Как помогает принцип 20 / 80

ПРЕДИСЛОВИЕ

«Человек, который делает свою работу силами других людей» – это одно из популярных определений менеджера. Отсюда необходимость правильно выбирать таких людей, правильно передавать и распределять работу, осуществлять необходимый контроль. Чего проще, казалось бы? Но нет, для большинства людей передача своей работы другому лицу – сложный, психологически трудный процесс, в котором велика роль самоограничения. О том, как преуспеть в этом нелегком деле, эта книга. Она полезна не только менеджерам. Переиначим определение менеджера: любой человек, пытающийся «делать свои дела своими собственными силами» имеет меньше шансов преуспеть, чем тот, кто действует как «правильный менеджер». И в этом смысле книга, которую вы сейчас прочтете важна для любого человека, не только для менеджера.

Хорошо, скажет читатель, но при чем здесь стикеры? Много раз я объяснял основные идеи делегирования разным людям – на тренингах, семинарах, в режиме коучинга и консультирования... и не скажу, что это легкий процесс. Стикер является прекрасным подручным материалом для того, чтобы изобразить на нем сложные явления с помощью простой и понятной картинки, включающей правое полушарие мозга в процесс восприятия темы. Да и часто беседу о делегировании лучше провести в месте, где никто не будет отвлекать. Это может быть кафе или беседа за журнальным столиком. В этом случае стикер – тоже отличный подручный материал. Некоторые особо важные сти-керы, нарисованные во время таких бесед, полезно прикрепить на стену у себя дома или в офисе, чтобы они напоминали о необходимых действиях. Так что вашему вниманию предлагается весьма интерактивная книга, и автор не обидится, если вы порежете ее на куски и развесите в любых полезных местах. Главное – она обязательно поможет вам добиться успеха!

Учимся у Президента США

Президент США в 1953–1961 гг., Дуайт Эйзенхауер, придумал матрицу «важность»-»срочность». В соответствии с ней можно выделить четыре категории дел:

1. важные и срочные;

2. важные и несрочные;

3. срочные, но не важные;

4. несрочные и не важные.

Именно в указанном римскими цифрами порядке их рекомендуется решать. Но в жизни обычно бывает иначе. Надо сказать, срочные неважные дела очень любят меняться местами с важными несрочными. Срочные дела часто связаны с давлением каких-то людей и организаций. Допустим, к менеджеру забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда менеджер собрался заняться важным делом, его отвлекают телефонным звонком. Так в рутинных делах проходит целый день, и менеджер с горечью понимает, что он не успел заняться таким важным делом, как, например, планирование нового проекта.

По сути дела, менеджер должен уметь противостоять напору срочных неважных дел: отфильтровывать ненужных посетителей, ненужные звонки с помощью секретаря или другим образом.

А что же с важными срочными делами? Уж они-то решаются в первую очередь? Как бы не так.

ТРЕНЕР? ИГРОК?

Одна из распространенных ошибок, которую допускают менеджеры – это синдром менеджера-игрока. Аналогия спортивная. Вчерашнего чудобомбардира выбрали тренером в связи с окончанием карьеры. Игрок он был замечательный. Тренер пока никакой: теоретический диплом ВШТ (Высшей школы тренеров), пара занятых у коллеги конспектов и смутные воспоминания, как он сам гонял мяч. По идее, его нынешняя работа – тренировать футболистов, двигать фишки на макете, объясняя, кто и куда должен бежать в каких ситуациях, работа с руководством клуба, а если он живет в России, то и с судьями тоже. Но ничего из вышеперечисленного наш гипотетический тренер не умеет, не любит и чувствует дискомфорт, когда этим всем занимается. А любит и умеет он другое. Поэтому при каждой возможности он выходит на поле вместе с игроками, а когда этого сделать нельзя, например, во время игры, громко инструктирует каждого в отдельности, что ему делать, оглашая поле криками «Куда бежишь?», «Навешивай в штрафную», «Выноси, выноси» и даже «Кто ж так бьет?».

