Ритуал адаптации и использования перемен

Наблюдай за звездами и представляй, что движешься вместе с ними, всегда пом­ни о взаимопревращении стихий, ведь эти образы помогают очиститься от скверны земной жизни.

Марк Аврелий

Я сам не понимал, как согласился на встречу с Джулианом в столь ранний час. И не удивительно, что, когда я добрался до опушки леса, вокруг не было ни /суши. В руках я нес полный термос кофе и коробку с пирожными, которыми рассчитывал угостить Джулиа­на. Войдя в лес, я углубился в царство безмолвного спокойствия. Сквозь причудливый узор ветвей пробивались первые лучи солнца, указывая дорогу в этом оазисе тишины.

Я углубился в чащу. Здесь на меня нахлынули аро­маты сосны и кедра, напоминая о счастливых днях детства, когда мы с отцом совершали длительные про­гулки по лесу. Иногда мы брали нашу старую байдарку и долго катались на ней по залитому солнцем зеркалу озера. То были лучшие минуты моей жизни. Не пони­маю, почему теперь я так далек от девственной приро­ды. Время от времени я все же пытался наладить кон­такт с нею. Я чувствовал, что возвращение к природе сделает меня лучше и поможет обрести качества насто­ящего лидера и лучше понять этот мир. Как заметил Уильям Вордсворт: «Когда суетный мир отделяет нас от лучшего, что в нас есть, когда мы устали от его соблазнов и забот, как благодатно, как мило бывает одиночество». Прекрасные слова.

Вдруг я заметил что-то похожее на карту, прикреп­ленную к толстому сосновому стволу деревянным ко­лышком. А ведь Джулиан говорил, что на своем пути я встречу указатели, которые приведут меня к месту, где он будет меня ждать. Вероятно, это был один из них. Я изучил маршрут и зашагал дальше в лес в соот­ветствии с указаниями на карте. Сначала мне предсто­яло пройти полмили на север.Там находился небольшой ручей, преодолев который я должен был пройти еще милю. Конечной точкой моего маршрута было место, обозначенное на карте как «Последний Привал». Я по­нятия не имел, что бы это могло означать, и даже не хотел напрягать свой ум, думая об этом.

Продолжив свой путь, минут через двадцать я по­чувствовал усталость. Капли пота падали с моего лба на мягкий дерн, дыхание сбилось, а сердце бешено коло­тилось в груди. Но уж чего у меня не отнять — так это бойцовского духа. Я не привык сдаваться, невзирая на обстоятельства, с которыми мне приходилось сталки­ваться. Мой отец учил меня, что есть четыре качества характера, сформировав которые можно добиться успе­ха: дисциплина, сосредоточенность, терпение и настой­чивость. Я всегда серьезно воспринимал эти слова. По­этому и сейчас я решительно пробирался вперед.

Вдруг где-то вдалеке я услышал шум. Сначала еле слышный, он становился все громче, как будто через заросли бежал какой-то зверь. Может, это был енот или лиса, а может, и небольшая косуля. Но затем, к своему огромному удивлению, я обнаружил, что это был человек. Он быстро бежал между деревьями в мою сторону, держа в руках что-то, напоминающее копье! Нельзя было определить, мужчина это или женщина, а окликнуть его или ее мне как-то не хотелось. Я напра­вился в противоположную сторону, не на шутку беспо­коясь за свою жизнь. Ждать помощи было неоткуда, а вид остро отточенного деревянного копья не предвещал ничего хорошего.

И я бросился наутек, отчаянно продираясь сквозь густые заросли. Сердце мое готово было вырваться из груди, а пот лил ручьями. Термос с кофе и пирожные я потерял, удирая в лесную чащу. Наконец, после более чем получасового бега, я обнаружил, что человеческой фигуры нигде не видно. Я рухнул на землю и лежал гак, в окружении ярких цветов и хвойного подлеска. Сквозь верхушки деревьев пробивалось синее небо. Стоял безоблачный летний день. Поистине замечатель­ный. Только сил двигаться у меня уже не было.

Мысленно я вернулся к Джулиану. Конечно, это не он был с копьем. Зачем бы ему пугать меня? Если бы это был Джулиан, он бы окликнул меня. Затем во мне стала закипать злость. Я лежал тут, в лесу, в котором водились медведи, рыси и волки, а Джулиана и близко не было. Он сказал, что будут указатели, которые приведут меня к нему, но и их не было видно. Да к тому же еще какой-то псих гоняется за мной с деревян­ным копьем, а я и понятия не имею, как добраться до своей машины. По правде сказать, я совершенно за­блудился.

