Процесс управления: основные этапы. Участники процесса принятия решений. Стадии принятия управленческих решений.

процесс принятия решений включает Шесть этапов.

1. Определение необходимости решения.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3. Выдвижение альтернатив.

4. Выбор предпочтительной альтернативы.

5. Реализация выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

• В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

• Когда оно возникло?

• Где оно возникло?

• Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

• Насколько срочно необходимо решить проблему?

• Каким образом события связаны между собой?

• Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.

Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.

Управленческое решение – это деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, а также информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Решения основывается на анализе текущей деятельности организации с выделением областей, требующих изменений. В таком процессе определяются сущность и актуальность проблемы, требующей решения. В результате анализа формулируется проблема с перечнем причин, вызвавших эту проблему. Только после этого осуществляется постановка цели, предполагающей решение возникшей проблемы. Далее разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах.

Каждое решение представляет собой своего рода компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне положительным. Недостатки принимаемых решений могут быть даже очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее подходящими, поэтому руководитель должен уметь устранять их.

Определение причины сложившегося затруднительного положения уже наполовину означает ее решение. Критерии разрабатываются в зависимости от возникшей ситуации, финансовых возможностей предприятия, потенциальных препятствий и последствий, возникающих после принятия решения. Разработка подобных критериев как бы оберегает организацию от принятия решений, которые будет невозможно реализовать.

После анализа ситуации необходимо разработать наибольшее количество возможных вариантов решений подобной проблемы и составить из них своеобразную базу данных. Такой процесс позволяет в более короткие сроки найти оптимальный и объективный выход из сложившейся ситуации.

Существуют методы принятия решений:

1) индивидуальный (решения принимаются только ответственным лицом, т. е. руководителем);

2) коллективный (решения принимаются в процессе совещания).

Выбор какой-либо альтернативы следует согласовать с исполнителями и людьми, заинтересованными в положительном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется. Для этого должна быть составлена детальная программа по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств. Контроль позволяет следить за процессом исполнения и вносить в него какие-либо изменения. Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями.