Организационная структура филиала

Ситуация 1

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы, с концами.

Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой, однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила - десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы, рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух - не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация - выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение - Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

вопросы

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как Вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы Вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы Вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Ситуация 2

Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты., были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгений не знал с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом «Офракома» заданию: "Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр". Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? - Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы, с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усам" и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты, на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева.

вопросы

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральными директорами СП? Как подойти к его разрешению?

3. С чего начать Евгению Керженцеву?

4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?

Ситуация 3

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона - создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами -психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату - оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящего значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления человеческими ресурсами, однако поддержки не получил - его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все, как есть, до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

вопросы

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

Ситуация 4

"Уж здесь-то у меня не должно было быть проблем. А они есть. Да такой винегрет, что не знаешь, с чего начать", — Владимир Блохин глубоко вздохнул и снова обратился к лежащим перед ним бумагам. Две недели назад Владимир получил назначение на первую в своей жизни должность линейного руководителя - директора Северо-Западного филиала своей компании и приступил к выполнению поставленной ему руководством цели - в течение года создать эффективную систему управления, которая в дальнейшем могла быть распространена на другие филиалы. До нынешнего назначения Владимир, закончивший американскую школу бизнеса, в течение четырех лет работал директором по человеческим ресурсам в Центрально-Европейском офисе компании в Вене. Приступив к работе в новой должности, он с удивлением обнаружил, что большинство проблем лежит именно в области управления персоналом и что он не совсем уверен в том, как эти проблемы. следует решать.

Филиал, в котором работало 236 человек, осуществлял продажи, монтаж и обслуживание вентиляционного и нагревательного оборудования на Северо-Западе России. Являясь независимым юридическим лицом, филиал, чей центральный офис находился в Санкт-Петербурге, вел самостоятельную хозяйственную деятельность, а оперативно подчинялся штаб-квартире компании в Москве. Предприятие достаточно успешно развивало продажи нового оборудования, поставляемого из Западной Европы, за три года доведя свою долю рынка до 70 процентов. К сожалению, из-за низких темпов нового строительства в регионе эта относительно высокая цифра приносила не слишком высокий доход в абсолютных величинах. Основным бизнесом филиала оставалось техническое обслуживание оборудования, установленного еще в советские времена. Главными заказчиками были местные органы власти, крайне неаккуратно относившиеся к своим обязанностям оплачивать услуги подрядчиков. В результате дебиторская задолженность филиала приблизилась к величине годовой выручки, что неминуемо повлекло образование кредиторской задолженности, в том числе двухмесячного отставания по выплате заработной платы. Владимир знал о существовании подобных сложностей и раньше, но, впервые столкнувшись с ними в реальности, несколько растерялся. Произошло это, когда финансовый директор сообщил ему, что на счету филиала есть 115 тысяч рублей, которые можно потратить на частичное погашение задолженности по заработной плате или на приобретение заказанных новым директором филиала персонального компьютера, принтера, проектора для демонстрации слайдов и другой оргтехники.

В неменьшую растерянность привело Владимира и знакомство с системами управления персоналом. Неприятно удивили размеры. центрального офиса, в котором работало 26 человек, а также то, что последний новый сотрудник пришел в филиал почти три года назад. Помимо офиса в Петербурге, в филиале существовало 12 участков, самый отдаленный из которых находился в 350 километрах от города. Участки возглавлялись начальником, который занимался всей управленческой работой, а также выступал в роли специалиста по продажам на своей территории. Большинство начальников участков "выросли" из механиков и часто не имели высшего образования. В конце каждого месяца начальники приезжали в центральный офис с отчетами, а также ведомостями заработной платы. Отчет включал основные производственные показатели, а также совершенные начальником расходы. Система заработной платы, также поразила Владимира - фонд оплаты труда был зафиксирован для каждого участка, однако внутри этого фонда каждый руководитель имел достаточно высокую степень свободы. Каждому сотруднику было гарантировано только 50 процентов тарифной ставки соответствующего разряда, остальное зависело от решения начальника участка, причем никаких формализованных критериев оценки не существовало. Так же оплачивался труд сотрудников центрального офиса. Хотя филиал имел годовой бизнес-план и бюджет, устанавливаемые штаб-квартирой в Москве, ни участки, ни отдельные руководители не имели ни планов, ни индивидуальных целей. Аттестация в филиале не проводилась.

