Критерии выбора торговых посредников
| Стратегическое рассмотрение | Тактическое рассмотрение |
| Планы расширения своей деятельности | Знание местного рынка |
| Ресурсные возможности | Наличие торговых площадей и оборудования |
| Управленческая компетентность | Удобное расположение для потребителей |
| Охват рынка | Знание продукта |
| Желание вступить в партнерские отношения | Профессионализм торговых работников |
| Лояльные отношения | Уровень сервиса |
Критерии выбора перевозчика
| № п/п | Наименование критерия (показателя) |
| Надежность времени доставки (транзита) | |
| Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери» | |
| Общее время транзита «от двери до двери» | |
| Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа | |
| Финансовая стабильность перевозчика | |
| Наличие дополнительного оборудования (по грузопереработке) | |
| Частота сервиса | |
| Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза | |
| Потери и хищения груза (сохранность груза) | |
| Экипирование отправок | |
| Квалификация персонала | |
| Отслеживание отправок | |
| Готовность перевозчика к переговорам об изменении сервиса | |
| Готовность схем маршрутизации перевозок | |
| Сервис на линии | |
| Процедура заявки (заказа транспортировки) | |
| Качество организации продаж транспортных услуг | |
| Специальное оборудование |
Не существует универсального набора критериев, который был бы применим к любой компании в любых условиях. Как правило, существует основополагающий принцип, которым может воспользоваться любая фирма. Он звучит следующим образом: чем более избирательной является политика сбыта компании, тем больше будет критериев и тем более жесткими они будут, и наоборот.
Подбор кандидатов может проводиться с использованием ряда источников информации. Если производитель имеет свой собственный торговый персонал, то он является наилучшим источником, поскольку эти люди располагают информацией о возможных участниках канала в различных регионах.
К другим полезным источникам относятся потребители, сторонний торговый персонал, рекламные и торговые выставки. Обычно для подбора кандидатов для каналов сбыта используется совокупность этих источников независимо от того, находятся ли они на уровне оптовой или розничной продажи.
После того как группа кандидатов отобрана, их необходимо оценить по критериям и выбрать тех, кто на самом деле станет участником канала. Этот отбор может проводиться единолично менеджером (например, менеджером по продажам) или коллегиально. В зависимости от важности принимаемого решения такой совет может включать представителей высшего звена управления, включая генерального директора или даже председателя совета директоров, в случаях, когда решение имеет большую стратегическую важность.
На последнем этапе центральной проблемой является понимание того, что процесс отбора - это обоюдный процесс. Не только производители выбирают оптовых и розничных продавцов, различных агентов и брокеров, но и эти посредники также выбирают производителей. На самом деле довольно часто всем процессом выбора управляют крупные и влиятельные компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей. Следовательно, производитель, который хотел бы воспользоваться услугами участника канала сбыта, должен убедить его в том, что продажа его товара будет выгодной. Учитывая высокое качество работы оптовых и розничных торговых фирм наших дней, обеспечиваемое использованием лучших компьютеризированных систем, производитель должен будет представить себя и свою продукцию в выгодном свете, чтобы заинтересовать таких продавцов.
Вне зависимости от препятствий, с которыми столкнется компания при выборе посредников, она должна, по крайней мере, определить желаемые их характеристики. Стоит обратить внимание (помимо вышеперечисленных критериев) на стаж работы претендента на рынке, какими сферами бизнеса он занимался, на темпы роста и отчет о прибылях и убытках, платежеспособность, умение работать с другими организациями, репутацию. Если посредниками являются торговые агенты, производителю необходимо поинтересоваться, какими еще товарами они занимались, какова численность торгового персонала, уровень его подготовки. Если в качестве посредника выступает универмаг, требующий права эксклюзивного распределения, следует оценить его расположение, потенциал дальнейшего роста, тип покупателей.
При оценке можно также использовать анализ слабых и сильных сторон каждого потенциального участника канала сбыта. Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо.
При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей.
Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.
Основными критериями, по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:
· уровень качества услуг;
· возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;
· гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;
· скорость поставки товара и выполнения заказа;
· надежность поставки товара установленного объема в необходимые сроки;
· квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;
· возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.
ВОПРОС № 6: Программы стимулирования посредников
Для того чтобы посредники выполняли свои обязанности наилучшим образом, они должны быть должным образом мотивированы.
