Лекция 5. Реструктуризация предприятий

Каждое промышленное предприятие состоит из производ­ственных подразделений — цехов, участков, обслуживающих хо­зяйств, органов управления, организаций и учреждений, призван­ных удовлетворять нужды работников предприятия и членов их семей.

Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их коли­чество, величина взаимосвязи и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропуск­ной способности представляют собой общую структуру предпри­ятия.

Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в ап­парате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различ­ным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Производственные подразделения предприятия – цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвен­но участвующие в производственном процессе), связи между ними, взятые в совокупности, - составляют его производствен­ную структуру. Она предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации при­родных богатств и техники при данных технико-экономических и экономико-географических условиях материального производства.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

1) устанавливаются состав цехов предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

2) рассчитываются площади для каждого цеха и склада, опреде­ляются пространственные расположения их в генеральном плане предприятия;

3) планируются все транспортные связи внутри предприятия, их взаимодействие с общегосударственными (внешними для пред­приятия) путями;

4) намечаются кратчайшие маршруты межцехового передвиже­ния предметов труда по ходу производственного процесса.

Законодательство достаточно подробно и четко регламентирует процес­сы и процедуры реорганизации предприятий.

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридическо­го лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, сни­жения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется.

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

- при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию;

- с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспо­собного) предприятия по инициативе юридических лиц;

- принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осущест­вляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

Формами реорганизации являются: слияние и присоеди­нение, разделение и выделение, преобразование (таблица 2).

Таблица 2 – Реорганизация

Форма реорганизации	Передача прав и обязанностей	Обязательные условия реорганизации
Слияние: А + В = С	Полностью от А и В	1 На основании решения общего собрания акционеров большинством в 3/4; единогласно – в ООО, производственном кооперативе. 2 Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций. 3 Предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене. 4 Уведомление кредиторов. 5 Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещения убытков. 6 Составление передаточного акта, разделительного баланса.
Присоединение: А + В = В	Полностью от А
Разделение: А = В + С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом
Выделение: А = А + В	Частично от А в соответствии с раз­делительным балансом
Преобразование: АО = ООО или ООО = АО	Полностью к новому лицу

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, а также приобретения отдельных структурных подразделений компании.

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласовании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридичес­кого лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основе Закона «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»). Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими докумен­тами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми актива­ми и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом РФ и Законом «Об акционерных обществах» предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.

Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу:

1) при слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом;

2) при присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица в соответствии с передаточным актом;

3) при разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом;

4) при выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом;

5) при преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно-правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизован­ным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителя­ми (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредитель­ными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.

Целями и задачами реорганизации предприятия являются:

- защита прав участников (учредителей);

- четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управ­ления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

- создание системы хозяйственно-договорной деятельности предпри­ятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

- достижение прозрачности финансово-экономического состояния пред­приятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

- создание эффективного механизма управления предприятием;

- использование предприятием рыночных механизмов привлечения фи­нансовых средств;

- повышение квалификации работников предприятия как один из фак­торов повышения устойчивости развития предприятия.

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешниепредпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Конкурентоспо­собность экономики – это качество и конкурентоспособность отечественной продукции, а также активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

- качество продукции и услуг;

- стратегия маркетинга и сбыта;

- квалификация персонала;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

Многие российские предприятия получили в наследство избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Они ни при каких обстоятельствах не могут обеспечить финансирование из коммерческих источников и должны либо увеличить в несколько раз прибыль, либо сократить активы и издержки. Такие предприятия-гиганты, как прави­ло, представляют огромную социальную значимость для региона и не могут быть просто ликвидированы. Однако все попытки их государственного финансирования приведут к потере бюджетных средств. Единственным выходом из положения является разработка и реализация проектов реструктури­рования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государ­ственной поддержки.