Владимир долго думал, с чего начать преобразования в филиале, в необходимости которых у него не было сомнений, и наконец составил план действий, который второй день лежал на его столе и по-прежнему вызывал сомнения.

Согласно плану, Владимир должен был собрать всех руководителей филиала, включая начальников участков, и объявить им о программе организационных изменений, ключевыми аспектами которой должны были стать:

• оптимизация организационной структуры и сокращение численности сотрудников центрального офиса до 14 человек в течение двух месяцев;

• переход на окладную систему оплаты труда и одновременное приведение размера оплаты, в соответствие с финансовыми возможностями филиала, исключение образования задолженности по заработной плате;

• установление индивидуальных целей всем руководителям филиала, включая начальников участков;

• проведение ежемесячных управленческих совещаний по итогам периода;

• введение полугодовой аттестации для всех руководителей и ИТР.

После встречи с руководителями Владимир предполагал объехать все участки и разъяснить суть преобразований каждому сотруднику филиала.

Организационная структура филиала

вопросы

1. Насколько точной является оценка Владимиром ситуации в филиале? Каковы наиболее важные проблемы филиала?

2. Сформулируйте стоящие перед Блохиным цели. Какую стратегию для реализации этих целей Вы могли бы предложить? Какая стратегия управления персоналом обеспечит реализацию данной бизнес-стратегии?

3. Эффективен ли разработанный Владимиром план реорганизации? В чем его сильные стороны, недостатки? Предложите альтернативный план перемен.

4. На что следует потратить имеющиеся у филиала деньги?

Ситуация 5

Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором - борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех, и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.

Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра Геннадий получил результаты исследования рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высокооплачиваемые сотрудники СП находились среди 10% наименее низкооплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к генеральному директору.

вопросы

1. Оцените позицию Геннадия и генерального директора. В чем сильные и слабые стороны каждой из них?

2. Какие дополнительные данные необходимы для принятия правильного решения? Как организовать процесс принятия решения?

3. Как бы Вы построили разговор с генеральным директором на месте Геннадия?

Ситуация 6

Алексей Нечипоренко в течение четырех лет работал в Киевском представительстве одного из западных инвестиционных банков. Последствия августовского кризиса докатились и до Киева - в январе 1999-го компания приняла решение закрыть свое представительство на Украине. Алексей получил компенсацию в размере 30 тысяч долларов и начал обдумывать их прибыльное вложение.

Свой выбор начинающий предприниматель остановил на сфере общественного питания, решив создать сеть пунктов, торгующих варениками, прохладительными напитками и пивом. Каждый пункт, по замыслу Алексея, должен был представлять собой палатку с кухонным оборудованием и три столика для еды. Планировалось иметь ограниченный ассортимент (четыре вида вареников, минеральная вода, кока-кола, один сорт пива), использовать одноразовую посуду, разместить палатки около университета, зоопарка, на Крещатике и рядом с республиканским стадионом. Палатки должны, были работать с 11 часов утра до 12 часов ночи и обслуживаться одним продавцом. Необходимое для одной палатки оборудование стоило 7 тысяч долларов. Алексей предполагал нанять 8 продавцов (по два на палатку, заработная плата - эквивалент 1 доллара в час), одного экспедитора (заработная плата - эквивалент 250 долларов в месяц), одного повара для изготовления полуфабрикатов (заработная плата - эквивалент 150 долларов в месяц). Сам Нечипоренко собирался выполнять обязанности бухгалтера. Он оценивал, что прямые издержки будут составлять около 50% выручки, налоги еще 30%, и рассчитывал начать получать чистую прибыль в конце первого года работы. По его планам каждая палатка должна была обслуживать 200 клиентов в день со средней ценой заказа - эквивалент 3 долларов.

