полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; единство и четкость распоряжений; согласованность действий руководителей | Предъявление жестких требований к руководителю, который должен быть компетентным во всех сферах (производство, сбыт, бухучет и т.д.) |
2. Функциональная организационная структура управленияпредполага
ет деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации: производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д. (рис. 4).
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих условиях.
 |
Рисунок 4 - Функциональная организационная структура управления
предприятием, где И - исполнитель
Функциональная организационная структура также имеет свои плюсы и минусы (табл. 2).
Таблица 2 - Особенности функциональной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов | Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедур принятия решений; чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
|
 |
|
 |
Рисунок 5 - Линейно-функциональная организационная структура управления
Характеристика линейно-функциональной организационной структуры приведена в табл. 3.
Таблица 3 - Особенности линейно-функциональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов | Недостаточно четкая ответственность, т.к. сотрудник, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; опасность конфликтов линейных и функциональных структур; отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями предприятия; чрезмерно развитая система связей по вертикали |
Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
4. Дивизиональная организационная структура управления –действуют несколько самостоятельных производств (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы (рис. 6).
 |
Рисунок 6 - Упрощенная схема дивизиональной организационной структуры
Структуризация организации индустрии сервиса и туризма производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Они подчиняются вышестоящему органу, который координирует их деятельность (рис. 7).
 |
| ||||
 |
| ||||
 |
| ||||
 |
|
Рисунок 7 - Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной
структуры
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. Черты дивизиональной организационной структуры приведены в табл. 4.
Таблица 4 - Особенности дивизиональной структуры управления
| Преимущества | Недостатки |
| Ориентация на источник прибыли; децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; скоординированное управление; обеспечивается более тесная связь производителя турпродукта с потребителем; быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде, быстрая адаптация к рыночным условиям | Сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.д.; дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата |
К органическому типу структур относятся: проектная и матричная организационная структуры.
1. Проектная организационная структура управления –формируется в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Проектная группа работает на временной основе. В ее состав включаются необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т.д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого. Для реализации задач координации деятельности разных проектных групп в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
2. Матричная организационная структура управления – синтез проектных и функциональных организационных структур в расчете на определенный проект. Руководитель проекта создает коллектив, который состоит из представителей функциональных подразделений для выполнения всего комплекса работ (рис.8).
 |
| Исследование и разработка турпродукта | Осуществление туристской деятельности | Снабжение | Бухучет, контроль | Кадры и техника безопасности | |
   | |||||
 Руководители проекта А | Группа специалистов-разработчиков | Группа менеджеров по туризму | Группа снабжения | Группа бухгалтеров, экономистов | Группа кадровых служащих |
 Руководители проекта Б | Группа специалистов-разработчиков | Группа менеджеров по туризму | Группа снабжения | Группа бухгалтеров, экономистов | Группа кадровых служащих |
Рисунок 8 - Упрощенная схема матричной структуры управления
В основе структуры лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Преимущества и недостатки матричной организационной структуры приведены в табл. 5.
Таблица 5 - Особенности матричной организационной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| Повышение эффективности использования персонала; гибкость организационной структуры; повышение компетентности принятия решения на различных уровнях; обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющейся ситуации | Дуализм управления; возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах; сложность, грамотность, плохая приспособленность такой структуры к работе в критических ситуациях |