МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ. Эффективность работы с персоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к актив­ной и производительной трудовой деятельности

8.4. СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ

ВИДЫ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Эффективность работы с персоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к актив­ной и производительной трудовой деятельности. Эта сто­рона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традицион­ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­териальное и моральное, и с другой — на стимулирова­ние в плане поощрения и стимулирование в плане нака­зания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы: II материальное поощрение: премии, перевод на более вы­сокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.; II материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.; Ш моральное поощрение: благодарность в приказе и уст­ная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.; 01 моральное наказание: выговоры устные и письмен­ные, отношение руководства и коллег и т. д. До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была выражена Макгрего-ром в принципе «горячей печи», согласно которому орга­низация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая об опасности неосторожных прикоснове­ний к ней, так же и система стимулирования должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких — поощрение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслу­ги. Так же и система стимулирования должна быть вне-личностной и бесстрастной: совершил упущение — получи

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

наказание, добился успеха — получай поощрение. В-тре­тьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть опе­ративной, поощрения и наказания не должны отклады­ваться на будущее лремя.

Такое понимание стимулирования, сводящее его фак­тически к политике кнута и пряника, имеет существен­ные изъяны, все более очевидно вступающие в противоре­чие с современной практикой менеджмента. Прежде все­го это относится к различению морального и материального аспектов стимулирования. Это различение в изрядной сте­пени условно. Во-первых, очевидно, что любое моральное стимулирование предполагает свое материальное вопло­щение и затраты на реализацию. Но самое главное то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, по­скольку является выражением оценки личности работни­ка и его деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощ­рения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, пори­цание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит я в их глазах достиг поголка, а если ругают, значит моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание при­выкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот. И наконец, самое главное. Традиционное стимулиро­вание основано на предположении, что непосредствен­ное внешнее воздействие на человека способно побуж­дать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мер прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т. п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет пря­мой зависимости.

.Так же, как эффект от зажженной спички (может получиться пожар, взрыв, можно разжечь костер, можно прикурить сигарету, а может не получиться ничего) зави­сит не от размера спички, намерений и силы воли ее

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

использующего, а единственно только от того материала, к которому подносится спичка, так и эффективность сти­мулирования зависит не от размера и характера стимули­рующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижна, намерений и других мотивов лю­дей, к которым это стимулирование применяется.

В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию моти­вации. Если этого не понимать, изощренная система пре­мирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной.

СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ И ВИДЫ МОТИВОВ

Мотивация — это система внутренних факторов (дви­жущих сил), побуждающих человека к деятельности, при­дающих этой деятельности определенную направленность и содержание.

Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человек — не автомат, а его поведение не сво­дится к реакции на внешние стимулы. Но он и не живот­ное, поведение которого программируется его инстинкта­ми. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и са­моорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направлен­ность) человеческой деятельности и оценки этой деятель­ности социальным окружением и самой личностью.

В психологии и социальной психологии выработаны самые различные концепции человеческих потребностей. Согласно 3. Фрейду, человеком движут две основные груп­пы влечений: к жизнеутверждеЕию (Эрос) и к разруше­нию, смерти (Танатос). Согласно Я. Э. Голосовкеру, чело­веком движут три основные группы мотивов («побудов»): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида: по­требности в пище, сне, одежде и т. п.); сексуальный побуд (мотивы самосохранения человека как вида, прежде все­го — в продолжении рода); культурный побуд (или побуд к бессмертию — мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в признании и т. д.).

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В теории и практике ме­неджмента широкую извест­ность приобрела модель моти­вации А. Маслоу, основанная на уровневом представлении человеческих потребностей. Согласно А. Маслоу, челове­ческие потребности образуют иерархическую структуру типа пирамиды (рис. 44). Согласно этой модели потребности КЗ. НС-дого уровня «включаются» как активные мотивы только после удовлетворения потреб­ностей предыдущего уровня. ^^^^^^^^^^^^^^^^^ Такое представление о моти­вации является очень приблизительным, поверхностным и не соответствует реальным жизненным ситуациям. Она не в состоянии объяснить творческую деятельность (осу­ществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших» уровней), самоотверженные поступки (вопре­ки опасности и потребности самосохранения) и т. п.

Развитием концепции Маслоу стала концепция Мак-клеланда, в которой особый акцент делается на «выс­шие» потребности, при этом особенно выделяются потреб­ности власти (влияния на других, в том числе и через конфронтацию), успеха (в том числе и идя на риск с полной ответственностью за результат), и причастности (общения, дружеских отношений и т. п.).