вопросы

1. Охарактеризуйте внешнюю среду, в которой предполагает работать Алексей. Какие возможности она предоставляет, какие таит опасности?

2. Насколько вписывается в эту среду стратегия Алексея? Учитывает ли она его сильные стороны? Какие и каким образом?

3. Какие компетенции Алексей должен будет развить для реализации этой стратегии? Какую стратегию управления персоналом ему следует избрать?

4. Насколько хорошо Нечипоренко осуществил планирование персонала? Что бы Вы сделали по-другому?

Ситуация 7

Руководитель отдела продаж компании "Логика", занимающейся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20% (в постоянных ценах). Увеличение ожидается за счет 10%-го расширения существующего направления - продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также за счет реализации программ, созданных для массового рынка. В отделе продаж "Логики" работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т.д. Все агенты, имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.

За текущий год объем реализации "Логики" вырос на 30%, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агентов и 1 ассистента.

вопросы

1. Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.

2. Подготовьте план подбора персонала.

Ситуация 8

Итальянский предприниматель Донато Доно решил открыть сеть пиццерий в различных городах Российской Федерации и Украины. В 1997 году должны быть открыты, два первых ресторана в Москве и Киеве. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане предполагается обслуживать до 100 посетителей одновременно, что, по расчетам Донато, потребует (для одной пиццерии) 6 поваров, 6 помощников поваров, 15 официантов, 4 барменов, 10 вспомогательных рабочих. В январе 1997 года у Доно работало 5 сотрудников: директор по персоналу (Москва), коммерческий директор (Москва), два директора ресторанов (Москва и Киев), ассистент (Москва).

вопросы

1. Определите реальные потребности Доно в персонале апрель 1997 года.

2. Как итальянский предприниматель может решить проблему приема персонала? С какими трудностями он может столкнуться?

3. Какие методы привлечения кандидатов может использовать Доно? Какому методу Вы бы отдали предпочтение?

4.Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие моменты следует обратить внимание при отборе поваров, официантов, вспомогательного персонала?

5. Кто должен принимать решение о приеме на работу?

6. Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, которая только начинает работать?

Ситуация 9

Борис Ефимов, президент и генеральный директор ОАО "Телеком" - одного из крупнейших российских операторов сотовой связи, и его заместитель Владислав Раевский снова не смогли прийти к согласию. В течение трех недель они не могли договориться о том, кто должен стать директором компании по маркетингу и продажам. Выбор необходимо было сделать из трех кандидатов, достигших финальной стадии отбора (см. таблицу). Генеральный директор, являющийся одним из создателей компании, а до этого в течение тридцати лет работавший в оборонной промышленности, отдавал предпочтение Алексею Калашникову, который работал на подобной должности в другой, менее крупной телекоммуникационной компании. По мнению Бориса Ефимова, этот молодой человек обладал не только относительно большим опытом работы на телекоммуникационном рынке (7 лет), но и природным талантом маркетолога. Ему казалось, что Алексей будет хорошим дополнением Владиславу, который, несмотря на американское образование и солидный операционный опыт, был новичком в телекоммуникационной отрасли.

Владислав придерживался иного мнения. Ему казалось, что Алексей не обладает качествами, необходимыми для данной позиции:

стратегическим мышлением, умением руководить людьми, аналитическим мышлением. Заместитель генерального директора высоко ценил Алексея как успешного руководителя продаж, однако не видел его в роли руководителя руководителей продаж, которыми в компании являлись директора бизнес-подразделений. Владислав боялся, что молодой, полный энергии Калашников будет работать вместо своих подчиненных, игнорируя долгосрочные, стратегические проекты. Ему больше нравился Андерс Йорсен, обладавший большим опытом работы на различных руководящих должностях, жизненной мудростью и стратегическим мышлением. Ефимов же был глубоко уверен, что иностранец никогда не сможет стать эффективным руководителем маркетинга российского предприятия. Раевский категорически не соглашался со своим руководителем, и решение о назначении директора по маркетингу и продажам откладывалось и откладывалось.