Указания по подготовке к решению тестовых заданий.

Цели и задачи учебной дисциплины

Основной целью курса является формирование у студентов стра­тегического мышления и получение комплекса теоретических знаний о содержании стра­тегического управления, методах формирования стратегии и видах стратегий. Основное внимание уделяется творческому характеру стратегического управления, анализу внешней среды современных фирм, оценке ресурсной концепции конкурентных преимуществ, иерархическим процедурам построения стратегического управления, а также системам реализации стратегических решений.

После завершения изучения курса студенты должны:

- иметь представление о современных тенденциях развития стратегического управления, основных подходах к определению стратегии;

- знать содержание и взаимосвязь основных элементов формирования и реализации стратегии;

- иметь представление о необходимости четкого определения миссии компании и ее месте в процессе разработки стратегии;

- знать области выдвижения целей и целевые показатели, планируемые в различных областях;

- знать структуру анализа внешней среды компании;

- уметь применять модель пяти сил конкуренции, карту стратегических групп конкурентов при разработке стратегии предприятия;

- знать особенности использования модели чистой ценности и ресурсной модели анализа отрасли;

- иметь представление о содержании анализа внутренней среды фирмы,

- знать классификации ресурсов, методы оценки ресурса как источника конкурентного преимущества фирмы,

- знать терминологию ресурсной концепции, отличия понятий компетенция и "ключевая компетенция";

- знать содержание основных методов анализа внутреннего состояния, структуру SWOT-анализа, оценку конкурентоспособности фирмы по издержкам, состав цепи формирования ценностей;

- знать подходы к классификации бизнес-стратегий, преимущества и риски стратегий лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования;

- знать стратегические альтернативы стратегий наступления, обороны, отступления;

- иметь представление об изменении стратегии предприятия на различных этапах развития отрасли и источниках конкурентного преимуществ фирм различных размеров;

- иметь представление об основных тенденциях развития интеграции и диверсификации, способах осуществления связанной и чистой диверсификации;

- уметь использовать методы портфельного анализа для разработки стратегии диверсифицированного предприятия;

- знать достоинства и недостатки, возможности применения таких матричных методов выбора стратегии как матрицы БКГ, McKinsey - GE, Shell, A.D. Little, матрицы конкурентных преимуществ, матрицы ключевых компетенций;

- знать составляющие процесса реализации стратегии,

- знать основные проекции и принципы построения сбалансированной системы показателей.

Структура учебной курса по модулям изучаемых проблем

	Название модуля		Количество часов
Макс. кол-во баллов	Лекции	Групп повая ауди торная работа	Самост. работа	Консультации
1-3 недели семестра	Модуль 1. Общая характеристика стратегического управления. Стратегический процесс.
Самостоятельная работа 1.
Тест 1
4-7 недели семестра	Модуль 2. Анализ среды в процессе формирования стратегии
	Тест 2
	Тест 3
8-11 недели семестра	Самостоятельная работа 2.
Самостоятельная работа 3.
12-15 недели семестра	Модуль 3. Стратегии фирмы
	Тест 4
	Тест 5
16-17 неделя	Модуль 4. Тема 8. Реализация и контроль стратегии
	Тест 6

Содержание учебной дисциплины

Модуль 1:

1.1. Эволюция стратегических идей в управлении.

1.2. Формирование миссии и целей организации.

Модуль 2:

2.1.Внешняя среда современных компаний.

2.2.Внутренняя среда фирмы.

Модуль 3:

3.1. Типизация бизнес-стратегий

3.2. Корпоративные стратегии.

3.3.Система функциональных стратегий фирмы.

Модуль 4:

4.1. Реализация и контроль стратегии.

Оценка работы по курсу.

1. Итоговая форма контроля – экзамен.

2. Работа студента оценивается в течение семестра по результатам самостоятельной и групповой работы отдельно по каждому модулю. За все работы выставляются оценки в баллах. Максимально возможное количество баллов – 50.

3. Для допуска к экзамену студенту необходимо набрать не менее 18 баллов за тестовые задания и выполнить самостоятельные работы 1-3 (не менее 3 баллов за каждую работу) по данному курсу.

4. Студенты, набравшие за выполнение тестовых заданий менее 18 баллов для допуска к экзамену должны выполнить задания сводного теста по всем темам курса, включающего 20 вопросов, набрав не менее 15 баллов.

5. Оформленные задания должны быть сданы не позднее срока, определенного для каждого из 9 заданий (определяется при выдаче задания). Работы, сданные без уважительной причины позже, к зачету не принимаются.

