Организованность как культурный феномен

Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть цен­нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но,

общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро дого­вориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и тол­ково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное.

Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники, обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, совету­ясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соеди­нитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему?

Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая ору­жием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же работу (ну может быть, пригласив добровольцев).

Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вме­сте сделают необходимое.

Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества,как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некото­рые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы рань­ше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные счи­тают, что все дело в преобладании право- или левополушарных индивидов в разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических осо­бенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки по­добных различий хорошо известны.

Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее: организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием. С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, те­орий, специалистов и образа трудовой жизни.

Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди до­полняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Они-то и есть товар на управленческом рынке.

Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультан­ты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества организованности, его "пересадки" из одной среды в другую.

Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что кон­трасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому признаку сильнее, чем между народами.

Способностьк организованности давайте отделять от уменияорганизовать. Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные спо­собности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела Зато второе -передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не очень-то складируемо, поскольку многое быстро устаревает, "плесневеет", так сказать.

Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкот­ня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают, не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спо­койно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители порази­ли их вопросом: "Вы начинать будете с первого номера дома или последнего?" Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущер­ба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять.

Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее органи­зации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и по­том оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его испол­нительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внима­ния со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии.

Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут разли­чаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в сорев­новании с зарубежными конкурентами или партнерами.

Высокая организованность дает возможность не только экономить на уп­равлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает по­нятие управленческая прибыль(введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Оз­начает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обнов­ление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение но­вых методов планирования, работы с персоналом и т. п.

Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организаци­ях двумя путями:

- экономиейусилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация
некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, вве­
дение экономных информационных технологий, передача полномочий под­
чиненным и т. д.;

- усилением управления,если, скажем, мы применяем такие способы со­
единения целей работников с целями фирмы, когда персонал максималь­
но заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколь­
ко по желанию, на общий результат.

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное до­ведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих це­лей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния:

- эти цели должны быть известны и понятны работникам;

- они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть раз­
деляемыми работниками;

- такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, пер­
спективными для каждого из них;

- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движени­
ем к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изме­
нение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в раз­
ные периоды.

При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура.Она суще­ственно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инно­вационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудно­стей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.

И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допус­тимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с боль­шей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоратив­ная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям.

Когда у нас только стал появляться бизнес "Pop-corn", одна из фирм задума­лась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допозд­на, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взвол­нованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки. Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работ­ник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле.

С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важ­ный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скры­вать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоре­нившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в мас­совом поведении будет "работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть.

Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает дей­ствовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась.

Культурные детерминанты существенно усложняют реакции людей, де­лают их мало предсказуемыми. Известно, например, что после шоковой тера­пии уровень жизни в Польше стал расти по всем основным показателям и у всех категорий населения. Однако социологи отмечали при этом массовое сни­жение удовлетворенности именно уровнем жизни. Это выглядело парадоксаль­но: объективные показатели идут вверх, а субъективные - вниз. Более глубо­кие исследования показали, что ценности уравнительности, привитые в годы правления коммунистов, ориентировали население не столько на оценку рос­та жизни, сколько на оценку значительной и растущей дифференциации в уров­нях жизни разных социальных групп.