«Ну, ладно. Надо собраться, — подумал я. — Как ни как, я ведь босс огромной компании с оборотом в два миллиарда долларов. У меня прекрасная жена, двое детей, которых я нежно люблю и которым я нужен. Я найду выход отсюда».

Встав на ноги, я услышал звук, который дал мне некоторую надежду. Это было журчание ручья, проте­кавшего по лесной прогалине. Я понял, что это тот самый ручей, который отмечен на оставленной для меня Джулианом карте. Если перебраться через ручей и пройти еще милю, то можно попасть на место Послед­него привала. Но в каком направлении мне идти?

Гадая над этим, я направился к ручью. Постепенно ко мне возвращалось спокойствие. Возможно, причиной тому был пейзаж, равного которому я не видел уже много лет, а может, это было потому, что впервые за довольно продолжительное время я оказался наедине с самим собой.

Ручей бежал по скалистой низине, а затем протекал через широкий луг. Перебравшись на противоположный берег, я увидел странное сооружение. Посреди луга стояла крохотная хижина, сделанная, казалось, из одних роз. Вокруг нее был разбит огород, росло очень много разных экзотических цветов. В наполненном цветочны­ми ароматами воздухе порхали бабочки. Картина была просто потрясающая. Я понял, что нашел Джулиана.

— Э-эй, — закричал я,— ты здесь, Джулиан? Дверь хижины распахнулась, и навстречу мне вышел

мой старый друг. Увидев меня, он просиял от радости.

— Что ты так долго?— спросил он. — Я уже дав­но поджидаю тебя.

— Ты не поверишь! Я прибыл на самом рассвете, как ты и просил. Нашел твою карту, прочитал указания и направился в лес. Все было просто замечательно, пока какой-то тип с деревянным копьем не стал преследовать меня. Я испугался, бросился наутек и бежал, пока не выбился из сил. К счастью, я удрал от него и смог отыскать ручей, который и вывел меня к тебе. Думаю, мне не мешало бы выпить чего-нибудь, чтобы успоко­иться. У тебя случайно нет того прекрасного шотланд­ского виски, который, помнится, ты так любил?

— С виски покончено. Что же касается того типа с копьем, то не волнуйся, я знаю точно, что он тебя не преследовал, — произнес Джулиан с удивившей меня уверенностью в голосе.

— А ты откуда знаешь?

— Потому что это был я. Я бежал через лес, чтобы успеть до твоего прихода принести сюда этот шест. Ведь это мой дом, и я запланировал кое-какие измене­ния. Мне нужна была опора для «новой пристрой­ки», — рассмеялся он.

— Так это был ты? — воскликнул я. — Джулиан, я думал, что умру на месте. Почему же, скажи мне на милость, ты не крикнул мне, что это ты? Ведь меня чуть инфаркт не хватил!

Джулиан обнял меня за плечи, пытаясь успокоить.

— Я уже было так и хотел сделать. Но потом мне пришла в голову одна мысль. Ведь я пригласил тебя в этот чудесный лес, где я живу, чтобы научить Четвер­тому ритуалу. А этот ритуал, как тебе уже известно из моего маленького сувенира, гласит: Не противься пе­ременам. Я подумал, что если ты переживешь малень­кое приключение и испытаешь небольшой душевный дискомфорт, то еще лучше усвоишь те уроки, которые я собираюсь преподать. Искренне прошу меня изви­нить, если напугал тебя. Но я знал, что с тобой все будет в порядке. По правде сказать, пока ты бежал, я следил, чтобы с тобой все было в порядке. А теперь милости прошу в мой дом — и давай начнем. У нас впереди важный день познаний.

Немного успокоившись, я спросил:

— Что это значит — «не противиться переменам»? И почему душевный дискомфорт может оказаться для меня полезным?

— Перемены — это движущая сила современного делового мира, о чем, вероятно, ты хорошо знаешь. Меняются технологии, меняется общество, меняется по­литическая обстановка, меняются даже трудовые отно­шения. Известно ли тебе, что в начале 1900-х годов 85 % трудящихся нашей страны занимались сельским хозяйством? Сейчас же в этой сфере занято лишь три процента работоспособного населения. За последние тридцать лет во всем мире накопилось больше инфор­мации, чем за предшествующие пять тысяч лет.