Указания по оформлению самостоятельных работ:

Ø каждый студент готовит и сдает преподавателю в начале семестра лист учета выполненных работ (приложение 1);

Ø ответы на задания выполняются на белых листах формата А4 с помощью компьютерного набора или рукописным способом;

Ø к каждой самостоятельной работе должен быть приложен титульный лист (приложение 2);

Ø листы работы должны быть сброшюрованы;

Ø работы должны содержать оформленный в соответствии с правилами список литературы и интернет-сайтов, использованных для выполнения задания.

Указания по подготовке к решению тестовых заданий.

В ходе изучения дисциплины предполагается использование тестов для контроля знаний по темам 1.1; 2.1; 2.2; 3.1; 3.2; 4.1.

Для контроля знаний студентов используются тесты трех типов.

1. Тесты на выбор правильного ответа

Примеры тестов

Стратегический менеджмент базируется на допущении: а) что тенденции прошлого сохраняются;

б) что новые тенденции предсказуемы;

в) на частичной предсказуемости изменений;

г) что тенденции прошлого сохраняются.

Выберите утверждение, являющееся истинным:а) необходимо разделять решение задач стратегического менеджмента;

б) процесс стратегического управления заканчивается утверждением стратегии компании;

в) процесс стратегического управления является непрерывным;

д) процесс стратегического управления является дискретным.

Ответ на тест данного типа предполагает выбор буквы, соответствующей правильному ответу.

2. Тесты на выбор нескольких варианта ответа

Примеры тестов

Какие из названных факторов усиливают конкуренцию между действующими товаропроизводителями: а) низкая дифференциация продукции;

б) низкий уровень постоянных затрат;

в) низкий темп роста отрасли;

г) низкая ликвидационная стоимость активов;

д) низкая стратегическая значимость отрасли;

е) низкие затраты на переключение у потребителей;

ж) низкие затраты по выходу из отрасли.

Выберите, какие из нижеприведенных утверждений являются истинными:

а) ключевые компетенции имеют материальную оценку;

б) ключевые компетенции отражаются в балансе;

в) ключевые компетенции вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность;

г) ключевые компетенции - это распространенный в отрасли навык;

д) длительное использование ключевых компетенций приводит к их износу;

е) ключевыми являются производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек.

Тест считается решенным, если выбраны все буквы, соответствующие правильным ответам.

3. Открытые вопросы

Примеры вопросов

Назовите подходы к определению понятия «стратегия», выделенные

Г.Минцбергом.

Перечислите виды деятельности, относящиеся к основной в цепи формирования ценности.

В рамках какой проекции сбалансированной системы показателей изучаются отношения с акционерами?

Ответы на данные вопросы предполагают однозначные ответы. Если вопрос предполагает перечисление, ответ считается правильным, если указаны все правильные ответы.

Для подготовки к решению тестов может быть использован сборник тестов, задач и деловых ситуаций по учебной дисциплине "Стратегический менеджмент" для специальности 061100 "Менеджмент организации"/ авторы-сост. В.М. Архипов, О.Р. Верховская, О.П. Савичев. – СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 68 с.

Самостоятельные работы

Самостоятельная работа 1. Сравнительная характеристика миссий компаний.

Выполнение данной работы должно способствовать пониманию того, что миссия может рассматриваться как:

• философия и предназначение организации, ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность
• ориентация - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Факторами выработки миссии являются:

• история фирмы;
• стиль поведения и способ действия;
• собственников и персонала;
• состояние среды обитания фирмы;
• ресурсы;
• отличительные особенности.

Целями формулирования миссии являются:

• возможность дать субъектам внешней среды общее представление об организации;
• способствование формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;
• создание корпоративного духа;
• создание возможности для более действенного управления организацией.[1]

Для выполнения данного задания студенту необходимо выбрать миссии 3-5 компаний одной отрасли и сравнить их по следующим параметрам:

на кого ориентирована;

целевой ориентир;

сфера деятельности;

философия организации;

способы осуществления деятельности.

Для анализа могут быть использованы компании нефтяной, телекоммуникационной, машиностроительной, легкой, пищевой промышленности, предприятия розничной и оптовой торговли, строительные компании, образовательные учреждения и т.д.

Миссии размещаются на сайтах компаний.

Пример выполнения задания: Сравнение миссий горно-металлургических компаний России

Миссия ОАО "Северсталь":

Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,

гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,

способствовать раскрытию творческого потенциала работников"

Миссия ОАО"Магнитогорский металлургический комбинат":

Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.