Менеджера тоже часто выбирают из лучших специалистов. Действительно, если не из лучших, тогда из каких же их брать? Из тех, кто ничем не проявил себя на предыдущей работе? Тоже абсурдно. Так, конечно делают не все. Поговаривают, что в «Макдональдсе», как быстро с бутербродами ни бегай, старшим смены не станешь. Зачем? Умеешь быстро бутерброды носить и носи на здоровье. А вот если носишь медленно, часто и подолгу задумываешься, у тебя два пути. Или на биржу труда, если ты просто неспособный, или в управленцы, если мысли у тебя интересные.

Можно также брать менеджера со стороны, но чаще всего фирма, ориентирующаяся на внутренний рынок кадров, набирает менеджеров из специалистов. Поэтому менеджер все время рвется оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое рабочее место и показать, как надо. Тут он король! Но при этом и подчиненные чувствуют себя неумехами, и самому менеджеру в конце отчетного периода говорить часто бывает не о чем. В своих бедах он, конечно, винит персонал. «Вот когда я был на их месте...» Знакомая ситуация, не так ли?

Подводя итоги, скажем, что каждый должен заниматься своим делом: игрок бегать по полю, тренер тренировать, подчиненный делать свою работу, менеджер руководить.

КАК СДЕЛАТЬ ДЕТЕЙ ВЗРОСЛЫМИ

Во-первых, правильно выбирать подчиненных, во-вторых, правильно себя с ними вести, в-третьих, быть правильным самому. Известный психолог Берн выделяет три эго-состояния: Взрослый, Родитель, Ребенок. Родитель обычно поучает, отдает приказы, критикует. Ребенок хнычет, манипулирует родителем, подстраивается снизу для своей пользы. Их можно распознать по таким диалогам. «Иван Иванович, у меня ничего не получается с этим факсом (клиентом, расчетным счетом и т. д.), помогите, пожалуйста». – «Ну никогда вам ничего нельзя поручить! Ну-ка, подвиньтесь (дайте телефон, клавиатуру). Видите, как надо». Не сомневайтесь, такой (ая) подчиненный (ая) будет всегда вести себя с Иваном Ивановичем как Ребенок, а тот будет по-родительски поучать, критиковать его, но делать за него массу работы. Только в одном этот Ребенок не будет похож на обычного: 5 и 20 числа каждого месяца (или когда там на фирме принято) он будет проходить в кассу и получать свою полную зарплату, вовсе не пытаясь рассчитаться с Иваном Ивановичем за ту работу, которую тот за него сделал. Показательно, что с этой частью обязанностей (проход в кассу) обычно справляются все.

При отношениях «Взрослый-Взрослый» важно не начинать учить подчиненного жизни, разъяснять ему ценности, критиковать «из общих соображений». Но важно требовать от подчиненного выполнения его работы в полном объеме. «Я отправлю вам этот факс, а вы должны научиться делать это самостоятельно сегодня же вечером, потому что это ваша работа и вы получаете за нее свою зарплату». Для отношений «Взрослый-Взрослый» характерна здоровая безэмоциональность. В их основе лежит уважение друг к другу, где нет навязывания своей точки зрения и ценностей.

КОГДА ПОДЧИНЁННЫЕ РАБОТАЮТ НА 120 %

Ситуация «Взрослый-Взрослый» хороша, но она всего лишь устанавливает равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100 % своей работы, а менеджер – 100 % своей. Это неплохо само по себе, но ведь предела совершенства не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, если он хочет подняться по служебной лестнице, а именно таких подчиненных и стоит себе искать (об этом мы поговорим в следующих главах), он вполне может выполнить часть работы менеджера. Весьма вероятно, что он сделает это с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения. Что же произойдет тогда?