К особенностям российского законодательства, непосредственно препятствующим реструктуризации, относятся:

1) налоговая система, создающая условия, при которых оптимальные с точки зрения стратегии, управления и экономики производства схемы реструктуризации оказываются нецелесообразными с налоговой точки зрения, что вынуждает прибегать к компромиссным схемам. Это проявля­ется в дополнительном налоговом бремени на промежуточных технологи­ческих переделах. Российские налоги, особенно рассчитываемые с оборо­та, крайне нечувствительны к этапам технологического процесса и не учитывают разницы между производствами базовых отраслей и производ­ствами, ориентированными на конечного потребителя. Чрезмерные налоги препятствуют внедрению нормальных финансовых схем, поскольку все преимущества, которые могло бы получить предприятие от реструктури­зации, оказались бы «съедены» дополнительными налоговыми платежами.

2) недоработанность механизма банкротства. Несмотря на то, что новый закон о банкротстве вызвал лавинообразный рост процессов о несостоятельности, сами эти процессы мало ограждены от вмешательства извне. На них сказываются социально-политические ситуации, складывающиеся как на региональном, так и на федеральном уровнях.

3) отсутствие единых правил игры для участников процесса. Это означает, что предприятия, обладающие большим влиянием, получают преимущества по сравнению с прочими. Поэтому средние предприятия с относительно небольшими долгами быстро проходят стадию банкротства, а какой-нибудь «гигант индустрии» с миллиардными долгами, который давно должен был обанкротиться и подлежит реструктуризации, получает одну поблажку за другой.

4) изменчивость курса правительства. До августа 1998 года правительство фактически поддерживало импортеров. Достаточно много продуктов отечественного производства оказывалось в этих условиях убыточными и неконкурентоспособными. Следуя нормальной логике реструктуризации, такие производства следовало бы закрыть, однако августовский кризис показал, что ситуация далеко не так однозначна.

Инвестиции. Практически любое российское предприятие имеет реальную возмож­ность привлечь капитал как на развитие производства, так и на более глобальный процесс реструктуризации. Проблема инвестиций не техничес­кая, а психологическая. Многие руководители российских предприятий ориентируются только на два источника финансирования – государство или банковские займы, хотя они наименее реальны в существующих условиях. Большинство предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а государственное финансирование вряд ли может быть доступно многим. В то же время существуют все необходимые условия для привлечения частных инвестиций: заинтересо­ванность частных инвесторов и высокий потенциал российского рынка. Одним из препятствий на пути привлечения инвестиций является то, что российские предприятия не в состоянии предоставить бизнес-планы, разработанные в соответствии с международными стандартами. Кроме того, российский руководитель предприятия, как правило, владеет контрольным или значительным пакетом акций и не готов к привлечению инвестиций посредством продажи акций.

В мировой практике даже в развитых странах невозможно найти промышленное предприятие, которое обеспечивало бы финансирование только посредством займов. Все крупные промышленные корпорации, лидирующие на рынке, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим благом. Не менее важной проблемой, препятствующей инвес­тиционному процессу, является налоговая система, вынуждающая руко­водство предприятия к сокрытию доходов, чтобы выжить в сегодняшних условиях. Сокрытие доходов противоречит главному требованию профессиональных инвесторов – прозрачности, т.е. полному и корректному раскрытию финансовой информации.

Государственная поддержка. Государственная финансовая поддержка реструктуризации (прямое государственное финансирование, гарантии по займам и т.п.) должна быть адресована только тем предприятиям, которые действительно не в состоянии обеспечить финансирование из коммерческих (негосударственных) источников (банковские займы, частные инвесторы, фондовый рынок). Коммерческие предприятия, представляющие потенциально прибыльные коммерческие проекты, ни при каких обстоятельствах не должны рассматриваться как объекты государственной поддержки.

К предприятиям, не имеющим возможности привлечения денежных средств из внебюджетных источников, относятся:

- оборонные предприятия, которые, имея ограничения по раскрытию информации, не могут предоставить полноценную финансовую информацию для инвестора при условии, что эти предприятия до сих пор выполняют важную роль в процессе обеспечения обороноспособ­ности страны;

- научно-исследовательские организации, результаты исследований ко­торых представляют собой выдающийся научный результат и не могут быть предложены промышленным предприятиям;

- социально значимые государственные организации, которые не могут быть коммерчески эффективными в существующих условиях.