Следование миссии ОАО «ММК» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО ММК является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.

Миссия ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат":

НЛМК видит себя одним из лидеров мировой черной металлургии, поставщиком широкого спектра качественной продукции с высокой долей добавленной стоимости на внутренний и внешний рынки.

Миссия ОАО «Евразхолдинг»

Обеспечивая растущие потребности строительного и транспортного комплексов российской экономики, ЕвразХолдинг руководствуется принципом построения ответственных отношений между бизнесом, обществом и государством. Приоритетное внимание уделяется вопросам экологии и повышения социальной защищенности работников группы. При этом ЕвразХолдинг рассматривает корпоративную социальную ответственность как систему мер, ориентированную не на решение краткосрочных бизнес задач, а на сбалансированное обеспечение долгосрочных интересов всех участвующих сторон.

ОАО «Мечел»

Наша цель - расширение нашего горнодобывающего бизнеса, как через органичный рост, так и путем приобретений; повышение величины прибыли в нашем стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции; сохранение нашего прочного положения как производителя сортового проката из углеродистой стали и специальной стали в России, а также капитализация на основе совместной деятельности в рамках нашей интегрированной группы. Мы также намереваемся поддерживать основные направления нашей деятельности путем избирательных приобретений дополнительных активов, создающих добавленную стоимость в сфере обработке продукции.

Все анализируемые компании отражают в своих миссиях сферу деятельности – металлургию. По остальным сравниваемым параметрам существуют различия представленные в табл.1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика миссий горнометаллургических компаний.

Компания	На кого ориентиро-вана	Целевой ориентир	Философия	Способы осуществления деятель-ности
ОАО "Северсталь"	4 заинтересованные группы: акционеры, поставщики, клиенты, сотрудники	Максимальное удовлетво-рение нужд и потребностей каждой заинтересо-ванной группы	Быть лучшей	Достижение лидирую-щих пози-ций путем предостав-ления конкурент- ных преиму-ществ потреби-телям и выгод для акционеров
ОАО"Магнитогорский металлурги-ческий комбинат	Акционеры, клиенты, сотрудники, государство	Получение прибыли в размере достаточ-ном для уровня лидирую-щей мировой компании	Быть лучшей на мировом рынке как можно дольше	Производство высококачественной продукции и проведение разумной социальной политики
ОАО "Новолипецкий металлурги-ческий комбинат	Акционеры, клиенты, государство	Формирование положительной репутации компании как производителя качественной продукции на внешнем и внутреннем рынке	Лидерство в отрасли	Производ-ство высокока-чественной продукции
ОАО «Евраз холдинг»	Бизнес, общество, сотрудники государство	Обеспече-ние растущей потребнос-ти строитель-ного и транспорт-ного комплексов российской экономики	Успех за счет социальной ответственности и безопасности окружаю-щей среды	Долгосрочные отношения с партнерами по бизнесу
ОАО «Мечел»	Акционеры, клиенты	Повышение капитализации компании и сохранение прочных позиций на рынке России	Успешная деятель-ность на родном рынке – гарант успеха	Сокраще-ние затрат, приобрете-ние конкурен-тов, оптимиза-ция ассортимента

Самостоятельная работа 2. Анализ отрасли и построение карты стратегических групп конкурентов.

Данное задание может выполняться индивидуально или в составе мини-группы из двух – трех человек. Работа в мини-группе требует одинаково высокой активности каждого из участников.

Для анализа могут выбираться различные рынки, приоритет отдается анализу российского промышленного рынка и рынка Санкт-Петербурга. Студенты могут анализировать отрасли, в которых работают предприятия, являющиеся базой производственной практики.

Анализируемые отрасли должны быть конкурентными и предприятия отрасли должны использовать различные стратегии.

Источниками информации для проведения анализа являются:

1.Обзор средств массовой информации. Для этого, в первую очередь, могут быть использованы такие издания как:

Ведомости

Деловой петербург

Деньги

Искусство управления

Коммерсантъ

Компания

Крупный бизнес
Секрет фирмы

Эксперт

Эксперт Северо-Запад
Business Week

Financial Times

Top-Manager

2. Пресс-релизы компаний

3. Опубликованные финансовые отчеты

4. Анализ рынков потребительских товаров

5. Правительственная статистика

6. Электронные издания.

Анализ отрасли должен быть проведен по следующей схеме[2]:

1. Определение основных экономических характеристик отрасли: каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль?