Допустим ситуацию, обратную той, которая была в одной из предыдущих глав. Пусть не руководитель сделает за каждого из подчиненных по 20 % их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20 % работы руководителя. Но тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично. У него будет масса времени для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но он сам как-то подозрительно свободен. Ответим: поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий; без такой поддержки процесс делегирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих менеджеров от их работы, а там, того и гляди, этот процесс докатится до самого руководства. Кому из руководителей не хочется быть свободнее? Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто большее, чем он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции.

Кстати, о должностной инструкции. Мы совсем о ней забыли. Что же делать с этим важным документом? Ответ готов: этот важный документ должен строиться с таким расчетом, чтобы наделение новыми полномочиями менеджера не противоречило ему. Например, хорошо внести в должностную инструкцию пункт, что она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон.

C КЕМ НАДО ОБЩАТЬСЯ?

Подобно тому, как полезно создавать свой спи-V– сок ежедневных дел, полезно создавать и список людей, с которыми вы общаетесь. Создавайте такой список в течение месяца или даже меньше, и вы придете к потрясающим открытиям! Претендентами на ваше время являются масса людей, и общение с большинством из них не принесет вам никакой пользы. Ну и что, можете спросить вы? Почему все контакты должны быть измерены с точки зрения результата? Я просто люблю общаться, и все. Конечно, никто не может навязывать вам какое-то общение или лишать его. Вы взрослый человек, и вправе сами распоряжаться своим временем. Дадим лишь один совет: самые успешные менеджеры понимают, что именно время является тем ограничивающим ресурсом, который нельзя купить ни за какие деньги. Хотя нет, отчасти можно, с использованием того же принципа делегирования полномочий. Во всяком случае не стоит тратить такой дорогой продукт, как время, если потом его придется покупать дороже. Так что, если вы к чему-то стремитесь в этой жизни, нужно уметь делить контакты на «полезные» и «неполезные» для вас.

Итак, вернемся к вашему списку. Мы предлагаем делить список на следующие категории.

? Мои далекие звезды.

? Надо общаться, но не общаюсь (или мало).

? Общаюсь и надо общаться.

? Общаюсь, но общаться не надо.

? Не общаюсь и не собираюсь.

? Хронофаги (воры времени).

? Тени (люди из прошлой жизни).

Тени – это люди из прошлой жизни. Вы окончили школу, выпускников разметало кого куда. Кто-то учится в вузе, кто-то работает, кто-то готовится к Олимпийским играм, а кто-то пьет без просыпу. То, что объединяло вас – школа – осталось в прошлом, а вектор времени уносит вас все дальше и дальше. Ваша память хранит все меньше подробностей, и вот уже школа – размытое пятно за излучиной реки, по течению которой вы сплавляетесь все быстрее и быстрее. Поразительный факт: вы уже не ходите в школу, но продолжаете общаться с одноклассниками, хотя каждому ясно, что с большинством из них пересечения интересов в будущей жизни скорее всего не будет. Это обычная инерция человеческого общения. Рискуя навлечь на себя ваш праведный гнев, дам вам совет: вы все равно расстанетесь с людьми из прежней жизни. Так сделайте же это скорее и резче. Вы уже не ходите в ТУ школу, вы уже закончили ТОТ институт, вы уже уволились с ТОЙ работы. Забудьте о людях, с которыми вы там общались. Это тени из прошлой жизни, и они будут тянуть вас назад в нее, как духи прошлого – на кладбище. Вам нужно думать не о прошлом, а о будущем. Вам сейчас надо общаться с людьми из своей будущей жизни. Кто они? Тяжелая задача. В этом еще надо разобраться. Их еще нужно найти! И не ошибиться, ошибка может дорого стоить. Конечно, общаться с людьми из прошлого легко и комфортно, так же как и выполнять привычную работу. Но то, что дается легко, не всегда полезно для вас. Наоборот, полезнее всего обычно максимальное напряжение, тренировка с большим усилием, попытка каждый день брать максимальную высоту.

