Система мониторинга для принятия стратегических решений транспортных компаний
Сорокина А.В., к.э.н., доцент
Аннотация
Статья посвящена проблеме формирования индикаторов системы мониторинга, как элемента стратегии компании. В статье описываются особенности стратегического управления бизнес-блоков и их контрольных параметров компании железнодорожного транспорта. Особое внимание уделено оценке взаимосвязи компании с внешней средой.
Ключевые слова
Система мониторинга, стратегическое управление, бизнес-направления компании, стратегические решения, внешняя среда.
Система мониторинга для принятия стратегических решений компании предназначена для раннего выявления сигналов внешней среды и выработки на их основе корректирующих мер. Система показателей мониторинга позволяет:
· Оценивать уровень прибыльности, технологических разработок отрасли, а также предполагаемый график ее развития.
· Отслеживать программу реализации стратегии по запланированному сценарию.
· Отслеживать соответствие долгосрочной программы развития и дорожной карты.
Несоответствие текущей ситуации с плановыми показателями хотя бы по одной из перечисленных позиции означает, что в настоящий момент нет гарантии реализации желаемых результатов. При раннем обнаружении несоответствия, стратегическую программу можно скорректировать либо полностью, либо от нее отказаться в случае явного расхождения с поставленными задачами.
Система мониторинга в значительной мере определяет содержание стратегии развития компании, так как устанавливает факторы (области деятельности), за счет которых компания может получить конкурентные преимущества на рынке [4, 5]. Сложно предложить универсальную систему мониторинга, так как для каждой компании индикаторы будут представлять собой специфический набор условий развития бизнеса. Например, ключевыми факторами долгосрочного успеха ОАО «РЖД» являются [1, 2]:
1. диверсификация и расширение продуктовой линейки,
2. улучшение качества клиентского сервиса
3. географическая экспансия бизнеса.
На основе системы мониторинга в Холдинге РЖД сформировано стратегическое направление пяти ключевых бизнес-блока, по каждому из которых разработано целевое состояние (табл. 1) в долгосрочной перспективе.
Таблица 1 – Контрольные параметры целевого состояния бизнес блоков ОАО «РЖД»
| Стратегическое направление Компании (Бизнес блок) | Показатели | Период | |
| 2020г | 2030г | ||
| Перевозочный и логистический | Выручка, % | +368% | +750% |
| EBITDA, % | +231% | +487% | |
| Объем инвестиций без НДС[1], млрд. руб. | 670,6 | 1 756,9 | |
| Рентабельность инвестированного капитала (ROCE), % | 21,2% | 17,6% | |
| Долг/EBITDA, раз | 0,6 | 0,2 | |
| Погрузка, млн. т | 1 590,0 | 1 786,2 | |
| Грузооборот, млрд. т-км | 3 418,1 | 3 905,4 | |
| Доля транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса Холдинга, % | 23% | 23% | |
| Пассажирские перевозки и сервис | Выручка, % | +112% | +346% |
| EBITDA, % | +343% | +861% | |
| Субсидии (операционные), % | -5% | +25% | |
| Объем инвестиций без НДС[2], млрд.руб. | 2 260,0 | 5 664,8 | |
| в том числе инвестиции холдинга «РЖД», млрд. руб | 966,7 | 2 343,6 | |
| государственная поддержка[3], млрд.руб | 1 293,3 | 3 321,2 | |
| Рентабельность инвестированного капитала (ROCE), % | 5,5% | 7,4% | |
| Долг/EBITDA , раз | 1,1 | 0,9 | |
| Пассажирооборот, млрд. пасс-км | 165,6 | 202,2 | |
| Средняя скорость пригородного сообщения, км-ч | до 60 [4] | до 60 7 | |
| Протяженность скоростных и высокоскоростных магистралей, км | 3 490 | 10 635 | |
| в том числе ВСМ, км | 3 731 | ||
| Доля пассажиров дальнего следования, использующих ВСМ/СД, % | 12% | 34% | |
| Доля железнодорожного транспорта в общем пассажирообороте, % | 24,3% | 23,0% | |
| Выручка вокзального комплекса, включая транспортно-пересадочные узлы, % | +445% | +753% | |
| Инфраструктура | Выручка, % | +77% | +189% |
| Себестоимость перевозок (без амортизации в ценах 2012 г.), % | -4,5% | -5,2% | |
| EBITDA, % | +77% | +261% | |
| Объем инвестиций без НДС[5], млрд. руб | 5 678,3 | 14 453,3 | |