К внутренним аспектам реструктуризации, как правило, относят интересы различных участников и заинтересованных групп лиц, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп могут оказаться:

- собственники предприятия;

- высшее руководство предприятия;

- криминальные элементы;

- профсоюзы рабочих предприятия;

- региональная администрация.

Неэффективный собственник. Собственники предприятия должны являться главными ревнителями его благополучия, однако на практике случаются следующие ситуации:

1) собственниками могут оказаться банки и финансовые груп­пы, которые зачастую используют предприятия в качестве источника денежных средств для подпитки своих финансовых операций. Реструкту­ризация предприятий в этом случае сводится к централизации финансовых потоков предприятия под контролем банка и его представителей. Однако они нередко оказываются людьми, не понимающими специфики реального сектора вообще и конкретного производства в частности;

2) одним из главных собственников предприятия могут быть те же директорат предприятия, криминальные группы, трудовой коллек­тив или региональная администрация. Если собственник предприятия не является стратегическим инвестором, ориентированным на долгосрочный результат, реструктуризация прямо бьет по его интересам. Поэтому содер­жание реструктуризации, инициированной таким собственником или про­ходящей под его контролем, либо выхолащивается, либо обращается во вред предприятию.

Некомпетентное руководство предприятия. Как правило, при реструктуризации выявляются либо обескровливающие предприятие «левые» финансовые потоки, либо факты принятия неверных решений или отторжения позитивных идей. Решения, которые должны быть предложены в такой ситуации, будут означать соответственно пере­крытие «левых» потоков, а также замену или, по крайней мере, ограничение полномочий высшего руководства. Это неизбежно вызовет резкое непри­ятие рекомендаций по реструктуризации со стороны руководства. Встает вопрос: зачем вообще такие руководители инициируют процесс реструкту­ризации? Причины могут быть разными. Например, таким способом они пытаются продемонстрировать свою состоятельность как руководителя; устранить неугодных лиц в руководстве предприятия; получить дополнительный аргумент в переговорах с кредиторами; получить кредиты (целевое финансирование), которые дают под реструктуризацию; по возможности осуществить отдельные локальные улучшения под флагом реструктуризации, не копая при этом слишком глубоко.

Наконец, многие руководители просто не задумываются над тем, что может выявить и к каким последствиям может привести реструктуризация, а когда узнают, пытаются спустить процесс на тормозах.

Криминальные группы могут оказаться среди собственников предпри­ятия либо монополизировать снабжение или сбыт предприятия, но в любом случае они будут выкачивать денежные средства из предприятия. Будучи собственниками, они действуют так же, как и банки, навязывая свои условия снабжения или сбыта, которые приводят к неэффективности производства. Любые действия, устраняющие подобное положение, встре­чают яростное сопротивление этих групп в характерной для них манере. Проведение полноценной реструктуризации в таких условиях становится весьма рискованным делом.

Профсоюзы. Реструктуризация в большинстве случаев предусматривает ликвидацию убыточных производств в той или иной форме. Такие действия вызывают активное противодействие профсоюзов. Профсоюзные деятели и рядовые члены по-прежнему руководствуются уравнительной психологией: пусть будет плохо, но всем одинаково. Они не хотят признавать тот факт, что ликвидация даже половины рабочих мест означает спасение другой поло­вины. Методы, которыми пользуются профсоюзы для отстаивания своей точки зрения, мало отличаются от методов криминальных структур: в обоих случаях имеет место силовое давление, а иногда и угрозы в адрес конкретных «виновников» реструктуризации – команды по про­ведению реструктуризации или консультантов.

Региональная администрация также имеет свои интересы на предприятии:

1) желает видеть предприятие в качестве постоянного источника доходов бюджета независимо от цены, в которую это обходится предприятию, т.е. занимает позицию, аналогичную банкам или криминаль­ным группам. Между тем реструктуризационные мероприятия должны обеспечивать в числе прочего минимизацию налогообложения, что проти­воречит финансовым интересам администрации и чему она активно сопро­тивляется напрямую или с помощью местной налоговой инспекции;

2) заинтересована в снижении социальной напряжен­ности, включая сохранение рабочих мест, т.е. действует заодно с профсо­юзами;

3) стремится контролировать предприятия в своих политических целях, а эффективная реструктуризация далеко не всегда приносит краткосрочные политические выгоды.

