Ситуационная модель Врума-Яго

Ситуационная модель Врума-Яго рассматривает различную степень участия подчиненных в решении проблем и его влияние на решения лидера.   Модель включает три компонента: · Стиль участия лидера. · Диагностические вопросы, помогающие оценить ситуацию. · Выбор стиля принятия решений.

Стиль участия лидера

Стиль участия лидера в принятии решений определяет степень участия подчиненных в принятии решений. К этим стилям относятся: · Индивидуальное решение (лидер самостоятельно принимает решение). · Индивидуальное консультирование (лидер знакомит индивидуально каждого подчиненного с проблемой, выслушивает предложения и принимает решение). · Групповое консультирование (лидер знакомит группу с проблемой, проводит совместное обсуждение и принимает совместное решение). · Оказание помощи (лидер знакомит группу с проблемой и помогает ей принять решение). · Передача полномочий (лидер знакомит группу с проблемой и доверяет ей самостоятельно принять решение).

Ситуационные теории лидерства а

Диагностические вопросы

1. Значимость решения:насколько значимо данное решение для проекта или организации? Если качество решения играет определяющую роль в успехе проекта или организации, лидер должен принимать в нем самое активное участие. 2. Значение поддержки:насколько важна для выполнения решения поддержка со стороны подчиненных? Если со стороны подчиненных требуется существенная поддержка, лидер должен обеспечить их участие в принятии решения. 3. Компетентность лидера:обладает ли лидер достаточной компетенцией, чтобы решить данную проблему? Если лидер не имеет необходимых знаний, не обладает достаточной информацией или компетенцией, он должен привлечь к решению проблемы своих подчиненных. 4. Вероятность поддержки:если лидер приметрешение в одиночку, поддержат ли его подчиненные? Если подчиненные склонны поддерживать все решения руководителя, их участие не имеет большого значения. 5. Согласие группы с поставленными целями:в какой степени группа согласна с тем, как определены организационные цели в контексте данного решения? Если подчиненные выражают несогласие с определением организационных целей, лидер не должен позволять группе принимать самостоятельное решение. 6. Компетентность группы:обладает ли группа достаточными знаниями и компетенцией, чтобы решить данную проблему? Если подчиненные обладают необходимой компетенцией, им может быть представлено больше самостоятельности в принятии решения. 7. Умение работать в команде:обладают ли участники группы необходимыми навыками и стремлением работать в команде, чтобы вместе решить данную проблему? Если подчиненные владеют необходимыми навыками работы в команде и стремятся к сотрудничеству, лидер может предоставить им больше самостоятельности в принятии решения.

Критерии определения уровня участия группы в принятии решения · Временные ограничения. · Развитие навыков подчиненных. В результате были разработаны две матрицы принятия решений: временная модель (используется в условиях цейтнота) и модель развития (применяется в ситуациях, когда развитие подчиненных является более важным, чем скорость принятия решений).

Ситуационные теории лидерства а

Временная модель

Инструкция: Матрица действует по принципу воронки. Вы начинаете с левого края, пытаясь найти наилучшее решение проблемы. Вопросы в верхней горизонтальной колонке связаны с ситуационными факторами, которые могут присутствовать или отсутствовать. Вы продвигаетесь слева направо, оценивая каждый фактор. Оценки имеют значения «H» (высоко) или «L» (низко). Продвигайтесь вниз по воронке, рассматривайте только те ситуационные факторы, которые требуется оценить, пока не достигнете правого края, где указаны рекомендуемые стили.

	Значимость решения?	Значимость поддержки?	Компетентность руководителя?	Вероятность поддержки?	Согласие группы:	Компетентность группы?	Умение работать в команде?
РАССМОТРЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ	H	H	H	H	-	-	-	Индивидуальное решение
L	H	H	H	Передача полномочий
L	Групповое консультирование
L	-
L	-	-
L	H	H	H	H	Оказание помощи
L	Индивидуальное консультирование
L	-
L	-	-
L	H	H	H	Оказание помощи
L	Индивидуальное консультирование
L	-
L	-	-
L	-	-	-	-	-	Индивидуальное решение
-	-	H	H	H	Оказание помощи
L	Индивидуальное консультирование
L	-
L	-	-
L	H	-	H		-	-	Передача полномочий
L	-	-	H	Передача полномочий
L	Оказание помощи
L	-	-	-	-	-	Индивидуальное решение

Ситуационные теории лидерства а

Модель развития

	Значимость решения?	Значимость поддержки?	Компетентность руководителя?	Вероятность поддержки?	Согласие группы:	Компетентность группы?	Умение работать в команде?
РАССМОТРЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ	H	H	-	H	H	H	H	Передача полномочий
L	Оказание помощи
L	-	Групповое консультирование
L	-	-
L	H	H	H	Передача полномочий
L	Оказание помощи
L	-
L	-	-	Групповое консультирование
L	-	-	H	H	H	Передача полномочий
L	Оказание помощи
L	-	Групповое консультирование
L	-	-
L	H	-	H	-	-	-	Индивидуальное решение
L	-	-	-	Передача полномочий
L	-	-	-	-	-	Индивидуальное решение

Ситуационные теории лидерства .