— Нет ничего удивительного. Мы в «Глобальных Технологиях» уже с ума сходим от перемен. Наш оче­редной новый продукт поступает на рынок фактически устаревшим, поскольку на испытаниях уже находится новая программа. Люди требуют внедрения самых со­временных методов работы. Изменения в законодатель­стве и в нормативной базе требуют от нас решения новых и новых проблем. К тому же значительно изме­нились запросы наших заказчиков, а конкуренция при­няла поистине глобальные масштабы. Складывается впечатление, что, как только мы освоимся с какой-то одной переменой, на нас обрушиваются еще десять.

— Совершенно верно. Именно поэтому я и попро­сил тебя прийти сюда, к месту Последнего привала, как я в шутку называю свою хижину, чтобы здесь освоить Четвертый ритуал, ритуал адаптации и использования перемен. Ведь каждому настоящему лидеру приходится напрягать все свои силы, чтобы выстоять в постоянно меняющихся обстоятельствах. Для этого следует понять, что, если действительно хочешь справиться с перемена­ми, нужно приспособиться к ним.

— И каким же образом, напугав меня до смерти, ты собирался помочь мне в этом? — спросил я, теряясь в тех загадках, которые придумал для меня Джулиан.

— Справляться с переменами может лишь тот, кто научился справляться с неожиданностями. Чтобы оста­ваться на плаву в условиях современной экономики, когда интеллектуальный капитал приобретает гораздо большее значение, чем материальный, руководитель должен в совершенстве освоить искусство гибко реаги­ровать на непредвиденные перемены, причем делать это элегантно, быстро и энергично. Извини меня, дружище, но во всем этом ты полный профан.

— Не понял!

— Я провел этот маленький эксперимент, чтобы немного встряхнуть тебя и вытащить из той тихой за­води, в которой, как я заметил, ты находишься всю жизнь. Насколько я понимаю, ты человек привычки и не любишь перемен. Ты заперся в своем офисе, как в бастионе, и изо дня в день занимаешься одним и тем же. Когда нужно освоить новое дело, когда всплывает новая проблема, ты пытаешься перепоручить это кому-нибудь другому. В лучшем случае ты пытаешься решать новые задачи старыми испытанными способами. Вот почему твоя компания чахнет день ото дня, даже не пытаясь воспользоваться теми невероятными возмож­ностями, которые кроются в новой эре бизнеса.

Выполняя ежедневно одно и то же, не получишь новых результатов. Чтобы изменить результаты, нужно изменить то, что ты делаешь. Ты должен изменить способ своего руководства. Не забывай слова Эйнштейна: «Существенные проблемы нельзя разре­шить на том уровне мышления, на котором мы находи­лись, когда создавали эти самые проблемы». Чтобы в это безумное время справиться с переменами, которые шквалом обрушиваются на твою фирму, нужны новые, более смелые и высокие идеи. Научись принимать пе­ремены как данность. Научись с радостью воспринимать их противоречивость и неопределенность.

— Так ты это имел в виду, когда говорил: «Отдай­ся переменам»?

— Да. Большинство руководителей реагируют на перемены лишь двумя способами: борются с ними или бегут от них. Когда ты неожиданно столкнулся с незна­комцем в лесу, то выбрал последнее. Но есть и третий способ. Именно его предпочитают лидеры-видящие. ()ни приспосабливаются к переменам и, поступая так, используют их для своей пользы.

— Но нет ли здесь противоречия? Если ты приспо­сабливаешься или же покоряешься переменам, не значит ли это, что ты проиграл?

— Так рассуждаем мы, жители Запада. Но мудре­цы Востока и мастера дзэн придерживаются прямо противоположной точки зрения.

— Какой же?

— По их убеждению, чтобы победить, нужно сна­чала уступить. Вместо того чтобы идти против пе­ремен, следует идти вместе с ними. Как сказал древ­ний философ Лао-цзы: «Мягкое берет верх над твер­дым. Податливое сильнее непреклонного. В этом заключается принцип управления вещами путем уподоб­ления им и путем приспособления к ним». А жесткое следование традициям и отжившим способам управле­ния смертельно опасно для твоей фирмы. Ральф Эмер­сон говорил, что бездумное постоянство — это признак людей ограниченных. И он был абсолютно прав. Будь более гибким, более открытым, более восприимчивым. Шагай в ногу с переменами, приспосабливайся к ним. Вливайся в поток новых тенденций. Стань подобен воде, — говорил Джулиан. — А теперь давай прой­демся.

— Быть подобным воде? Это что-то новое, — ска­зал я, когда мы спускались к ручью.

