Определение порога рентабельности, необходимого маржинального дохода для покрытия долгов, запаса финансовой прочности.
Сущность маржинального анализа (анализа безубыточности, CVP-анализа, операционного анализа) заключается в следующем.: анализ представляет собой методику обоснования разных вариантов управленческих решений (оптимального плана производства, структуры продукции, видов деятельности, технологий, оборудования и т.д.) на основе деления затрат на постоянные и переменные и отслеживания поведения выручки, прибыли и суммарных затрат в зависимости от объемов (количества товаров) деятельности.
Анализ позволяет определить:
а) безубыточный объем продаж, при заданных соотношениях цены, постоянных и переменных затрат; б) объема продаж, который гарантирует предприятию необходимую сумму прибыли; в) зону безопасности предприятия, запас финансовой прочности, устойчивости; г) критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода; д) Критической цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных затрат.
Переменные затраты (пропорциональные затраты) – затраты, изменяющие пропорционально объему производства.
Постоянные затраты - расходы, не зависящие от колебания объема производства, примером таких расходов может выступать амортизация основных средств, исчисляемая линейным методом.
Маржинальный доход исчисляется в виде разницы между выручкой от реализации и переменными расходами. Маржинальный доход должен покрыть постоянные расходы предприятия и обеспечить ему прибыль от реализации продукции, работ, услуг. В экономической литературе этот показатель часто называют суммой покрытия.
Дм = ВР-Рп. (ВР-выручка; Рп-переменные затраты)
Критическая точка (мертвая точка, точка критического объема продаж, точка равновесия, точка рентабельности, порог рентабельности, точка безубыточности) - это объем продаж продукции, при котором выручка от ее реализации равна общим затратам, то есть нет ни прибыли, ни убытка.
T=H/(Ц-V) (Н- постоянные расходы; Ц- цена реализации; V-удельные переменные расходы) в натуральных единицах
Т=ВР*Н/Дм (ВР-выручка; Н-постоянные расходы; Дм-маржинальный доход)
Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж— это зона безопасности. Зона безопасности показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность равна нулю.
Запас финансовой безопасности представляет собой объем товаров в количественном и стоимостном выражениях, который предприятие надеется продать сверх объема, обеспечивающего ему безубыточность.
13.5 Финансовое прогнозирование и финансовое планирование в антикризисном управлении.
195. Цели и задачи финансового менеджмента на кризисном предприятии. Основные функции финансового менеджмента – планирование, контроль, анализ, прогнозирование.
Цели, задачи и функции финансового менеджмента как одной из подсистем системы управления, следует рассматривать через призму общих задач и функций системы управления в целом.
Любую систему управления можно представить через связь трех элементов: объекта управления, субъекта управления и механизмов (функций) управления
Объект управления – это то, на что направлено управляющее воздействие.
Субъект управления – это те, кто осуществляет управляющее воздействие.
Функции управления – это то, посредством чего объект управляет субъектом.
К функциям управления относятся: планирование, организация, учет, контроль, анализ и регулирование.
Планирование - это разработка плановых значений показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность (доходы и расходы, финансовые результаты, состояние капитала, отдельных активов и т.д.).
Организация – это создание организационно-методических предпосылок для достижения ус-тановленных плановых значений показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность.
Учет - это сбор, группировка и обобщение информации о фактических значениях показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность.
Контроль - это выявление отклонений фактических от установленных плановых значений показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность.
Анализ - это выявление причин и ответственных лиц за возникшие отклонения.
Регулирование - это корректировка отклонений и создание организационно-методических предпосылок по недопущению отклонений в будущем.
Мы не включаем в состав функций управления прогнозирование, т.к., по нашему мнению, это один из частных способов реализации функции планирования.
Таким образом под задачами как правило формулируются функции управления, а точнее – конкретные действия, реализуемые в рамках конкретной функции.
196. Основы бюджетирования. Методы составления основных бюджетов при финансовом планировании.
Исходные положения в бюджетировании как в практическом виде деятельности, согласованные между теоретиками и практиками, осуществляющими данный вид деятельности, на данный момент отсутствуют.
Анализ экономической литературы подтверждает данный тезис. Все определения данного понятия можно расклассифицировать на три группы:
1. “Узкое понимание”: бюджетирование – это инструмент финансового планирования на предприятии, в рамках которого составляются прогнозные формы о движении денежных средств.
2. “Более широкое понимание”: бюджетирование – это технология хозяйственного планирования на предприятии, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляют совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет производства и т.д.).
3. “Комплексное понимание”: бюджетирование – это качественный инструмент современной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В этом смысле бюджетирование представляет собой способ интеграции таких функций управления как: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование и организация.
Исходные положения, т.е. основы бюджетирования, предопределяются в настоящий момент времени определенным выбором одного из понятий бюджетирования: узкое понимание, более широкое понимание или комплексное понимание бюджета.
Масштаб эффекта от системы бюджетирования как с точки зрения повышения экономиче-ских показателей, так и с точки зрения повышения прозрачности и управляемости бизнеса, зависит от выбранного варианта бюджетирования.
Если идти по первому пути, где целью бюджетирования является составление только прогноза движения денежных средств, то, оставляя пока в стороне вопросы точности прогнозирования, можно утверждать, что это позволит создать картинку лишь о планируемых финансовых потоках. Таким образом, за границами планирования останутся все другие объекты управления (внеоборотные активы; оборотные активы, кроме денежных средств; персонал). Кроме того, при данном подходе никак не создаются механизмы для осуществления других функций управления (организация, учет, контроль, анализ и регулирование). По нашему мнению, точность прогнозных показателей, как правило, лежит в интервале от 50% до 70%. Кроме того, полностью отсутствует информация о плановых значениях ключевых экономических показателях, характеризующих эффективность финансово-хозяйственной деятельности (прогнозные формы отчета о прибылях и убытках и баланс), а следовательно, и в будущем отсутствует возможность оценить эффективность принимаемых управленческих решений.
Частично вышеназванные недостатки первого пути, в первую очередь - неточность прогнозирования, а также неполнота состава планируемых показателей, устраняются, если организация выбирает второй путь создания системы бюджетирования.
Основным недостатком второго пути является отсутствие организационно-методических предпосылок для осуществления других функций управления. При выборе третьего пути, т.е. понимание “бюджетирования” как современного инструмента управления, базирующегося на установлении взаимосвязей между объектами, субъектами и функциями управления, устраняется недостаток второго пути.
197. Методика составления основных бюджетов при финансовом планировании. Бюджет движения денежных средств.
Общепринятой методики составления основных бюджетов не существует. Анализ экономической литературы позволяет нам выделить следующие подходы к методике составления основных бюджетов:
1. В рамках “узкого понимания” бюджетирования. Методика составления основных бюджетов заключается в составлении лишь бюджета движения денежных средств, путем свода планируемого оттока и притока денежных средств в бизнес в форме наличных или безналичных денежных средств.
2. В рамках “более широкого понимания” бюджетирования. Методика составления основных бюджетов заключается в составлении финансовых бюджетов на базе операционных бюджетов.
3. В рамках “комплексного” бюджетирования в сокращенном виде методику составления основных бюджетов в рамках данного подхода можно представить в следующем виде
Бюджет движения денежных средств содержит данные о величине и структуре поступлений и расходовании денежных средств предприятия за бюджетный период.