Побег из тюрьмы психики

Многие руководители не обращают внима­ния на свой внутрен­ний мир

Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир. По сути, они занимают себя (с помощью «маниакальных защитных ме­ханизмов») просто для того, чтобы не оставалось времени на размышления. Редко это бывает созна­тельным уклонением, но это, тем не менее, укло­нение. Они бегут все быстрее и быстрее, плохо по­нимая, зачем и куда они бегут. Они похожи на крыс

на бегущей дорожке.

Многие из тех служащих, с которыми я разговаривал, застряли в «тюрь­ме психики». Но они редко пытаются убежать из навязанной ими же са­мими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессозна-

68__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

тельным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаружи­ваете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!»

Задача для тех, кто застрял, состоит в том, чтобы найти выход из этой тюрьмы — найти другие, лучшие способы делать вещи. Хотя к 30 годам от 2/3 до 3/5 личности человека уже сформированы (в соответствии с оценками некоторых эволюционных психологов), всегда есть возможность измениться. Психическое здоровье заключается в возможности выбора. А у нас есть выбор, всегда. Правда, наш внутренний мир в целом не меняет­ся — некоторое количество «записей» неизбежно — но мы можем решить действовать не в соответствии с нашими привычными желаниями.

Все мы должны быть архитекторами своей судьбы, авторами своего собственного сценария. Если мы передадим написание этого сценария другим, мы не будем жить, мы будем просто играть роль. Намного лучше владеть своей жизнью. И мы это можем, если хотим открыть для себя возможности перемен.

Примечание к Главе 2:

Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограни­ченную пользу при измерении эмоционального развития, так как мно­гие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на ре­зультаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

Синдром устрицы

Те, кто знают, не говорят; те, кто говорят, не знают.

ЛАО-ЦЗЫ

Нельзя войти дважды в одну и ту же реку.

ГЕРАКЛИТ

Устрицы прекраснее любой религии... В Христианстве или Буддизме нет ничего, что было бы похоже на благожелательную неэгоистичность устрицы.

САКИ

Т

Многие люди так со­противляются пере­менам, что тоже могут цементироваться на одном месте

ихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться».

Решив это, устрица крепится головой к камню и

остается там до конца своей жизни. Я обнаружил,­

что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации (Анкета 3.1).

70__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

АНКЕТА 2.5
Насколько широк Ваш спектр эмоции?
Выберите ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ для ответа на следующие утверждения. Будьте честны с собой, насколько это возможно. (Я понимаю, что это будет не просто.)   ДА НЕТ НЕ ЗНАЮ   · Мне нравится принимать все решения самому · Я скорее пассивен, чем активен в принятии решений · Меня обвиняли в синдроме «вас-сюда-не-звали» · Я не люблю, когда люди мне противоречат · Я часто проявляю нетерпение, когда слушаю других · Обычно я прав в том, что делаю · Мне не всегда удается четко формулировать свои приоритеты · Я предпочитаю оставлять при себе информацию о делах и финансовом положении компании · Я бываю очень подозрительным · Я часто прихожу в бешенство от плохих новостей · Обычно я делю людей на две категории: тех, кто со мной, и тех, кто против меня · Мне нравится, когда люди от меня зависят · Есть большие расхождения между моим представлением о будущем компании и мнем других · Я обычно виню других, если дела идут плохо · Я быстро обижаюсь · Я люблю хвалиться; я с удовольствием рассказываю другим о своих успехах     Если на большинство вопросов Вы ответили утвердительно, возможно, Вам следует пе­реоценить процесс принятия решений в Вашей компании. Есть опасность, что Вы под­вержены синдрому устрицы. Если Вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, Вы ведете свою компанию к неудачам

.

Синдром устрицы 71