— Текучесть — это природное свойство воды, — заметил Джулиан, опуская руку в журчащий поток. — Вода движется по ходу течения. Она не сопротивляется. И в то же время это одна из самых могучих стихий на земле. Изучай свойства воды и научись двигаться в потоке бизнеса, как движутся потоки воды в природе. Вместо того чтобы воспринимать перемены как своего противника, приветствуй их как своего союзника. Ста­райся приспособиться к переменам. Вот что значит уметь адаптироваться.

— И что, умение адаптироваться так важно?

— Умение адаптироваться к обстоятельствам — одно из решающих качеств руководителя в наш век информации. Тот руководитель, который сможет адап­тироваться к переменам, обеспечит себе громадное пре­имущество. Но адаптация — это не просто умение идти в одном направлении с переменами, вместо того чтобы сопротивляться им. Адаптироваться — значит сначала преодолеть неуверенность и тревогу, которую несут пе­ремены, а затем смело двигаться вперед. Это значит рассматривать неудачу как элемент маркетингового ис­следования. Это значит понять, что, претерпевая неуда­чу, ты совершенствуешь свои способности, а переме­ны — это шанс для твоей фирмы стать более сильной, чем она была прежде. Это значит упорно двигаться к намеченной цели, Пока она не будет достигнута. Запом­ни: невозможно научиться ходить под парусом, ни разу не перевернув лодку. Так же как нельзя научиться играть на фортепиано без того, чтобы вначале не оши­баться в нотах. Успех — это игра случая, а неудача — часть этой игры. Как гласит буддийская пословица:

«Стрела, пронзившая глаз быка, — это результат сотни промахов».

— Я и сам всегда удивлялся, почему так упорно сопротивляюсь переменам. Наверное, это у меня в ге­нах, — пошутил я.

— А ведь ты прав, — ответил Джулиан серьезным тоном. — Каждый человек генетически запрограммиро­ван на сопротивление переменам и сохранение равнове­сия. В процессе эволюции сформировался механизм, известный под названием гомеостаз, который помогал нашим предкам выжить в условиях изменяющегося ми­ра. Когда мы сталкиваемся с переменами, то запускает­ся наш внутренний механизм реагирования на внешние воздействия, который поддерживает наше тело в ста­бильном состоянии. Способность к равновесию, кото­рую мы называем гомеостазом, развилась из нашей потребности в стабильности и безопасности. Но проб­лема в том, что этот механизм поддерживает неизмен­ное состояние, даже когда наступают благоприятные изменения. Он не делает различия между позитивными и негативными переменами. Он просто-напросто сопро­тивляется любым переменам.

— Вот это да, Джулиан. Ты хочешь сказать, что все мы генетически запрограммированы на противо­действие переменам?

— Да, и поэтому люди так неохотно выходят на перекрестки жизни, покидая свои островки безопаснос­ти. Им трудно усваивать новые привычки, приобретать новые умения и навыки, вырабатывать новое отношение к жизни. Но то же состояние гомеостаза можно использовать по-другому, а перемены — воспринимать спо­койно. Однако для такой внутренней перестройки по­требуется значительное напряжение сил, стресс, а воз­можно, и немного страха. Твоя задача как руководите­ля — вселять в людей уверенность, объясняя им, что перемены необходимы, и указывая на те преимущества, которые они с собой несут. Расскажи людям, что пере­мены приближают их к той убедительной и достойной цели, к которой все вы стремитесь. Покажи, как в конечном счете перемены улучшают жизнь людей, дают им возможность совершенствовать свои личные и про­фессиональные качества. Помоги им понять, что благо­даря переменам они смогут лучше служить другим лю­дям и увеличить свой вклад в общее дело. Иначе говоря, помоги своим людям совладать с переменами. Дай им необходимые для этого знания.

— И как же мне это сделать?

— Твой вопрос напомнил мне о существовании еще одного вечного закона природы, который во всей своей мощи проявляется здесь, в этом лесу, где мне посчаст­ливилось обосноваться, — Закона Среды. Любое семя прорастет лишь там, где для этого существуют благо­приятные условия: почва, температура и влажность. Иными словами, для этого нужна идеальная окружаю­щая среда. Точно так же, чтобы эффективно использо­вать перемены, ты, как настоящий лидер, должен сфор­мировать корпоративную культуру, находясь в которой твои люди смогут положительно реагировать на переме­ны и расти вместе с ними.

— И что же это за среда?