Таким образом, составляя список людей, с которыми общаться не нужно, и наоборот, помещая в список людей, общение с которыми полезно для вас, вы сами намечаете контуры вашего будущего. Кто общается с правильными людьми, тот проникается правильными мыслями. Кто проникается правильными мыслями, тот делает правильные дела. А кто делает правильные дела, того ждет успех.

КТО ЗА ВСЁ ОТВЕТИТ?

В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя. Логически это понятно: вы взяли нового сотрудника, поручили ему работу, а он все испортил, кому отвечать? Классический менеджмент говорит, что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него подчиненным, меньше не станет.

Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно. Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать подсознательно не хочется.

Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности. Если люди набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя ответственность, так что вам не приходится беспокоиться. Таким образом, реально ответственность очень даже делегируется, что бы ни говорили классики менеджмента. Легко назначить Била Гейтса ответственным за все, что происходит в Microsoft, президента страны – за проблему какого-то предприятия, но умом мы понимаем, что это глупо, хотя представители Фемиды, налоговых органов и старушки на лавочке всегда охотно цепляются за такую возможность. И если уж мы затронули здесь таких выдающихся менеджеров, как президенты своих стран, то самое время поговорить о том, как делегируют полномочия они.

КУХНЯ ПРЕЗИДЕНТОВ

Как в действительности обстоят дела у этих высокопоставленных персон? Очевидно, перефразируя известную поговорку, быть президентом также хорошо, как и не быть им. Приятно чувствовать себя на вершине, но достаточно высокий уровень ответственности и невозможность охватить взглядом почти никакие подробности – нелегкая ноша, пока не привыкнешь. Это потом, наоборот, трудно отвыкать: не хватает масштаба деяний. Приведем два примера. Один из американских астронавтов, побывавших на Луне, выйдя в отставку с военно-космической службы, имел все признаки безбедного существования (он, кажется, владел пивной сетью). Однако он испытывал ужасное чувство того, что его жизнь закончилась. Будучи абсолютно физически здоровым, он понимал умом, что никогда не сможет сделать ничего хоть на йоту соразмерного тому, что ему удалось сделать в бытность астронавтом. Это сильно мешает жить. Другой пример. Знаменитый хоккеист Александр Мальцев, который как-то рассказал в интервью, что его нынешнее увлечение – дача, отдых, а на вопрос корреспондента, не является ли такая жизнь скучной после того, как ему рукоплескали полные стадионы и видели на своих телевизорах миллионы болельщиков, ответил, что кому-то суждено добиваться успехов ближе к середине или к концу жизни, а кому то в ее начале, и с этим ничего не поделаешь. Но хватит о грустном. Как президенты делегируют полномочия? У них есть целая служба, которая планирует за них всю их жизнь: спич-райтеры пишут речи, есть те, кто занимается одеждой, едой, размещением во время поездок, оставляя президенту буквально роль актера, который, конечно, гений, но пьесу написал Шекспир или другой хороший драматург, а не он сам. Хотя он может внести во все это как толику пряностей, так и зубчик чеснока, а то и горсть перца. Когда президент едет на сиденье своего лимузина на важные переговоры, ему вручают лист формата А4, где большими буквами изложена суть вопроса. Буквально в стиле «шведский посол будет опять Кемскую волость просить, но давать ее никак нельзя, как японцам острова, а то проторгуемся. Так что понтов не жалеть, территорию не отдавать». Встреча президента и вообще вся его жизнь обычно расписана на пару лет вперед, и, поверьте, изменения возможны самые незначительные. Есть специальный человек, обязанности которого и заключается только в том, чтобы планировать рабочий день президента на много лет вперед.

Всегда вспоминайте о президентах стран и президентах больших крупных транснациональных компаний. Подумайте, как делегируют полномочия они? Легко ли дозваниваются до них их школьные друзья, коллеги по прежней, непрезидентской работе? Есть ли у президентов время вмешиваться в чью-то работу или пытаться выполнять ее за них? Правильно, нет, разве изредка подирижировать немецким оркестром, как Борис Ельцин.

