Органическая организационная структура управления

Органические (адаптивные) организацииявляются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Данная модель предполагает:

­ проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности;

­ отказ от излишней формализации и бюрократизации про­цессов;

­ ориентацию на проблемы;

­ сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции меж­ду персоналом;

­ полицентризм и смена лидеров в зависимости от реша­емых проблем;

­ импровизация ценится выше, чем планирование.

Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления:

­ высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;

­ решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

­ обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

­ главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;

­ творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

­ правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

­ распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

­ имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

­ ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, разви­тие и самоорганизацию персонала.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руково­дитель, отвечающий за реализацию про­екта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная полуавтономная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и чле­ны проектной команды (рис.3.17).

Рис. 3.17. Проектная структура управления

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как:

­ целостный характер деятельности;

­ участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

­ четко сформулированный конечный результат деятельности;

­ ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Преимущества проектной структуры управления:

­ высокая гибкость;

­ члены проектной команды и ее руководи­тель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;

­ сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

­ данная структура является наименее бюро­кратизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды;

­ при реа­лизации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством;

­ возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию;

­ в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный под­ход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля;

­ данная структура является идеальной ор­ганизационной базой для решения проблем инновационного характера.

Недостатки проектной структуры управления:

­ очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;

­ продол­жительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирова­ния команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотноше­ний внутри коллектива;

­ не исключено, что нор­мальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта не­обходимого управленческого опыта и спо­собностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде;

­ дробление ресурсов между проектами;

­ сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

­ усложнение процесса развития организации как единого целого;

­ дублирование существую­щих в организации функциональных служб;

­ по завершении проекта или отказе организа­ции от проекта возникает проблема с трудоус­тройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.

Матричная структура управления – это структура, которая применяется, когда хо­тя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рын­ка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д.

Рис.3.18.Матричная структура управления

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно.

Преимущества матричной структуры:

­ лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

­ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

­ более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

­ позволяет перераспреде­лять функциональных специалистов между про­ектами, избегать дублирования функциональных служб;

­ отсутствует проблема трудоустрой­ства специалистов по завершении проекта;

­ относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

­ улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

­ любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

­ сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

­ чрезвычайно сложна в управлении, трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

­ значительное уве­личение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два началь­ника;

­ необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

­ ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удли­нение сроков принятия решений из-за необ­ходимости многочисленных согласований;

­ высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

­ частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

­ низкая лояльность работников вследствие частных переходов из одного проекта в другой;

­ отсутствие четкости в должностных инст­рукциях, отношениях с начальством и на­правлениях коммуникаций;

­ невозможность планирования индивиду­ального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров;

­ необходимость постоянно сражаться за ре­сурсы, признание и вознаграждение;

­ возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций.

Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 3.19).

Рис. 3.19.Бригадная структура управления

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы:

­ автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

­ самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

­ замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

­ число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимущества бригадной структуры:

­ сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

­ гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

­ возможность применения эффективных методов планирования и управления;

­ сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

­ усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры);

­ сложность в координации работ отдельных бригад;

­ высокая квалификация и ответственность персонала;

­ высокие требования к коммуникациям.