— Ты должен создать культуру обучения. Всячески поощрять интеллектуальное развитие. Заботиться о том, чтобы человек на рабочем месте постоянно стре­мился к познанию нового и к совершенствованию своих талантов и способностей. Пусть твои люди поймут, что осознать смысл перемен — это лучший способ преодо­леть страх и неуверенность. Лучшее противоядие от страха — это знание. Не ленитесь познавать новое. Чем более подготовленными, информированными и об­разованными будут твои сотрудники, тем легче им при­нять перемены и на их основе двигаться вперед. Если действительно хочешь воплотить свое видение будущего в реальность, пробуди в своих людях постоянную жаж­ду знаний. Они должны понять: чтобы преуспеть в условиях современной конкуренции, им следует посто­янно учиться. Сформируй такую корпоративную куль­туру, которая будет способствовать освоению новых идей и умений. Запомни, Питер, в наш. век чаще всего побеждает тот, кто всегда готов учиться новому.

Мы снова поднялись на крутой берег ручья и вышли на цветущий луг. Джулиан продолжал передавать мне мудрость лидерства, объясняя, как совладать с переме­нами и использовать их.

— Видишь ли, в переменах таится радость. Без перемен не было бы роста. Без перемен не было бы развития и совершенствования. Без перемен не было бы прогресса и движения вперед. Взгляни на этот луг, на лес, которым ты шел. Все это постоянно изменяется. Листва опадает с деревьев, затем появляется новая. Из яиц вылупляются птенцы, превращаясь затем во взрос­лых птиц. Меняются времена года, лето сменяет зиму. Даже эти бабочки — не что иное, как гусеницы, кото­рые научились изменяться. Необходимо понять, что перемены — это способ существования мироздания. Без перемен не развивалась бы наша цивилизация. Пе­ремены очень важны для нашего выживания. Переме­ны — это лучший союзник человечества. Простые руководители борются с ними, но настоящие лидеры ими восхищаются. Прекрасно сказал об этом древний философ Марк Аврелий: «Всегда помни, что все сущее есть результат перемен, размышляй о том, что больше всего Природа любит изменять существующие формы и порождать новые».

— Ты заставил меня изменить отношение к пере­менам, Джулиан. Я никогда не думал, что перемены подчинены законам природы и что они могут играть такую важную роль не только в успехе нашей компании, по и в развитии всего общества. Может, приведешь какой-нибудь пример того, как нужно относиться к переменам?

— Один такой пример только что проскакал мимо меня, — ответил он, указывая на лягушку с коричне­выми точками на зелененькой спинке. — Этот крохотный представитель наших братьев меньших — нагляд­ный пример того, что может произойти, если ты будешь дожидаться больших перемен, не стараясь загодя найти новые идеи и способы деятельности, которые помогут тебе пережить эти перемены.

— Как это?

— Ну вот если ты возьмешь лягушку и окунешь ее в горячую воду, что, по-твоему, произойдет?

— Она постарается выпрыгнуть.

— Правильно. А теперь давай представим другую картину. Мы посадим лягушку в воду комнатной тем­пературы. Затем станем медленно подогревать воду. Как ты думаешь, что будет делать лягушка?

— Не хочешь же ты сказать, что она по-прежнему останется в воде?

— Именно так. То же самое происходит со многими компаниями, которые делают вид, будто не замечают перемен, поскольку эти самые перемены происходят постепенно. Дело в том, что нервная система у лягушки, как и у большинства компаний, приспособлена к тому, чтобы реагировать на резкие изменения окружающей среды и соответственно на них реагировать. Когда же происходят постепенные изменения, как, например, плавное повышение температуры воды, система адап­тации дает сбой. Кажется, что все идет замечательно, но вот в один прекрасный момент наступает «смертель­ный перегрев» — и вот вам еще одна жертва самодо­вольства.

— Замечательная метафора, Джулиан. Когда ты успел так хорошо изучить биологию?

— Когда-то я был влюблен в одну учительницу, которая и рассказала мне об этом. Тогда мне все это казалось скучным, но теперь я хорошо понимаю, что законы природы — это законы нашей жизни. И чем скорее мы постигнем их и научимся применять в повсе­дневной жизни, тем скорее сможем обратить в свою пользу перемены, которые захлестывают наше общест­во. Помни: или ты будешь идти вслед за законами природы, или обнаружишь, что законы природы идут против тебя.

— И тогда я сварюсь, как наш друг лягушонок, — добавил я.

— Точно!

— А что еще следует предпринять, чтобы спра­виться с переменами? Мне так нравится все, что я от тебя слышу, Джулиан. Во всем этом столько смысла!

— В сущности, принципы лидерства, которые я раскрыл тебе сегодня утром, — не более чем здравый смысл. Но большинство людей слишком заняты, чтобы задуматься над этим.

— Это верно!