Еще больший интерес для целей менеджмента пред­ставляет модель Ф. Герцберга, основная идея которой со­стоит в том, что состоянием, обратным удовлетворению, является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетво­ренности. Аналогично состоянием, обратным неудовлет­воренности, является не удовлетворение, а отсутствие удов­летворенности. Это не игра слов, а очень верное и точное наблюдение. В связи с этим Ф. Герцберг предложил раз­личать две группы потребностей: факторы условий и фак­торы роста. Факторы условий способны вызывать неудов­летворение, но удовлетворения их действие не вызывает. К ним относятся, например, политика администрации, условия труда, заработная плата (которой, сколько бы ее

I Само-' утверж­дение

Потребности признания и уважение

Социальные

потребности:

близость, любовь,

дружба

Самосохранение: безопасность, защита

Физиологические потребности: голод, жажда, сон, секс

Рис. 44 Модель мотивации Маслоу

442 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ни было, все равно будет мало), межличностные отноше­ния с коллегами и руководством, режим труда и т. п. Факторы роста — собственно мотивы — не ведут к не­удовлетворенности, но их наличие способно вызвать удов­летворение. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности творческого и делового роста, интересная работа и т. д.

С этой точки зрения создание благоприятных условий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для раз­вития мотивации необходимы признание, уважение, са­мореализация, «обогащение» труда и т. д. Но и эта мо­дель не учитывает индивидуальность и динамику мотива­ции. Например, удовлетворение трудом не обязательно связано с производством — человек может ориентировать­ся на дружеское общение в коллективе, и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинте­ресованности в производительном труде.

Таким образом, чисто потребностное понимание моти­вации оказывается недостаточным. Кроме того, в этом случае имеется опасность превращения классификации потребностей в самодовлеющую проблему. Так, Маслоу насчитывал 15 потребностей, Макдугал — 18, Меррей — 20, а К. Обуховский — более 100. Представляется весьма справедливым мнение П. В. Симонова, что классифика­ция потребностей — проблема несущественная, так как потребности динамичны и зависят от культурно-цивили-зационного контекста.

Более важным поэтому является выработка представ­лений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана. Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, на­пряжением, испытываемым личностью и вызванным дис­балансом, несоответствием желаемого и реального. По­этому структура мотивации может иллюстрироваться схе­мой (рис. 45).

К мотивации относятся не только намерения и возмож­ности, но также и возможность их соотнесения, принятия решения, а также воля, способствующая реализации реше­ния. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желания, возможности их осуществления, невозможность принятия

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

I-----( ПОТРЕБНОСТИ (исходный дискомфорт) \—■

( Субъективный план \. ( Объективный план \.

( «Хочу» |(«Нех₀^у <%««■ |(_т^;_ь)|

Интенции

Л

+

---------------------------N. Г~

Потенции -if- Ср

Средства

Решение

ние 1:|:

Волевое усилие

Результат

Волевое усилие

J

Рис. 45 Структура мотивации

J

самостоятельного решения или безволие) разрушает моти­вацию, создавая предпосылки не только к дизмотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвер­гаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, сама оценка выстулает важным компонентом мотивации (рис. 46).

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет ре­зультат труда, но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зре­ния Маслоу, зарплата является способом удовлетворения

			Рис. 46 Оценка как компонент мотивации
		<	ч—
		X
				.	.	k
	МОТИВАЦИЯ	ш о	«—'
Усилие	£—И Средства	!**■	Результат
			Snm		1 V......	—^>	в	s	™^

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

различных (практически всех) потребностей. По Герцбер-гу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно раз­виваемой точке зрения, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен при­давать заработной плате особенно высокое значение (зар­плата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, напри­мер, на три составные части: за выполнение должност­ных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексиро­ванную инфляцию; по результатам конкретной деятель­ности. Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя — с учетом ситуации и конечных результатов.

МОТИВАЦИЯ И ПРОБЛЕМА УСПЕХА

Для современных концепций мотивации, таким обра­зом, характерна все нарастающая роль субъективно-соци­альных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяю­щих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, про­должении рода и т. д.), оставить только собственно челове­ческое, то останется всего одна потребность. Единствен­ная, хотя и по-своему интегральная — потребность быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл существо­ванию (идея, вера, дело, дети... — дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не быть забытым, потерян­ным, быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жиз­ненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной пси­хологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»:

С=^ П'

_ГДе С — счастье (фактически - самооценка), У — успех, а П — притязания. Эту формулу любил Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом: «Счастье это дробь,

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

где в числителе — то, что о тебе говорят другие, а в знаменателе — то, что ты думаешь о себе сам». С этой точки зрения быть счастливым очень просто — надо либо добиваться успеха, либо снижать уровень притязаний и амбиций.

Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психоло­гии менеджмента в том числе. Традиционная точка зре­ния предполагает, что люди делятся на две основные груп­пы: мотивируемых преимущественно стремлением к ус­пеху и мотивируемых преимущественно стремлением избежать неудачи. Разработаны и используются доброт- | ные методики и тесты, позволяющие выявить степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позво­ляющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.). Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым «за­падный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% — избеганием неудачи, а «восточный» (например, японец) — наоборот — на 25% стремлением к успеху и на 75% избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между I успехом и неудачей (в качестве мотивашюнных факторов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднозначных об­стоятельств. Так, выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказываются суще­ственно зависимыми от внешних оценок. Люди же, моти­вируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «дер­жат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех относят на обстоятельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Можно говорить о нескольких видах успеха и соответ­ствующих основных видах мотивации, а значит и типах личности.

Успех-признание (популярность, известность) — этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинаю­щих профессионалов.

Успех-признание у «значимых других» — у того соци­ального окружения, на которое ориентируется личность