Механизм и политика антикризисного финансового управления предприятием

Глава 1. Теоретические аспекты управления издержками в антикризисной стратегии современного предприятия

Механизм и политика антикризисного финансового управления предприятием

На сегодняшний день термины «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются одними из самых часто употребляемых в сфере бизнеса. В одних случаях под ними понимают управление предприятием в условиях общего кризиса национальной экономики, в других - управление хозяйствующим субъектом в преддверии грядущего финансового краха, третьи же связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках процедуры банкротства. Столь разносторонний подход к данному вопросу, полагаем, обуславливает необходимость проведения комплексного исследования сущности антикризисного управления предприятием, которое следует начать с анализа всего многообразия толкований изучаемого нами специфического вида управления ведущими экономистами.

В частности, специалистами западноевропейской экономической мысли антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». У

Дж. Ван Хорна данный вид управленческой деятельности характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию ситуации». При этом, по его мнению, происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий[1].

По-разному трактуют сущность управления предприятием в условиях кризиса отечественные специалисты. Так, В.А. Самородский, И.А. Хлусов называют антикризисным управлением профилактику банкротства либо, если предприятие уже в кризисном состоянии, своевременное его «лечение», грамотный и по возможности быстрый вывод из кризиса[2].

Р.А. Попов усматривает необходимость разделения понятия антикризисного управления, выделяя значения термина в широком и узком смыслах. В первом случае, антикризисный менеджмент – всеобщая управленческая деятельность на предприятии по переводу его из неустойчивого состояния в равновесное, сбалансированное воспроизводство.

Особенностью такого менеджмента, с его точки зрения, является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды. Антикризисное управление в узком смысле представляет собой кратковременные управленческие решения в масштабах всего предприятия или достаточно длительные управленческие действия в одном из его элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества[3].

Л.П. Белых, Г.З. Базаров и др. истолковывают антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику[4].

Э.М. Коротков говорит об антикризисном управлении как управлении, определенным образом предвидящем опасность кризиса, предусматривающем исследование симптоматики, мероприятиях по сокращению негативных влияний кризиса и интерпретации его факторов для последующего развития[5].

Итак, рассмотренные определения позволяют сделать вывод о том, что антикризисное управление представляет собой особую управленческую деятельность, которая в свете современных рыночных условий существования субъектов бизнеса приобретает наиболее значимую роль. Причем, безусловно верным является системный подход к антикризисному управлению и его рассмотрение в контексте комплексности мероприятий, начиная от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Антикризисное финансовое управление представляет собой специфический вид управленческой деятельности, заключающийся в сканировании влияния внешней и внутренней среды на финансовые условия функционирования предприятия с целью своевременного обнаружения признаков приближения кризиса, анализе финансового состояния, затем выявлении вероятности наступления его несостоятельности и в последующем внедрении финансово-экономических мероприятий по преодолению кризисной для предприятия ситуации. Считаем необходимым подчеркнуть, что по своей сути антикризисное финансовое управление имеет сложные характеристики, так как ставит целью устранить рассогласования между сложившимся в настоящий момент и желаемым финансовым состоянием, то есть на устранение проблем, являющихся как источником кризиса, так и порождаемых им финансовых перемен.

Финансовое состояние предприятия, как известно, - понятие, в комплексе характеризующееся показателями наличия, распределения и использования финансовых ресурсов, дающее понимание тенденций финансовой конкурентоспособности. Картина финансового состояния представляет собой важнейший показатель деловой активности и надежности бизнеса, так как любая динамика товарно-материальных ценностей и трудового капитала в условиях рыночной экономики неизбежно связана с формированием и расходованием денежных потоков [6].

Ситуацию, при которой невозможно дальнейшее функционирование субъекта хозяйствования в связи с критическим расстройством перераспределения финансовых ресурсов, в том числе из-за их нехватки в рамках прежней модели финансового состояния, обозначим как финансовый кризис. Можно подчеркнуть трактовку В.В. Глущенко, которая, на наш взгляд, достаточно емко определяет финансовый кризис как некий отказ в функционировании финансовой сферы предприятия или когда функционирование финансов сопровождается неприемлемо низкой социально-экономической эффективностью, или невозможно высокими затратами времени и (или) финансовых и других ресурсов, высоким уровнем финансового, в частности, инвестиционного риска. Главным признаком финансового кризиса автор выделяет выход финансовых параметров экономических процессов (расходов, доходов, прибыли) из установленных областей допустимых значений [62, с.116].

Но нельзя не отметить также тот факт, что какой природы бы не были источники и аппарат развития, кризис неизбежно провоцирует финансовые последствия - финансовый ущерб. В этой связи, зачастую, основываясь на финансовых проявлениях, кризисы ошибочно относят к финансовым кризисам, которые могут быть связаны с другими причинами. В настоящее время в практике антикризисного управления финансовый кризис принято ассоциировать со стратегическим кризисом, тактическим кризисом и кризисом платежеспособности, которые, по сути, и позволяют конкретизировать его экономическую сущность и отличить от других видов кризиса.

Безусловно, тактический кризис, имеющий место на предприятии, может быть и фактором развития нестабильности также и более масштабного характера, который обосновывается как стратегический кризис. К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие стратегической направленности, ориентированной на утверждение позиции в жесткой конкурентной среде.