2. Анализ конкурентной среды: какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Движущие силы: что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. Конкурентная позиция основных групп фирм: у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции?

5. Анализ конкурентов: кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

В качестве основных показателей, характеризующих отрасль, используют:

1. Размеры рынка в натуральном и стоимостном выражении
2. Темпы роста размеров рынка
3. Стадия жизненного цикла
4. Число компаний в отрасли
5. Число потребителей
6. Степень вертикальной интеграции
7. Легкость выхода на рынок и ухода с рынка
8. Технологии/инновации

9. Характеристики продукции

1. Экономия на масштабах производства

11. Кривая опыта

12. Загруженность производственных мощностей

13. Прибыльность отрасли.

Для анализа структуры отрасли в ходе выполнения самостоятельной работы студенты должны изучить модели пяти сил конкуренции М. Портера и уметь применять ее на практике.

При анализе конкуренции между действующими фирмами необходимо проанализировать следующие показатели:

• число и равенство фирм;
• темп роста отрасли;
• уровень постоянных затрат;
• степень дифференциации продукции;
• уровень затрат на переключение;
• наличие свободных мощностей;
• поведение конкурентов;
• стратегическую значимость;
• наличие выходных барьеров
• специализация активов;
• постоянные издержки по выходу;
• стратегические связи;
• эмоциональные барьеры.

При анализе угрозы появления на рынке новых конкурентов необходимо проанализировать барьеры на пути проникновения на рынок и реакцию компаний, действующих на рынке, на приход нового соперника.

Основными источниками входных барьеров являются:

§ экономия от увеличения масштаба;

§ дифференциация продукции;

§ затраты на переключения у потребителей;

§ потребность в капитале;

§ доступность каналов распределения;

§ обладание технологиями;

§ благоприятное положение к источникам сырья и потребителям;

§ выгоды от обучения;

§ субсидии;

§ правительственная политика.

Анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных про­дуктов.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

• большая концентрация отрасли поставщика;
• отсутствие заменителей продукции отрасли;
• продукция поставщика является важным входным ресурсом для потребителя;
• отрасль не является важным потребителем;
• продукция дифференцирована;
• высоки затраты на переключение у потребителей;
• возможность вертикальной интеграции.

При анализе конкурентной силы потребителей необходимо учесть такие особенности как:

• доля потребителя в объеме продаж;
• продукция составляет значительную часть затрат;
• покупаемая продукция стандартна;
• затраты на переключение у потребителей невелики;
• прибыли покупателей невелики;
• покупатель может производить продукт самостоятельно;
• продукт не влияет на качество продукта покупателя;
• потребитель обладает полной информацией.

Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими.

Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа:

1) определение самих дви­жущих сил

2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы:

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
• Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.
• Внедрение новых продуктов.
• Технологические изменения.
• Изменения в системе маркетинга.
• Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
• Распространение ноу-хау.
• Возрастающая глобализация отрасли.
• Изменение структуры затрат и производительности.
• Переход потребительских предпочтений от дифференцирован­ных к стандартным товарам (или наоборот).
• Влияние изменений в законодательстве и в политике прави­тельства.
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
• Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Задача ана­лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме­няться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных.

На основе полученной информации студенты должны построить карту стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Основными характеристиками стратегических групп являются:

• уровень цены/качества
• географический масштаб деятельности
• степень вертикальной интеграции
• ассортиментный набор продукции
• использование каналов распределения
• набор предлагаемых сервисных услуг

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Такие отрасли не анализируются в ходе выполнения данной самостоятельной работы.

Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп

1. Установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой.
2. Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

При построение карты стратегических групп необходимо учитывать следующие правила:

1. Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм).
2. Переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации.
4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.
5. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим.

Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Рис. Пример построения карты стратегических групп конкурентов.

Самостоятельная работа 3.

Выполнение работы предполагает написание реферата одной из предложенных статей.

По согласованию с преподавателем для выполнения реферата может быть использованы и другие статьи и главы монографий по проблемам формирования бизнес и корпоративных стратегий в современных условиях.

1. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы. // Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2006. – выпуск 1. – С.103 – 118.

2. Вольберда Х., Баден-Фулер Ч. Стратегическое обновление и создание компетенции: четыре динамических механизма// Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О׳Нил Д. Стратегическая гибкость – СПб: Питер, 2005. - С. 341-355.

3. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 3. – С.47-75.

