Культурные шумы в коммуникационном процессе

Эффективность коммуникации в международном контексте определяется тем, насколько близко и адекватно отправитель и получатель сообщения, представля­ющие различные культуры и являющиеся носителями разных языков, восприни­мают и интерпретируют значение одного и того же сообщения. Если эти значения отличаются, то эффективная коммуникация не достигается. Пример: американ­ская фирма решила увеличить производительность труда персонала, состоящего из японских работников. Фирма при этом рассчитывала на их личную инициати­ву, предлагая дополнительное вознаграждение за рост производительности тру­да. Однако план, который до этого был успешно реализован в США, здесь потер­пел неудачу, ибо японские работники привыкли работать в группе и получать соответственно вознаграждение за групповые результаты.

Процесс интерпретации, посредством которого индивид приписывает наблю­даемым и переживаемым событиям или действиям другого индивида определен­ные причины, в социальной психологии рассматривается как атрибуция. В меж­культурных контактах существование атрибуций и их влияние на переработку информации прослеживаются особенно отчетливо. Об этом свидетельствует при­мер в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Культурные шумы в международной коммуникации

Поведение	Атрибуция
Американец: «Сколько необходимо времени, чтобы закончить отчет?»	Американец: Я прошу принять участие в деле
Грек: Его поведение не имеет смысла. Он — босс
Грек: «Я не знаю, сколько у меня есть времени»	Американец: Он не хочет брать ответственность на себя
Грек: Пусть он даст распоряжение
Американец: «Вам лучше знать, сколько необходимо времени»	Американец:
Грек:
Грек: «10 дней»	Гоек: Дам любой ответ, только бы отвязаться
Американец: Он не может правильно оценить время. Предложение неадекватно
Американец: «Пусть будет 15 дней. Согласны? Вы сделаете это за 15 дней?»	Грек: Это приказ
Американец: Я предлагаю ему контракт
Грек: «ОК»
На самом деле для выполнения отчета требовалось 30 дней. Так что греку пришлось работать круглыми сутками, но к концу 15-го дня ему еще оставалось работы на один день
Американец: «Где отчет?»	Американец: Выполнил ли грек отчет
Грек: Он требует отчет
Грек: «Будет завтра»
Американец: «Но мы договаривались на сегодня»	Американец: Я должен научить его соблюдать контракт
Грек: Какой глупый и некомпетентный начальник! Отдал неверное распоряжение, так еще и не в состоянии оценить, что работу, на выполнение которой требовалось 30 дней, я выполнил за 16 дней
Грек подал заявление на увольнение	Американец удивлен
Грек: Я не могу работать с таким человеком

Источник: Triandis Н. С. Interpersonal behavior. — Monterey. CA: Brooks/Cole, 1977. — P. 248."

Как можно было избежать такого исхода? У нас нет достаточной информации о персоналиях и о контексте данной ситуации, кроме предположения, что она могла иметь место в греческом подразделении международной (американской) компании. Однако можно осуществить анализ с точки зрения культурных пере­менных, задействованных в данном коммуникационном процессе.

В первую очередь деловые культуры отличаются по их восприятию роли ме­неджера. Прежде всего речь идет о том, кто должен принимать решения в органи­зации и кто несет ответственность за это. В приведенном примере американец полагает, что его роль как менеджера состоит в делегировании полномочий и от­ветственности и поощрении самостоятельности. Он рассматривает роль подчи­ненного, не учитывая, понимает ли последний ее. В представлении же грека, аме­риканский менеджер — это босс, и он должен отдавать распоряжение о сроках выполнения работы. Поведение американца он расценивает как несоответствую­щее такому представлению, и потому ему кажется, что начальник — «глупый и некомпетентный», так как отдал неверное распоряжение и не оценил выполнен­ную работу. Американскому менеджеру следовало принять во внимание, какого поведения от него ожидают греческие сотрудники, и затем либо действовать в соответствии с этим, либо более внимательно изучить эту ситуацию.

Если к данной ситуации применить классификацию управленческих моделей, разработанную Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампдэн-Тернером (Charles Hampden-Turner), то здесь налицо противостояние культур типа «Семья» (к ней больше тя­готеет корпоративная культура Греции) и «Управляемая ракета» (скорее всего, ее представляет в данном примере американский менеджер).¹⁵ Отношения в «Се­мье» отличаются иерархическим централизмом при низкой степени формализа­ции, а ее руководитель — «отец» — пользуется уважением в силу возраста, связей, образования, опыта и т. д. Кроме того, подразумевается, что он знает все малень­кие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т. д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям». Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирова­ние остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома. Ценности и ориентиры культуры «Управляемая ракета», стратегия и ориентация на долгосрочную цель не всегда воспринимаются в «Семье», поскольку в ней главное — это роль началь­ника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение.

В каждой из стран, которые представляют в данном примере американский менеджер и греческий сотрудник, существуют свои системы ценностей и пове­денческих стереотипов национальной деловой культуры. Они определяют тот или иной тип корпоративной культуры, различия между которыми, в свою оче­редь, объясняют разные подходы к решению одной и той же управленческой про­блемы и наличие культурных шумов в международной коммуникации.