Все связанные с предприятием группы интересов, будучи в той или иной степени сходными между собой, прямо противоречат долгосрочным интересам бизнеса самого предприятия, которые и призвана обеспечивать реструктуризация. Практически единственной группой, потенциально поддерживающей реструктуризацию, являются менеджеры среднего звена – та группа, которая теоретически считается наиболее активным противни­ком любых преобразований. Менеджеры среднего звена, с одной стороны, достаточно компетентны, чтобы увидеть долгосрочные последствия положительных или отрицательных действий для предприятия, а с другой – они, не участвуя в распределении основных «барышей», не заинтересованы в сохранении status quo. Они охотно взаимодействуют с консультантами, участвуя в выработке эффективных решений. Беда лишь в том, что из всех групп эта – наименее организованная и влиятельная.

Таким образом, основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы: руко­водство предприятия может сделать поблажки профсоюзам, собственники могут поделиться с криминальными группами, последние в свою очередь – договориться с региональной администрацией и т.д. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных.

Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интере­сов различных заинтересованных групп необходимы:

- совершенствование налоговой системы;

- наличие сильной правоохранительной системы для устранения криминала;

- совершенствование правового механизма для ограждения экономи­ческой (и судебной) сферы от политического влияния;

- либерализация сферы трудовых отношений и сильная власть для недопущения социального шантажа и поддерживание единых правил игры для всех без исключения.

Реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному проведению условий функционирования компаний и предприятий и приведения этих условий в соответствие с изменившимся рынком. Реструктуризация осуществляется на основе четко сформулированных бизнес-планов и предполагает выполнение следующих задач (рисунок 8).

Рисунок 8 – Иерархия задач реструктуризации

I Развитие финансово-экономических методов:

1) развитие логистики (системы отгруз­ки, транспортировки и хранения);

2) развитие политики снабжения и сбыта (укрепление позиций в зонах действующих лицензий и внедрение на новые перспективные слабо освоенные рынки);

3) совершенствование ценовой политики (гибкая маркетинговая стратегия в области цен, стимулирование платежеспособного спроса, регулирование уровня спроса и продаж, совершенствование системы заказов, оплаты за продукцию, схем кредитования);

4) развитие политики финансов (оптимизация финансовых потоков по всей цепочке, разработка бюдже­тов, система мониторинга затрат и прибылей);

5) развитие инвестиционной политики (поиск акционерных, заемных и партнерских источников финансирования для инвестиционных программ);

6) совершенствование управления трудовыми ресурсами, (оплаты труда, его мотивации, профессиональный рост, повышение квалификации, улучшение социально-психологического климата);

7) переход к международной отчетности.

II Совершенствование структуры предприятия и функций управления:

1) изменение стратегии поведения предприятия;

2) создание эффективного менед­жмента (формирование групп современных управленцев, способных реорганизовать стиль работы компаний в соответствии с требованиями рыночной идеологии и стандартами современного высококлассного менеджмента);

3) изменение структуры управления (слияния, пог­лощения, возникновение альянсов и соглашений между предприятиями, а также с государством, региональными властями и инвесторами);

4) обоснованный выбор направлений НТР;

5) совершенствование системы менеджмента качества;

6) изменение информационной системы.

III Организационный проект:

1) результаты диагностирования;

2) предлагаемые изменения в структуре мощностей;

3) проектирование развития компании;

4) расчеты затрат;

5) график реструктуризации;

6) учет риска;

7) расчет возможной эффективности.

IV Диагностирование предприятия:

1) оценка стратегии (миссия, цели, конкурентоспособность);

2) ситуационный анализ (клиентура, потенциал на рынке, возможная конкуренция с другими фирмами);

3) организационный анализ (структура, её функции, методы воздействия);

4) финансово-экономический анализ (движение денежных средств, анализ активов и пассивов);

5) производственно-хозяйственный анализ.

Ухудшение рыночной конъюнктуры и необходимость поддержания высокой конкурентоспособности на рынках нефти, газа и нефтепродуктов заставляют компании приступить к диверсификации и глобализации производственной деятельности, что меняет взаимоотношения как между отдельными предприятиями, входящими в состав нефтегазовых компаний, так и между отдельными группами компаний. Акцент делается на профессиональном развитии компаний.