| Рентабельность инвестированного капитала (ROCE),% | 2,8% | 4,6% | |
| Долг/EBITDA , раз | 2,6 | 2,6 | |
| Грузооборот, млрд. т-км | 3 418,1 | 3 905,4 | |
| Пассажирооборот, млрд. пасс-км | 165,6 | 202,2 | |
| Доля грузовых отправок, доставленных в нормативный срок, % | 85% | 90% | |
| Средняя скорость доставки грузовых отправок в груженых вагонах, км/сут | |||
| в том числе контейнеров, км/сут | |||
| Протяженность скоростных и высокоскоростных магистралей, км | 3 490 | 10 635 | |
| Доля протяженности линий общего пользования, имеющих ограничения пропускной способности, % | 12,0% | 12,1% | |
| Снижение удельного расхода электроэнергии на тягу поездов, % | 96,7% | 94,1% | |
| Снижение удельного расхода условного топлива на тягу поездов, % | 92,3% | 90,2% | |
| Уровень безопасности движения, кол-во событий на млн. поездо-км | 1,0905 | 0,9226 | |
| Международный инжиниринг и транспортное строительство | Выручка[6] , млрд. руб | 133,5 | 226,8 |
| EBITDA, млрд. руб. | 1,0 | 2,0 | |
| Социальное направление | Рост производительности труда, % | +29,6% | +67,2% |
| Соотношение уровня оплаты труда работников Холдинга с общероссийским, раз | 1,4 | 1,4 |
Следует отметить, что решения по стратегическому управлению не в полной мере могут быть ориентированы на достижение основных параметров реализуемой стратегии ОАО «РЖД» и направленных на создание максимальной потребительской ценности продукции и услуг [3]. Необходимо разработать экономический механизм и инструменты стратегического управления компанией и систему индикаторов мониторинга, которая будет учитывать специфику функционирования каждого бизнес-блока железнодорожного транспорта, для повышения эффективности функционирования общей стратегии ОАО «РЖД».
Система мониторинга для принятия стратегических решений транспортных компаний связана с высоким уровнем неопределенности, поскольку их эффективность напрямую зависит от внешних факторов. Соответственно, ключевым объектом мониторинга для принятия стратегического решения выступает внешняя среда. Поэтому, в систему мониторинга транспортной компании следует также включить:
· Индикаторы развития транспортной отрасли и потребностей потребителей.
· Технологический мониторинг, контрольных точек временной шкалы и дорожной карты. Их проведение компанией на постоянной основе способно выявить неожиданные тенденции развития конкурентной отрасли, например, масштабные инвестиции в резкое ускорение технологического развития. Источниками сведений могут быть специализированные мероприятия (выставки, конференции, семинары и т.д.).
· Мониторинг реализации дорожной карты и сценариев. Систематическое отслеживание достижений контрольных точек на временной шкале и дорожной карте дает возможность идентифицировать признаки реализации того или иного сценария на практике.
Комбинирование методик для анализа в контексте с политикой транспортной компании позволит глубже изучить ситуацию. Сигналы, которые выявляются с помощью мониторинга служат для принятия стратегических решений. При этом важно учитывать оценку ожидаемых эффектов от реализации стратегических направлений, позволяющих достичь необходимых результатов для компании.
Список использованной литературы
1. Соколов Ю.И. Управление качеством продукции на железнодорожном транспорте. – М.: МИИТ, 2008. – 168 с.
2. Соколов Ю.И., Лавров И.М. Анализ влияние участников перевозочного процесса на обеспечение качества транспортного обслуживания грузовладельцев // ЭТАП, 2012, № 6. – с. 134-142.
3. Сорокина А.В. Система взаимоотношений уровней управления при формировании и реализации стратегии компании // Экономика. Управление. Право. 2013. № 4 (30).- С. 25-29.
4. Сорокина А.В. Формирование системы стратегического управления как фактор эффективности развития компании // Транспортное дело России. 2015. № 6. С. 123-125.
5. Чуприков Д.В. Повышение эффективности стратегического финансового планирования с помощью сценарного анализа // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2012. № 5. С. 133-138.
УДК 656.225.001.25