ЛИСТ САМОКОНТРОЛЯ

В компании, где я работаю, распространен следующий прием. У топ-менеджера есть листок с заглавием «Что я сделал для делегирования полномочий или как я стану президентом этой компании (страны). На листе имеются даты и список конкретных действий, предпринятых для делегирования. Он позволяет ни на день не выключаться из работы по передаче полномочий вниз. Это очень хороший метод, который помогает расти менеджеру вместе с организацией.

Но что думает по этому поводу сам президент вашей компании? Не ощущает ли он некую угрозу в связи с тем, что некие претенденты на его место даже не делают секрета из своих опасных планов? Очевидно, нет. Но это хорошо прежде всего в тех случаях, когда организация находится на растущем рынке и имеет реальную возможность укрупнить себя. В этом случае нынешний президент компании, в свою очередь, должен думать не столько о сохранении своего нынешнего положения, сколь о возможности стать в дальнейшем президентом холдинга или более крупной кампании, по отношению к которой нынешняя будет лишь составной частью. Тогда вышеупомянутые списки уже не угроза, а наоборот, планомерная подготовка кадрового резерва к будущему росту организации.

Похоже на пирамиду, не правда ли? Но если пирамида способствует росту заштатной компании в транснациональную корпорацию, это хорошая пирамида.

ВАШ ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ

С президентами мы худо-бедно разобрались, посмотрим, чем нам смогут помочь олигархи и прочая бизнесменская рать рангом ниже. Возьмем для пользы дела какой-нибудь загородный дом и попробуем населить его по принципу «одна комната – одна рабочая специальность». Это обычное упражнение, которое я предлагаю на тренинге делегирования полномочий и которое хорошо выводит менеджеров с за-мыленым взором, за границы квадрата.

Принцип «каждому специалисту по своей комнате» проистекает не из человеколюбия, а из желания здорового разделения обязанностей, четкого понимания, кто за что отвечает. К тому же менеджер, поработавший на такой тренинговой процедуре, примиряется с мыслью, что на самом деле успех одного человека вполне могут обеспечивать и 50, и 100, и 1000 других людей, важно лишь разобраться, кто чем будет заниматься, не лезть в их работу и, конечно, правильно отобрать их из соискателей должностей. После этого менеджеру в меньшей степени хочется цепляться за свои повседневные дела и объяснять подчиненному, что с этими клиентами может работать только сам менеджер, эту бумагу может составить только сам менеджер, организовать эти поставки может только сам менеджер т. д. Кое-кто из менеджеров также понимают, что те, кто умеют делегировать полномочия, имеют больше шансов оказаться владельцем этого дома, а те, кто делает ставку на то, что они являются крутыми специалистами, в лучшем случае получат в этом доме комнату юриста, а в худшем... выбирайте сами.

ВЕЧЕРИНКА ПЕРЕД ПЕНСИЕЙ

Еще одной отличной моделью, которая позволяет понять, где вы находитесь, куда вы двигаетесь и что будете представлять собой, является нижеследующая игра, которая часто применяется на тренинге делегирования полномочий. Представьте себя на вечеринке. Представили? Теперь внимание! Эта вечеринка, на которой вас провожают на пенсию. Коллеги выступают, произносят проникновенные речи о вашем жизненном пути.

Вопрос, где происходит действие. Это ваш город, столица страны, другое государство, столица другого государства? В помещении какой компании вы находитесь? Велика ли эта компания, какой у нее оборот, сколько сотрудников в ней работают и какова ваша должность перед уходом на пенсию? Нет, конечно, на пенсию вы можете не выходить, работайте на здоровье, но чего вы достигли к пенсионному возрасту? Ответ на этот вопрос может подтолкнуть вас к действиям, кардинально отличающимся от тех, которые есть сейчас. Вы можете осознать всю величину разрыва между тем, что есть сейчас, и тем, что вы хотели бы иметь в конце своей трудовой биографии. Вы можете понять, что вам надо энергично действовать для того, чтобы этот разрыв был преодолен, даже если в вашем распоряжении осталось 20 или 40 лет. Поверьте, это совсем немного.