При этом исчезает четкость границ между добычей и переработкой как отраслями. Основная конкуренция разворачивается на нефтегазовом рынке между государственными (национальными) и частными (международными) предприятиями. Добыча и разведка преимущественно является государственным бизнесом, контролирующим около 93% запасов нефти и газа, в то время как переработка контролируется частными компаниями, которые не могут полностью обеспечить свои заводы сырьем.

Другое направление изменений – реорганизация работ на стадиях разведки и разработки месторождений. При этом компании должны определять, какие виды деятельности они могут эффективно осуществлять собственными силами, а для каких из них предпочтительнее обратиться к услугам паранефтяного сектора или проводить совместные с другими нефтяными компаниями операции.

В этом направлении наметились две тенденции. Первая заключается в увеличении числа задач и видов деятельности, решаемых на основе подрядных операций. Это относится как к крупным нефтяным компаниям, так и к мелким фирмам. Во многих районах мира в этом отношении начинают следовать практике США, например, при инвестировании услуг подрядных буровых компаний. Аналогичная тенденция прослеживается при проведении геофизических работ.

Вторая тенденция состоит в изменении методов управления подрядными операциями со стороны нефтяных компаний. Здесь признано превосходство японской модели: переход от классического подряда к парт­нерским отношениям. Однако эта модель дает хорошие результаты, только когда заказчики соглашаются на длительные контрактные отношения с подрядчиками, определяют программу производства на всю выпускаемую продукцию, а не на отдельные ее элементы, устанавливают совместно с подрядчиками методы обеспечения качества и надежности продукции и операций.

В нефтегазовом производстве аргументом против такой системы взаимоотношений являются разнородный характер и специфика большого числа операций при поисках, разведке и эксплуатации месторождений, что обусловливает различный характер проектов и используемого оборудования.

Логика партнерских отношений привела к одновременному разделу риска и прибылей. Преследуя цели снижения затрат и повышения качества услуг, нефтяные компании стремятся сократить число подрядчиков, обращаясь к услугам генеральных подрядчиков или руководству независимых интегрированных предприятий, предоставляющих целый пакет услуг. Поэтому трудоемкая структура внутреннего контроля всех проводимых операций заменяется делегированием этих функций нескольким крупным подрядчикам, контролирующим качество работ относительно мелких сервисных предприятий. Достигаемая при этом эффективность обусловлена более высоким уровнем специализации и экспертизы со стороны крупных паранефтяных компаний и снижением затрат на операции купли-продажи.

Выделяют три волны (фазы) в реорганизации деятельности нефтегазовых компаний. Поскольку НГК исключительно динамичен, границы между волнами не столь отчетливы. В то время как отдельные компании либо только начинают, либо уже успешно действуют в рамках первой волны развития, есть признаки того, что другие завершают вторую фазу развития и готовятся перейти к третьей. Первую волну можно назвать волной реструктуризации, вторую – реинжиниринга, третью – реформации.

Первая волна в основном представляет собой реструктуризацию существующих организаций, снижение численности персонала и продолжение бизнеса обычными методами. Часто она осуществляется с помощью и под управлением внешних консультантов. Первая волнареорганизации коснулась в первую очередь обслуживающего сектора в нефтяной промышленности. Компании-операторы снизили активность в период падающих цен на нефть, сервисные компании провели сокращение персонала, операции слияния и другие меры, включая создание совместных предприятий с компаниями-операторами.

Вторая волна представляет собой либо крупную реорганизацию, которая в итоге приводит компанию к функциональным организациям, либо компании проводят серию мини-реорганизаций.

В результате функциональной реорганизации существенно уменьшается количество региональных, районных, дивизиональных операционных единиц, упраздняются некоторые технологические подразделения: службы промысловой геологии и геофизики. Это в свою очередь связано со смещением многих организационных уровней и приводит к упразднению сегмента среднего менеджмента. Мини-реорганизация является анализом: «Как идут дела в компании?», «Что она делает?», «Почему она это делает?».