4. Дюран Т. Алхимия компетенции // Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О׳Нил Д. Стратегическая гибкость – СПб: Питер, 2005. - С. 281-304.

1. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы : научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. № 2002 –14.

6. Кемпбелл Э.. Развитие стержневых навыков//Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. - СПб: Питер, 2004. Глава 13. С.263-292.

7. Коллиз Д. Дж, Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. //Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 4. – С.186 – 208.

8. Кристенсен К. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса / Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 64 – 108.

9. Нарайанан, Фаэй Л. Анализ макросреды: что происходит за пределами отрасли (отрывок) // Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 292-318.

1. Портер М. От конкурентных преимуществ – к корпоративной стратегии/ Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. – СПб; М.; Киев: Изд-во "Вильямс", 2000. – С. 126-160.

11. Прахалад К. Доз И. Оценка взаимозависимостей бизнесов компании// Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. - СПб: Питер, 2004. Глава 7. С.137-154.

12. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 3. – С.18 – 46.

13. Рамельт Р. К стратегической теории фирмы// Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2006. – выпуск 1. – С.83 – 102.

14. Рамельт Р. Оценка бизнес-стратегии. // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб.: "Питер", 2001. – С. 124 – 136.

15. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов // Российский журнал менеджмента. – 2004 - Том 2. – № 1.- С. 95 –120.

16. Тис Д., Г. Пизано, Э. Шуен. Динамические способности фирмы и стратегическое управление// Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 4. – С.186-208.

17. Харт Э. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии. / Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 485 – 509.

18. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии// Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб.: "Питер", 2001. – С. 76 – 86.

19. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика.- М.: Тандем,1998.Глава 2.

Вопросы для самоконтроля

1. Особенности стратегического менеджмента как новой управленческой парадигмы.

2. Этапы развития стратегического управления как системы управления предприятием

3. Структура стратегического управления.

4. Понятие «стратегия». Взаимосвязь определений.

5. Этапы развития теории стратегического управления.

6. Заинтересованные лица. Определение влияния заинтересованного лица.

7. Миссия организации. Понятие миссии и цели ее формулирования.

8. Стратегические намерения фирмы

9. Целеполагание в системе ориентиров поведения человека. Направления установления целей.

10. Задачи этапа анализа внешней среды в процессе построения стратегии.

11. Компоненты среды косвенного воздействия. ПЭСТ-анализ.

12. Анализ отраслевой среды. Структура анализа отрасли.

13. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.

14. Модель пяти сил конкуренции и ее применение для анализа отрасли. Конкуренция между действующими на рынке товаропроизводителями.

15. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов.

16. Угроза сговора поставщиков.

17. Угроза сговора потребителей

18. Движущие силы отрасли.

19. Стратегические группы конкурентов. Использование карты стратегических групп для оценки позиции соперничающих фирм.

20. Ключевые факторы успеха в отрасли.

21. Модель чистой ценности.

22. Роль внутренней среды и ее анализа для формирования стратегии.

23. Ресурсы фирмы и их классификация.

24. Ценность ресурса для конкурентного преимущества

25. Ключевые компетенции фирмы – как основа ее конкурентоспособности.

26. Этапы борьбы за компетенции.

27. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании.

28. Концепция цепочки ценностей фирмы М. Портера.

29. Система цепочек ценностей.

30. SWOT-анализ.

31. Оценка конкурентной силы

32. Базовые стратегии М. Портера.

33. Характеристики стратегии дифференциации

34. Характеристики стратегии лидерства по издержкам

35. Характеристики стратегии фокусирования

36. Модель «продукт – рынок» И. Ансоффа

37. Содержание и виды наступательных стратегий бизнеса.

38. Основные виды оборонительных стратегий и стратегии отступления.

39. Стратегия фирмы в развивающихся отраслях.

40. Стратегия фирмы зрелых отраслях.

41. Стратегия фирмы в отраслях на стадии спада.

42. Типизация стратегий А.Ю. Юданова.

43. Предпосылки и критерии корпоративной стратегии.

44. Причины, преимущества и недостатки вертикальной интеграции.

45. Причины и основные тенденции развития родственной диверсификации.

46. Причины, преимущества и недостатки диверсификации в неродственные отрасли.

47. Методы анализа диверсифицированного портфеля.

48. Содержание и роль матрица БКГ в стратегическом планировании. Принципы построения, достоинства и недостатки.

49. Принципы построения, достоинства и недостатки матрицы McKinsey.

50. Принципы построения, достоинства и недостатки матрицы A.D. Little.