— Еще хотел бы тебе порекомендовать: поощряй в своих сотрудниках стремление расширить рамки своей компетенции. Это продолжение того, что я уже гово­рил тебе о постоянном приобретении знаний. Но тут речь идет о большем. Собственная компетентность сотрудника означает, что он не будет ждать, пока кто-то из руководства возьмет его за руку и проведет сквозь все перемены. Вместо этого он должен сам нести ответ­ственность за себя и за возможные проблемы. Если в твоем подразделении возникли какие-то трудности, по­думай о том, как можно с ними справиться. Не жди указаний от начальства. Думай о себе как о человеке, способном самостоятельно преодолевать трудности.— А что я могу сделать как руководитель, чтобы разви­вать в людях это желание взращивать свою компетент­ность и ответственность за порученное дело?

— Секрет в том, чтобы увеличить их возможности создавать добавочную стоимость. В условиях рынка че­ловек получает вознаграждение в соответствии с тем, какую добавочную стоимость он создает. Продавец гам­бургеров вполне может быть более творческой лич­ностью, чем директор компании с миллиардной при­былью, но все равно он создает бесконечно меньшую добавочную стоимость, а в результате — получает го­раздо меньшее вознаграждение. Помогая сотрудникам совершенствовать знания и повышать собственную ком­петентность, ты поможешь им создавать большую до­бавочную стоимость. Объясни людям, что они не долж­ны оставаться сторонними наблюдателями предстоящих перемен, и помоги им пережить эти перемены. Этим ты не только завоюешь доверие своих сотрудников и ра­зовьешь их инициативу, но также поможешь им умень­шить связанный с переменами стресс.

— Каким образом?

— Чаще всего люди опасаются, что не выдержат резких перемен и, следовательно, перестанут представ­лять ценность для работодателя. Но руководители боль­шинства корпораций не видят необходимости в посто­янном повышении квалификации персонала. От пятиде­сяти до семидесяти процентов средств корпораций идет на выплату жалованья и всего лишь один процент — на повышение квалификации сотрудников. Это пороч­ная практика. Постоянно инвестируя средства в обуче­ние своих людей, направляя на курсы и семинары, зна­комя с новинками деловой литературы, ты будешь спо­собствовать развитию их способностей. И тогда они увидят, что в самом деле могут играть существенную роль в делах компании и влиять на изменения внутри ее. Ты поможешь им обратить недостатки в достоин­ства. «Достань из кошелька последние центы, вложи их п свою голову, а голова наполнит твой кошелек долла­рами и проследит за тем, чтобы он никогда не пус­тел», — сказал Бенджамин Франклин. А Эйб Лин­кольн заметил: «Умение делать что-то лучше других — вот что придает человеку уверенности в завтрашнем дне». Не бойся расходовать средства на то, чтобы по­мочь каждому человеку почувствовать себя лидером на своем рабочем месте. Пойми, что развитие способностей и умений твоих людей — это инвестиции, а не затраты.

Нe забывай, что рост твоей компании прямо пропорци­онален росту твоих сотрудников. Когда твои люди настолько повысят свои профессиональные качества, что станут незаменимыми, ты не только увеличишь произ­водительность, но также завоюешь их уважение и при­верженность.

— Верно, Джулиан. У меня работает один парень, который начинал учетчиком на складе. Это действи­тельно был добрый малый, один из немногих, с кем я общался. Однажды он признался, что очень хотел бы заняться компьютерным программированием, но ему не хватает знаний. Тогда я послал его на курсы, оплатив все расходы. Через некоторое время я уже видел, как во время перерыва он крутится вокруг программистов, помогая им. Было ясно, что парень способный, и один из менеджеров поручил ему заниматься программами.

— Ну и где он сейчас?

— Теперь он наш «программист номер один». Один из конкурентов пытался сманить его, предложив гораз­до большую зарплату, но он не согласился. Сказал, что ему нравится у нас. Как хотелось бы, чтобы все так относились к делу.

— Возможно, так и будет, если к остальным ты станешь относиться так же, как к этому юному гению. Ты позволил ему развиваться, и он отплатил тебе до­верием. Ведь люди боятся перемен еще и потому, что не слишком доверяют своим руководителям. Они не верят в то, что менеджеры и мастера действуют в их интересах. Люди не терпят тех руководителей, которые заботятся только о себе. Помоги своим людям стать компетентными, и они увидят, что ты заботишься о них. Администрация одной известной компании, интересы которой я некогда представлял, организовала для своих людей четырехдневную рабочую неделю.

— А что же они делали на пятый день?