Кризис платежеспособности у А.М. Литовских, И.К. Шевченко[7] определяется как неплатежи предприятия, вызванные дефицитом наличной и безналичной денежной массы, Н.В. Колчиной с соавторами – как неспособность хозяйствующего субъекта своевременно погашать свои краткосрочные и долгосрочные обязательст.

Выделение в составе финансового кризиса вышеобозначенных составляющих определенно обладает существенным методологическим и практическим значением, поскольку раскрывает возможности использования методов финансовой диагностики и антикризисного менеджмента по подобию.

При длительном сохранении негативных условий неплатежеспособность предприятия может перерасти в хроническую и постепенно привести к абсолютно критической ситуации – состоянию банкротства.

Основными целями антикризисного финансового управления являются разработка и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающее его выход из кризисного состояния[8].

Эти цели, соответственно, определяют принципы, на которых должна базироваться система антикризисного финансового управления предприятием:

1. Максимальная готовность к возможному нарушению финансового равновесия. Его коррекция на любой фазе развития интерпретируется рефлексом на изменение внешних и внутренних условий хозяйствования. Ряд таких условий могут улучшать общую конъюнктуру существования субъекта бизнеса. Другие же, напротив, выступают катализаторами кризисных факторов в его финансовом состоянии. В этих условиях проявление негативных обстоятельств в динамике определяет важность постоянной готовности финансовой службы к потенциальной возможности нарушения финансового равновесия на любом этапе экономического развития.

2. Прогнозирование и своевременная диагностика в финансовой деятельности. В силу того, что кризисоформирующие факторы провоцируют риск, ставя под угрозу само существование хозяйствующего субъекта, то, логично, что возможность возникновения финансового кризиса должна распознаваться на самых ранних стадиях с целью ее нейтрализации. Анализ финансовых показателей позволит составлять систематические финансовые прогнозы вероятности наступления кризиса, и в конечном итоге, полагаем, приведет к максимизации контроля над финансово-хозяйственным состоянием предприятия.

3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени опасности для финансового развития[9]. Как известно, финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства весомый инструментарий индикаторов ее кризисной эволюции, фиксирующих различные стороны финансового функционирования, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В данном контексте в финансовом управлении предприятием актуальность приобретает выбор оптимального набора финансовых показателей, являющихся индикаторами кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития и их учет соответствующим образом.

4. Своевременная реакция на отдельные кризисные проявления в финансовом развитии. Поскольку, каждое появившееся негативное явление не только обладает тенденцией к увеличению масштабов с каждым новым этапом хозяйственного цикла, но также проецирует новые сопутствующие ему кризисные финансовые явления. В этом случае предприятие будет располагать большими возможностями финансового восстановления, если реакция на каждую кризисную ситуацию будет немедленной.

5. Адекватность реагирования на степень реальной угрозы финансовому равновесию. Система механизмов по подавлению первых признаков банкротства зачастую влечет финансовые затраты, провоцируемые сокращением объемов производства, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. Однако, уровень потерь должен быть оптимален и актуален уровню угрозы банкротства бизнеса. В ином случае не или не удастся достигнуть ожидаемой эффективности (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно)[10].

6. Реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния в максимальном объеме. Трактуя мнения большинства западноевропейских ведущих антикризисных менеджеров, Е.П. Жарковская и Б.Е. Бродский отмечают[11], что в случае диагностирования угрозы банкротства на ранних стадиях, при выработке мероприятий по восстановлению финансового равновесия предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

7. Качественный подход к подбору эффективных форм организационных процедур с целью финансового оздоровления (санации) предприятия, в случае если имеет место ситуация большой масштабности кризиса и нет возможности выйти из него за счет использования только внутренних механизмов и финансовых резервов.

Итак, опираясь на обозначенные выше цели и базовые принципы, необходимо определить специфику политики антикризисного финансового управления и составляющие механизма его реализации.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики банкротства и «включения» механизмов финансового оздоровления, обеспечивающих выход из кризисного состояния[12].

Рисунок 1 – Элементы механизма антикризисного финансового управления

Механизм антикризисного финансового управления является результатом выработанной антикризисной политики в области финансового управления, и его реализация должна опираться, соответственно, на четко определенную антикризисную стратегию. Причем, грамотный финансовый менеджмент предполагает разработку и целеориентированность антикризисной стратегии, не дожидаясь наступления кризисного состояния.

При определении антикризисной финансовой стратегии анализируются внешние и внутренние условия функционирования предприятия в целом, выделяются основные компоненты, которые имеют решающее значение для финансового состояния, и на их основе формируется информационное поле, необходимое для выработки стратегических финансовых решений. В конечном итоге, в основе антикризисной стратегии, и соответственно, тактики, в области финансового управления, вне зависимости от ситуации, которая складывается на предприятии на текущий момент, должны находиться следующие ориентиры:

- образование оптимального баланса между стремлением к максимизации прибыли и сохранением финансовой устойчивости;

- формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

- повышение эффективности использования финансового потенциала;

- оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

Итак, процесс антикризисного финансового управления начинается с выработки комплексного плана антикризисных мероприятий, характеризующего постоянную готовность к возможному нарушению финансового равновесия на любом этапе экономического развития хозяйствующего субъекта, и его внедрения в систему финансового управления.