Более продвинутой фазой реорганизации второй волны является реинжиниринг (процесс инновации, коренной перестройки методов работы) – это поиски и внедрение радикальных изменений бизнес-процесса с целью достижения качественно новых результатов. Волна реинжиниринга делает акцент на три основные сферы деятельности: управление активами, управление качеством продукции, анализ процессов и упразднение многих функций, не являющихся базовыми компетенциями компании и ее подразделений.

Существует два возможных сценария реинжиниринга. Согласно первому, многие компании пытаются провести рационализацию на основе усиления конкуренции в рамках франчайзинга в сложившейся иерархической организации путем усиления внешнего обслуживания.

Франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, система взаимовыгодных партнерских отношений, объединяющая элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, в целом самостоятельная форма договорных отношений хозяйствующих субъектов, имеющих статус юридического лица. Франчайзер (крупная родительская фирма) обязуется снабжать мелкую фирму – франчайзи (оператора), действующего в рамках оговоренной территории своими товарами, рекламными услугами, торговой маркой, отработанными технологиями бизнеса. За это франчайзи предоставляет франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий, инвестирует часть своего капитала. За торговую марку франчайзи вносят регулярную плату в пределах 1-5% от выручки. Франчайзинговый бизнес по своему характеру либо функциональный, либо географичес­кий.

Второй сценарий означает серию слияний, переуступок прав, создания альянсов, совместных предприятий и других видов продуктивного сотрудничества.

На третьей волне нефтяные компании должны научиться действовать в рамках новой парадигмы – компании-поставщика энергии и сервисной компании, удовлетворяющей потребителей, имеющих все возрастающие возможности выбора при покупке энергоносителей. Третья волна реформации является наиболее сложной с точки зрения ее успешной реализации, поскольку она обусловливает изме­нение самой основы компании. Путь к третьей волне реорганизации проходитчерез совершенствование «характера» и укрепление репутации, причем как для корпорации, так и для индивидуума.

Компаниям необходим «характер» для успеха в будущей деятельности, включающий пять основных факторов:

1) открытость и истина в постановке вопросов: объективная критика, допущение ошибок, насколько ясно и полно это говорит о причинах эффективной или неэффективной работы;

2) мораль: насколько циничны в своих оценках сотрудники компании, особенно АУП, говорят ли пенсионеры и бывшие сотрудники с гордостью об их прежних контактах с компанией;

3) самодовольство и самоуспокоенность: является ли компания высокомерной, думает ли она о том, как конкурировать в будущем, даже если ее успехи в прошлом несомненны;

4) обучение: поощряются ли обучение и эксперименты, терпима ли компания к риску и поощряет ли она его;

5) устойчивость: усваивает ли компания результаты принятия решений высшим управленческим персоналом, или они являются резуль­татом желаний лишь одного лица.

Анализ логики в осуществлении мер, трансформирующих нефтегазовые компании в структуры, адекватно реагирующие на изменения условий, позволяет прийти к следующим выводам:

1) реструктуризация и реинжиниринг приводят к повышению нижнего порога успешности бизнеса;

2) уравниваваются характеристики деятельности компаний;

3) дополнительная вторая волна реорганизации имеет форму созидательного сервисного обслуживания и конструктивного партнерства и объединения;

4) компании, выжившие во второй волне, вступают в стадию реформации, чтобы переосмыслить свою миссию и вырабо­тать четкую позицию в отношении собственной роли в будущем;

5) некоторые из оставшихся «на плаву» компаний должны иметь необходимые предпосылки, чтобы завоевать сильные позиции в будущем;

6) для достижения успеха специалисты, по аналогии с компаниями, должны переосмыслитьихсобственную миссию и видение будущего.

Контрольные вопросы

1 В чем заключаются внутренние предпосылки реорганизации?

2 В чем заключаются внешние предпосылки реорганизации?

3 Как распределяются права и обязанности юридических лиц при слиянии? При присоединении? При разделении? При выделении? При преобразовании?

4 В чем была необходимость реформирования предприятий нефтегазового комплекса?

5 Что такое реструктуризация?

6 Что такое франчайзинг?

7 Как формируется «характер» фирмы при реформации?

8 Какова иерархия задачи реструктуризации?