ЛИНИЯ ЖИЗНИ

В моем сознании это словосочетание накрепко связано с детской шалостью, когда мы, изображая из себя знатоков, предлагали кому-нибудь из детей во дворе погадать по руке. После нескольких секунд пристального изучения линий на ладони следовало на миг задуматься и потом выдать оглушительное заключение: а ты знаешь, у тебя линия ума нигде не пересекается с линией жизни. Отталкиваясь от этой шутки, теперь уже, будучи взрослым, я могу сказать, что во многом это справедливо по отношению к любому человеку, т. е. ума каждого (пусть даже он исполнен самого высокого IQ) совершенно недостаточно, чтобы удержать всю линию жизни от начала до конца под контролем. Любые прогнозы жизнь может опровергнуть. Но это вовсе не значит, что этим процессом не надо заниматься. Напротив, надо, и чем чаще, тем лучше.

Разделите воображаемую прямую вашей жизни на отрезки времени. Кем вы представляли себя в будущем, когда вам было 3 года? 10 лет? 20 лет? Каковы были сюрпризы? Кем вы будете через 5 лет? 10 лет? 15 лет? Это напоминает игру в вечеринку перед пенсией, но здесь отрезки более короткие, есть возможность двигаться шагами, ставя себе более близкие, быстродостижимые цели. Скажу о себе: в 3 года я мечтал стать шофером, позднее космонавтом, что не помешало мне в 23 года приступить к практической работе врача. В 25 лет я работал в противочумном институте, чего совершенно не мог предположить ни в 3, ни в 23 года. В этот момент мне казалось, что это достаточно хорошая отрасль для того, чтобы остаться в ней навсегда. Но в том же году началась перестройка, и вскоре стало понятно, что планы нужно вновь корректировать. Все это привело к тому, что в 33 года я стал литературным агентом. Если бы в детстве я сказал маме, что хочу стать литературным агентом, она бы обязательно забеспокоилась и, возможно, даже отправилась на консультацию к психиатру. Это были времена СССР и никаких литагентов среди 250 млн жителей этой страны не было и быть не могло. Цепь дальнейших событий, обучение в Открытом университете Великобритании, работа тьютором, бизнес-тренером и консультантом привела меня к совершенно новому пониманию перспектив проекта «Сергей Потапов». Надеюсь, впереди еще много приятных сюрпризов, ведь до вечеринки перед пенсией есть еще 25 лет, которые можно использовать со значительной пользой. Думаю, что и вы, просматривая, свою линию жизни, найдете на ней массу отклонений от казавшихся очевидными планов. Задумаетесь о том, почему, собственно, вы должны всю оставшуюся жизнь выполнять ту же самую работу, которую делаете сегодня. Ведь все изменится впоследствии, так не ускорить ли этот процесс, отказавшись от части работы уже сегодня. Особенно, если она не работает на проект, название которому ваше имя и фамилия.

ЧАЙ, КОФЕ, СИГАРЕТА?