51. Принципы построения и применение матрицы конкурентных преимуществ (нового варианта матрицы БКГ).

52. Матрица ключевых компетенций.

53. Система функциональных стратегий предприятия.

54. Задачи стадии выполнения стратегии.

55. Управление организационными изменениями в процессе стратегического управления

56. Сбалансированная система показателей.

Основная литература:

1. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
2. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.
3. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. Пособие. - М.: ТЕИС, 2004.
4. Кэмпел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство проспект», 2003.

5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: "Питер", 2001.

6. Сборник тестов, задач и деловых ситуаций по учебной дисциплине "Стратегический менеджмент" для специальности 061100 "Менеджмент организации"/ авторы-сост. В.М. Архипов, О.Р. Верховская, О.П. Савичев. – СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

1. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002.

Дополнительная литература:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпораций/ перевод с англ. М.:Прогресс, 1985.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.
4. Архипов В.М. Внутрифирменное целепополагание в стратегическом менеджменте. Учебное пособие. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
5. Архипов В.М. Стратегическое управление: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

6. Архипов В.М., Верховская О.Р. Предпринимательские стратегии: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

1. Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, 1997.

9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованных компаниях. – М.: Инфра – М: 1996.

10. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ Пер. с англ.: Финпресс: 2000.

11. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : Пер. с англ. – Издательский дом «Вильямс», 2003.
2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 1999.
3. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: СП "Бук Чембер Интернэшнл",1992.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002.
5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. послесловие В.А.Припискова. -М.: Экономика, 1991.
7. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СпбГУ. № 2002 –14.
8. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. - СПб: Питер, 2004.
9. Кирнэн М. Обновляйся или умри! Пер. с англ. – СПб. : "Крылов", 2004.
10. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1999.
11. Коллиз Д. Дж, С.А. Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. //Вестник Санкт – Петербургского университета. – Серия 8. – 2003. – выпуск 4. – С.186 – 208.

23. Ламбен Жан-Жак менеджмент. Ориентированный на рынок /Пер. с англ. – СПб.: Питер,2004.

1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лек­ций. - Москва-Новосибирск: Инфра - М - Сибирское отделение, 1999.
2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство Питер, 2000.

26. Наркотт Д. Стратегия и структура японских корпораций Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

1. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах/ Пер. с англ. – ЗАО "Олимп –Бизнес", 2003.
2. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
3. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Уч. по­собие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.
4. Петров А.Н., Буренко Г.А., Климов С.М. Базовые модели стратегического планирования //Изв. СПбГУЭФ. - 1998. - №2.
5. Петров А.Н., Харченко С.А. Новый подход к организации стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устоичивость – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Портер М. Конкурентная стратегия : Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. – СПб; М.; Киев: Изд-во "Вильямс", 2000.
9. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 1993.
10. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления.-2000.-№6.- С.89 .
11. Стерлин А.Р., Тулин Н.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления /Отв ред. А.Н Дынкан. - М.: Наука, 1990.
12. Стратегическое планирование и управление :Уч. пособие. Ч.1 и II /Под ред. Петрова А.Н.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.
13. Твисс Б. Управлене научно-техническими нововведениямси: Сокр. Пер. с англ. / Авт. Пред. и науч. ред. Пузыня К.Ф. – М.: Экономика, 1983.
14. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов // Российский журнал менеджмента. – 2004 - Том 2. – № 1.- С. 95 –120.
15. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

42. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.

43. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера – СПб.: Питер, 2000.

1. Хэмел Г. Прахалад К., Томас Г., О׳ Нил Д. Стратегическая гибкость / пер. с англ. – СПб, Питер, 2005.

45. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999.

1. Шпотов Б. О современных теориях конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования // Проблемы теории и практики управления.-2001.-№3.- С.50-55 .
2. Юданов А.Ю. Конкуренция : теория и практика. Учебно- практическое пособие. – М.: изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

Приложение 1

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента

Лист учета выполнения заданий

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Фамилия, имя, отчество студента

Группа

Задание	Название работы	Баллы	Срок сдачи по плану	Факт. дата сдачи	Оценка
Тест 1
Тест 2
Тест 3
Тест 4
Тест 5
Тест 6
Самостоятельная работа 1
Самостоятельная работа 1
Самостоятельная работа 1

Приложение 2

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента

Самостоятельная работа 1

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

название работы

Фамилия, имя, отчество студента

Группа

[1] Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.

[2] Более подробно данная методика изложена:

Портер М. Конкурентная стратегия : Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 .