— А пятый день предназначался для обучения со­трудников.

— Невероятно!

— Но проявляя заботу о повышении квалификации сотрудников, не следует перегибать палку.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Часто бывает, что, руководствуясь благими на­мерениями, директора фирм приглашают лекторов, на­правляют сотрудников на курсы, закупают деловую ли­тературу и другие методические материалы, но забыва­ют об одной важной вещи.

— О какой именно?

— Знания, которые не применяются, бесполезны. Теоретических знаний недостаточно. Ведь многие ра­ботники и так прекрасно знают, что следует делать, чтобы фирма работала успешно.

Но успех становится прочным только тогда, когда знания претворяются в практические действия. Чтобы стать компанией мирового класса, ты и твои люди должны перейти от учебы к реальной практике, а от намерения — к осуществлению. Мне вспоминаются слова Йога Рамана о важности реализации благих на­мерений.

— Что же он сказал?

— «Прошла весна, закончилось лето, зима у ворот. А песня, которую думал я спеть, все еще не спета. Почему? Я проводил свои дни, настраивая и перена­страивая свой инструмент». Думаю, эти слова помогали Йогу Раману не забывать о том, что время проходит и надо спешить воплощать свои благие намерения в ре­альные результаты.

При этих словах Джулиан посмотрел в небо, устре­мив взор в одну точку и бормоча еле слышно: «Скоро ты мне понадобишься, мой друг». Но я успел привык­нуть к его странностям и воспринял эти слова как обращение к далеким гималайским учителям.

— Ну хорошо. И еще одно напоследок, — продол­жал он, вновь обратившись ко мне. — Ты, должно быть, устал от сегодняшних передряг, а я хочу еще рассказать о законе природы, который поможет тебе совладать с переменами. Я упоминал об этом законе при нашей последней встрече: Что посеешь, то и пожнешь. Это древний Закон Урожая.

Затем Джулиан провел меня в свой огород.

— Каждое утро я работаю в огороде. Я отношусь к нему с почтением, поскольку он обеспечивает меня пищей. Я любовно обрабатываю почву, даю ей воду, очищаю от сорняков. Я знаю, что чем больше стану заботиться о ней, тем лучше она позаботится обо мне. Ведь я питаюсь овощами, и отчасти потому так молодо выгляжу.

С этими словами Джулиан нагнулся и выдернул из земли морковь. Я удивился величине овоща и сказал ему об этом.

— Не хочешь взять немного домой?

— Да, думаю, Саманте это очень понравится.

— А ведь наш разум, Питер, очень похож на этот огород. Когда мы заботимся о нем, ухаживаем за ним, даем ему только лучшие удобрения, он дарит нам то, что приводит нас к успеху. Беда большинства людей в том, что они допускают в свое сознание что попало. День они начинают со страшных историй в газетах. Затем предаются отрицательным эмоциям, нервничая в дорожной пробке. Они относятся к работе как к сплош­ным неприятностям, даже не пытаясь найти в ней что-нибудь положительное. А в конце дня, переполненные отрицательными эмоциями, они удивляются, почему чувствуют себя такими разбитыми и несчастными. За­помни: ум может быть как твоим лучшим другом, так и злейшим врагом. Не позволяй разрастаться сорнякам. Поддерживай в порядке свой внутренний настрой. Что посеешь, то и пожнешь.

— Эту поговорку часто повторял мой отец, — ска­чал я тихо.

— Он был мудрым человеком, — ответил Джулиан. — Видишь ли, если как следует разобраться, то лидеры не управляют компаниями. Они даже не руко­водят людьми. Чем они действительно руководят и что сформируют, — так это отношения и позиции. Они показывают людям ту лучшую действительность, кото­рая ждет их на горизонте, и вдохновляют на желание достичь ее. Поэтому сделай ставку в своей компании на позитивное мышление. Поверь мне, это не «ерунда», как могут утверждать несведущие руководители. Радос­тное и активное отношение к жизни — вот залог ус­пеха.

— И еще скажу тебе, — добавил Джулиан. — В эту новую эру бизнеса, в которой нам посчастли­вилось жить, средством достижения успеха стано­вятся идеи. То, чего ты можешь достичь, зависит от того, как ты мыслишь. И, как сказал Дизраэли: «Питай свой разум великими идеями, ведь нет ничего выше мысли».

— Верно подмечено, Джулиан. Когда все сказано и сделано, единственное, что может помешать успеху, — это ограниченность нашего мышления.