Что вы больше любите – чай или кофе? Курите уили уже бросили? Вам потребуется максимальный комфорт, вы, наверное, сами лучше знаете, как его достичь. Важно, чтобы вам никто не мешал. Вы можете уйти в кафе, найти там пустой столик, а можете дождаться уединенного момента дома или на работе (правда, фантастика?). Пожалуй, все-таки лучше кафе. На стикере или на чистом листе бумаге составьте полный список тех дел, которые вы обычно делаете. Это и есть то, что мешает вам устремиться вперед, сделать шаг в карьере, чувствовать себя менее занятым. Написали? Теперь возле каждого дела напишите имя человека, который мог бы делать это за вас. Думайте хорошенько, ищите, как следует. Эти люди освободят вас из плена. Если вам некого поставить напротив какого-то дела, значит, этого человека надо либо принять на работу, либо научить кого-то, кто уже работает, либо... Не объясняйте себе, почему какое-то дело не сможет сделать никто, кроме вас. Нравится это или нет, незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и центрфорварду – чемпиону мира, и чудо-хирургам, так почему вы должны быть исключением? Если одного человека не может заменить другой, значит, его заменят двое. Главное, смотреть на это широко. Десять человек легко унесут штангу, с которой только что с трудом разобрался мировой рекордсмен, десять человек расправятся в подворотне с любым гениальным кикбоксером (в крайнем случае с помощью кирпичей или чего-нибудь огнестрельного). Поэтому дайте другим людям расправиться с вашей бывшей работой. Ищите себе следующую (в той же организации или за ее пределами), только лучше и дороже.

Я не вижу тот список, который вы написали, но я знаю, сколько там должно остаться невычеркнутых строчек. Одна. Есть только одна работа, которую нельзя никому делегировать. Вы думаете это право подписи? Ерунда, можно выдать доверенность. Что вы еще придумали? Это тоже можно делегировать. Слушайте внимательно.

Делегировать нельзя общение с руководством. На это у вас всегда должна быть уйма времени, потому что работа вашего руководителя – это в большинстве случаев и есть ваша будущая работа, а общение с вашим руководством есть лучший способ узнать о ней как можно больше. На такое общение у вас всегда должно быть время. На практике же часто бывает наоборот: вы общаетесь с кем угодно, кроме вашего руководителя, а ведь он наверняка входит в список правильных людей, тех, с кем нужно общаться. Помните, мы говорили о таком списке выше?

БОЙТЕСЬ ФУНКЦИОНАЛА

Пожалуй, это одна из самых реальных, а не психологических проблем, которая стоит перед менеджером, желающим делегировать полномочия. Функционал – это тот массив, который связан с выполнением одной или нескольких функций, т. е. это некая постоянно, часто изо дня в день повторяющаяся работа, которую кто-то должен делать. Допустим, кто-то должен отвечать на звонки клиентов, их около 50 в день, они бывают каждый день, и никто не интересуется, заняты вы или свободны. Работу по их приему кто-то должен выполнять, и, к сожалению, этот кто-то – вы. С точки зрения делегирования полномочий функционал особенно опасен, потому что его много. Но какое же облегчение испытаете вы, если сумеете получить разрешение руководства и согласие подчиненных на передачу этих полномочий. У вас сразу появится больше свободного времени.

Но не является ли это пирамидой, спросите вы. Типа MLM или МММ, или даже хуже. Все равно есть кто-то, кому придется выполнять эту работу, сколько ни передавай ее от одного человека к другому. На ком-то любая пирамида должна заканчиваться. Нет ли некоей хитрости, полезной для вас и абсолютно бессмысленной для организации, которая состоит в том, что вы могли бы вести функционал самостоятельно, а могли передать кому-то и воспользовались этим. А что за польза организации? Ответим. Есть пирамиды и Пирамиды. В классических финансовых пирамидах те, на ком они обрываются, остаются ни с чем. Более того, они оказываются обобранными. В сетевом маркетинге тех, кто находится внизу пирамиды, вовсе не обобраны и чувствуют себя прекрасно. Они просто пользуются качественной косметикой или биодобавками, или другими товарами, список которых непрерывно расширяется, вплоть до мобильной связи. В большой иерархической организации тоже непременно найдется персонал, который будет рад полученному функционалу, ибо всегда есть люди, которых привлекает простая, понятная, повторяющаяся из раза в раз работа. В этом нет ничего дурного, важно лишь, чтобы функционал взяли на себя не те люди, которые способны на что-то большее. В любом деле всегда есть те, кто носит рояль, и те, кто на нем играют; те, кто протаскивает мяч в штрафную, и те, кто забивают голы, важно лишь раньше времени не записывать себя в носильщики тяжестей и велосипедные грегари. Возвращаясь же к пользе организации, заметим, что, кроме редких случаев, когда рыночная ниша сужается или товар находится на излете жизненного цикла, организации нуждаются в росте и менеджеры, способные увеличивать масштаб организации и делегировать полномочия, всегда будут в цене.