Термин мотивация в контексте управления каналами распределения применяется для обозначения действий производителя, предпринимаемых для обеспечения кооперации между производителем и посредником, позволяющих реализовать стратегию канала и решить поставленные задачи.
Поскольку усилия производителя по мотивации участников каналов предпринимаются в условиях межорганизационного маркетингового канала, то этот процесс оказывается часто более сложным и, естественно, более опосредованным, чем в условиях организационной структуры одной фирмы.
Мотивация в рамках канала распределения может рассматриваться как последовательность следующих шагов:
1.Получение информации о потребностях и проблемах участников канала;
2.Предоставление поддержки участникам канала для удовлетворения их потребностей и решения проблем;
3.Обеспечение постоянного лидерства для управления каналом.
Несмотря на то, что стадии процесса мотивации последовательны, процесс является замкнутым благодаря наличию постоянной обратной связи на стадиях 2 и 3.
Участники канала распределения являются независимыми предпринимателями и имеют свои собственные задачи, стратегии и особенности работы. Кроме того, являясь независимыми предпринимателями, они имеют и собственные потребности и проблемы, которые могут отличаться от тех, с которыми сталкивается производитель. Следовательно, если производитель хочет добиться кооперации со стороны участников канала, то для того, чтобы помочь в удовлетворении потребностей и решении их проблем, он должен выяснить их природу. Производитель определяет конкретные потребности и проблемы участников канала в основном путем активного, а не реактивного поведения, которое означало бы, что он просто сидит и ждет, пока информация об участниках канала поступит сама собой.
Эффективные активные методы включают:
· изучение участников канала с помощью собственных источников информации;
· изучение внешних источников информации;
· создание совместных комитетов с посредниками.
Исследование нужд и потребностей посредников с использованием собственных источников информации заключается в том, что производитель использует те же самые возможности, которые использовались при изучении конечных потребителей.
Внешние источники информации могут использоваться теми компаниями, которые не обладают внутренним исследовательским потенциалом, или теми, кто хотел бы избежать предвзятости, которая может присутствовать при проведении собственных исследований.
Совместные с участниками канала распределения комитеты состоят из представителей оптовиков или розничных продавцов и менеджеров производителя, которые регулярно встречаются (например, два раза в год) в какой-либо нейтральной обстановке. Такое близкое взаимодействие между производителем и участниками канала сбыта может способствовать доверительному обмену мнениями, в процессе которого выявляются потребности и проблемы участников канала, которые не проявляются в ходе обычных деловых отношений.
Поддержка, т.е. помощь в удовлетворении потребностей участников канала распределения и решении их проблем, может предоставляться различными путями, начиная от неформального подхода (интуитивного), до создания формальных и детально продуманных партнерских взаимоотношений и стратегических альянсов.
Неформальный подход, также называемый кооперативной поддержкой, наиболее часто встречается в слабо структурированных традиционных каналах сбыта. Чаще всего производитель предлагает рекламную поддержку и иные услуги по товародвижению и стимулированию. Например, конкурсы или множество иных мероприятий, помогающих посреднику протолкнуть продукцию производителя на рынок или справиться с конкретной потребностью или проблемой.
Партнерства и стратегические альянсы, напротив, представляют собой более значимое и продолжительное сотрудничество между производителем и участниками канала сбыта. Оказываемая производителем поддержка основана на глубоких познаниях в отношении потребностей и проблем участников канала и обычно предоставляется на более долгосрочной основе. В результате ожидается достижение определенного результата, который количественно определяется производителем совместно с участниками канала сбыта.
Даже хорошо продуманные действия по мотивации, основанные на попытке понять потребности и проблемы участников канала, в сочетании с отлаженной программой поддержки, для обеспечения их эффективности все равно требуют постоянного лидерства. Другими словами, для того, чтобы заниматься неизбежными изменениями и непредвиденными проблемами, такими как новые формы конкуренции, совершенствование технологии и государственное регулирование, кто-то должен быть главным. Несмотря на то, что производитель не всегда может играть роль лидера и немедленно решать все проблемы, важно, чтобы поддержка всегда была обеспечена и позволяла влиять на положение дел в долгосрочном периоде, а не только в период проведения новой мотивационной кампании.
ТЕМА 26: ПРЯМОЙ МАРКЕТИНГ