— Именно так. Ведь, если вдуматься, всякое вели­кое открытие, достижение или изобретение начинается с простой мысли в голове неравнодушного человека. Посетившая Эдисона мысль о лампочке накаливания, желание Солка создать вакцину против полиомиелита, стремление Ганди привести свой народ к свободе — все эти гениальные идеи начинались с простой мысли, воз­никшей в сознании человека. Ни больше, ни меньше. Теперь ты видишь, какие возможности скрываются в пяти килограммах материи, что покоятся на твоих пле­чах и на плечах твоих сотрудников.

— Да.

— Поэтому старайся настроиться сам и настрой своих людей на то, чтобы воспринимать все грядущие потрясения как грандиозную возможность учиться, рас­ти и преуспевать. Научи их видеть положительное в любых обстоятельствах, находить возможности там, где другим видятся лишь опасности. Когда всем вокруг мерещится тьма, мудрый лидер указывает людям на более возвышенную и вдохновляющую действитель­ность, — страстно произнес Джулиан. — Как сказала Хелен Келлер: «Ни один пессимист не исследовал тай­ны звезд, не отплывал к неведомым землям и не откры­вал новых высот человеческого духа».

— Да, кстати, — добавил Джулиан, — еще один совет: предложи своим сотрудникам стать «инверсив­ными параноиками» — то есть «параноиками наобо­рот». Это уж точно повысит производительность труда и улучшит моральную атмосферу в коллективе.

— А что такое «инверсивный параноик»?

— «Инверсивный параноик» полагает, что весь мир находится в заговоре с целью сделать для него что-то хорошее. А как однажды заметил известный гарвард­ский психолог Уильям Джеймс: «Вера порождает ре­альный факт».

— Это мне нравится.

— И это действительно так, Питер. Наши надеж­ды и чаяния образуют реальную действительность. Ус­пех в бизнесе и в жизни — это самореализующееся предсказание. Мысль обладает энергией. Всегда помни об этом вечном законе природы. Смотри: процесс мыш­ления напоминает нашу с тобой прогулку по этим тро­пинкам, — сказал Джулиан, указывая рукой на при­чудливое сплетение простиравшихся во все стороны от нас дорожек. — Ежедневно ты делаешь выбор, по ка­кой из них идти. Выберешь одну тропинку, и она пове­дет тебя прямо. Выберешь другую — и пойдешь в совершенно ином направлении. А еще мудрецы говори­ли мне, что умение руководить зависит от умения делать правильный выбор.

— Правда?

— Конечно. Тут действует вечный закон причины и следствия. То, насколько будет успешным твой день, определяется тем, на каких делах и проблемах ты сосре­доточишься. Какими людьми ты себя окружишь, каки­ми возможностями воспользуешься, какие книги ре­шишь прочитать.

— И каким мыслям будет позволено проникнуть в сад моего сознания? — добавил я, стремясь подыто­жить слова Джулиана.

— Великолепно, Питер. Лучшего ученика, чем ты, мне и желать не нужно. Итак, как я уже сказал, мыш­ление напоминает движение по этим тропинкам. Если у тебя хватит мудрости выбрать верную тропинку, она приведет тебя туда, куда ты хочешь попасть. Но если выберешь ложную, то наверняка никогда не достигнешь предначертанной тебе цели. А вот это уже имеет отношение к негативному мышлению. Когда неприятная мысль проникает в наше сознание, мы не гоним ее от себя, вместо этого — ступаем на ложный путь. В жиз­ни, как в лесу, — чем дольше идешь по ложной тропе, тем более привычной она кажется. И вскоре ты начи­наешь верить, что это и есть твой путь. А ведь нам с тобой известно, куда может завести такое мировоззре­ние в эпоху перемен. Как-то Йог Раман сказал мне, что в санскрите слово, обозначающее «погребальный кос­тер», сходно по звучанию со словом, обозначающим «боль».

— Удивительно.

— Да в общем-то ничего удивительного, если вду­маться. Два этих понятия тесно связаны.

— Правда?

— Конечно. На погребальном костре сгорает умерший, а боль сжигает живых. Поэтому, когда в твое сознание проникает мысль, способная лишить тебя силы, не позволяй ей там укрепиться. Не давай ей нищи. Сверни с ложной тропы и двигайся дальше. Это решительно изменит твои мысли и чувства.

— Марк Твен говорил: «В моей жизни было много несчастий, а некоторые из них и вправду имели место».

Теперь я наконец понял, что он хотел этим сказать.

— Я запомню эти слова, Питер.

Как ты уже заметил, я люблю цитировать высказывания великих мыслителей. И эта фраза пришлась мне по душе.