КАК ДЕЛЕГИРУЮТ МАТЕРИ ДЕТЯМ

О, матери владеют этим в совершенстве!

Возьмем, например, такой простой навык, как поедание каши. Постепенность во всем – вот девиз хорошей матери. Первое время она кормит ребенка кашей сама, с ложечки, ожидая, когда он приучится хотя бы к поглощению пищи. Проходит немного времени, и мама вручает ребенку ложку. Но она еще не отпускает его руку, и фактически сама направляет руку ребенка ко рту, не давая ему попасть себе в глаз или испачкать кухонные обои. Но вот она решает, что ребенок созрел для большей самостоятельности. Она уже не ведет его руку, а просто находится рядом, зорко смотря за тем, чтобы все происходило правильным образом. Она готова в любой момент подстраховать юного эквилибриста, если что-то пойдет не по намеченному плану. И вот финальный аккорд. Ребенок начинает есть сам, а из прежней работы у мамы осталась только варка каши. Ей не придется кормить его с ложечки до конца своих дней! А если она будет настоящим молодцом, то впоследствии передаст ребенку и изготовление каши, и поход в магазин за манной или другой крупой, а позже и зарабатывание денег для этих покупок. К сожалению, в жизни многие мамы не доходят до последних этапов, продолжая варить кашу, а то и спонсировать (не в смысле MLM) детей до самой пенсии.

Легко критиковать маму, ведь ребенок остается для нее таковым в любом возрасте, но с менеджерами дело обстоит зачастую гораздо хуже. Не сомневайтесь, многие менеджеры будут упиваться ролью кормильца, подчеркивать, что без их работы все бы умерли с голоду, что никто не сможет сделать что бы то ни было лучше, чем они. Занимая позицию Родителя (по Берну), они «вдавливают» сотрудников в эгосостояние Ребенка. Страшно подумать, какие формы иногда приобретает их гипертрофированная забота. И самое неприятное: не только менеджер не может освободиться от кучи мелких, не стоящих его внимания обязанностей, но и сотрудники навсегда останутся в той люльке, из которой он не дает им выбраться.

ТЕХНИКА ПЕРЕБОРА

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой ’Альфа’». «Думаю сам съездить к ним», – отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея. «А какие еще мысли есть?» – спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» – говорит сотрудник. «Неплохо, – отвечает руководитель. – Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны). Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, – отвечает польщенный сотрудник, – можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, – говорит руководитель. – Я знал, что предложишь что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»

В вышеприведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной книги), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи. Обычные (среднестатистические) менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь, что является присуще человеку, как биологическому виду, т. е., пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дают понять сотруднику, что он действует хорошо, зато стоит ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и человеческое достоинство. Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, – говорят они, – что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». В случае, когда подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи. Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного. Когда я провожу тренинг делегирования полномочий, участники часто говорят мне, что они ожидают от своих подчиненных просьбы о повышении оклада в ответ на предложение передачи им дополнительных полномочий. Конечно, за дополнительные деньги можно приобрести многое, но по настоящему искусство менеджеров – это то умение действовать в рамках отведенных ему ресурсов. Конечно, если завтра мы пригласим человека на достаточно простую должность и пообещаем ему через объявление в прессе оклад в 100.000 долларов в год, то завтра у нас в приемной фирмы может собраться все взрослое население города, кроме тех прагматиков, которые не поверили в искренность этого предложения. Но на практике это будет означать лишь то, что мы скорее всего выберем не того кандидата, а деньги, потраченные сверх того, что принято платить за данную работу в данной отрасли, увеличат стоимость нашего производства и ухудш