Теория подмены (нейтрализации) лидерства

Теория подмены (нейтрализации) лидерства предусматривает, что ситуационные перемены (характеристики организации, характеристики задания и характеристики группы) могут быть столь значительными, что подменяют или нейтрализуют лидера так, что необходимость в нем отпадает. Подмена лидерства делает стиль лидера неактуальным в ситуациях, когда сотрудники обладают высоким уровнем профессионализма и хорошо развитыми социальными навыками. Нейтрализатор противодействует стилю лидерства и избавляет лидера от определенной работы (слабая должностная власть, удаленность от подчиненных и т.п.) Знание ситуационных характеристик помогает лидерам избежать назойливого руководства или чрезмерной заботы о подчиненных. Исследования показали, что организационные ситуации могут моделироваться таким образом, чтобы подмена лидерства соответствовала запросом сотрудников. Подмены лидерства могут быть спланированы с определенной целью: дополнять лидера, направлять деятельности подчиненных в его отсутствие и предоставлять альтернативы лидерству. Подмена лидерства, которая может восполнять «пробелы» в руководстве, является перспективной теорией для многих современных организаций.

Подмены и нейтрализация лидерства

	Переменные	Лидерство, ориентированное на выполнение заданий	Лидерство, ориентированное на соблюдение интересов сотрудников
Характеристики организации	Групповая сплоченность Формализация Жесткая структура Слабая должностная власть Удаленность руководителя	Подменяет Подменяет Нейтрализует Нейтрализует Нейтрализует	Подменяет Не оказывает влияния Не оказывает влияния Нейтрализует Нейтрализует
Характеристики задания	Сильно структурированные задания Автоматическая обратная связь Задания, удовлетворяющие сотрудников	Подменяют     Подменяет   Не оказывают влияния	Не оказывают влияния     Не оказывают влияния   Подменяют
Характеристики группы	Профессионализм Обученность/опытность Низкая ценность вознаграждений	Подменяет Подменяют Нейтрализует	Подменяет Не оказывает влияния Нейтрализует

Тема 3. Личностные аспекты лидерства

План

3.1. Лидер как личность.

3.2. Эмоциональный интеллект лидера.

3.3. Базовые аспекты эмоционального интеллекта лидера («Я – концепции»).

3.4. Управление личностным стрессом.

3.1. Лидер как личность

Личность – это ряд относительно стабильных поведенческих паттернов, определяемых скрытыми качествами и процессами, которые являются реакций на воздействия внешний среди, то есть на воздействие идей, объектов и людей.

Индивидуальные различия людей

· Личностные характеристики. · Ценности. · Установки. · Когнитивные различия (стиль познания). · Интерперсональная (межличностная) ориентация.

Основные личностные факторы

Незначительное проявление	Фактор	Значительное проявление
Тихий, замкнутый, застенчивый (интраверт)		Дружелюбный, энергичный, общительный (экстраверт)
Холодный, раздражительный		Теплый, внимательный, доброжелательный
Импульсивный, беззаботный		Ответственный, обязательный, целеустремленный
Раздражительный, нервный, неуверенный в себе		Стабильный, уверенный в себе
Имеющий узкий круг интересов, предпочитающий проверенные методы		Имеющий богатое воображение, любознательный, открытый новым идеям

Лидер как личность .

Рекомендации по повышению эффективности лидера

Советы для экстравертов	Советы для интровертов
Не увлекайтесь самолюбованием. Учитесь общаться с людьми. Внимательно выслушивайте окружающих, когда этого требует ситуация.	Разбейте скорлупу, в которой вы прячетесь. Проснитесь от бесконечной зимней спячки.
Не стремитесь произвести эффект на окружающих. Это способно отпугивать людей, в результате чего вы можете пропустить интересные идеи или важные факты.	Старайтесь проявлять дружелюбие и доброжелательность. Высказывайте интерес к внерабочим делам сотрудников. Делитесь своим опытом с окружающим.
Меньше говорите, больше слушайте. Позвольте собеседнику первому высказать свои мысли, иначе вы можете показаться ему высокомерным.	Составьте сценарий. Подумайте о тех темах, которые можно обсудить для заполнения пауз, возникающих во время беседы.
Не спешите соглашаться с чужой точкой зрения. Экстраверты имеют тенденцию сразу же соглашаться с собеседником, чтобы произвести на него хорошее впечатление. Такая поспешность может вам дорого стоить в будущем.	Улыбайтесь. Ваша хмурость и холодность могут быть неправильно поняты. Приветливое выражение лица убеждает окружающих в том, что вы уверены в себе и знаете, как достичь желаемых результатов.

Качества личности и поведение лидера