Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)

Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность: 1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со складов А и Б:

- поставка товара, контроль за соблюдением требований к ассортименту;

- приемка, хранение, отгрузка товара;

- реализация;

- контроль за соблюдением на складах сроков реализации, вывоз некондици­
онного и списанного товара;

- контроль за расходованием денежных средств, взятых под отчет заведую­
щим складом;

- отвечает за организацию проведения инвентаризации на складах А и Б.

2. Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за­
казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...

3. Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи­
кации товаров, работающих на торговой базе №...

4. Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со­
трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

5. Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан­
эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.

Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое -ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, ус­ловно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе го­воря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые действия порождают.

Я предложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы в продуктом выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе". Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному) начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы обо­рота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, ведь это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсу­дили то, каким образом этот руководитель может превышать норму оборота на базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превыше­ние нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответ­ствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также пере­ходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотруд­ников базы.

Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем осталь­ным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте, но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за превышение нормы оборота.

Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возмож­ности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. порт­новском подходе (tailor approach).

Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметра­ми. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-

ности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с определением функций. Портновский подход исходит из той очевидной исти­ны, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны. Так вот, если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффектив­но ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Итак, принимаем принцип: не человек подбирается под функцию, а функ­ция выстраивается под человека. Этот принцип соответствует т. н. организми-ческой или даже общинной концепции организации (см. раздел "Образы орга­низации"), где личное и безличное максимально совпадают. Тогда организа­ция получается более естественной, спаянной и устойчивой.

Можно возразить: ну хорошо, выкроили мы функцию под индивиду­альность конкретного работника. А если он ушел - нам что, перекраивать ее под другого работника? Не слишком ли много хлопот? Тем более что функции взаимосвязаны, часто изменение одной функции требует измене­ния других.

Отвечаю - да, работа над построением организации, дело действительно трудоемкое и беспокойное. Тут уж надо выбирать: или вам нужны стабиль­ность и определенность, или эффективность. Но добавлю, что, во-первых, пор­тновский подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие, ключевые; а во-вторых, именно при таком подходе сменяемость, текучесть кад­ров минимальны. Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть проще производственных технологий?

Теперь вернемся к эпизоду с начальниками баз. Мы видим, как они по-разно­му среагировали на формулирование своих функций. Пришлось и в самом деле записывать разные определения функции в зависимости от способностей, склон­ностей соответствующих руководителей. Кроме того, на содержание функций мо­гут накладываться условия исполнения. В данном случае это были наличие подъезд­ных путей, место расположения базы, ее планировка и техническое оснащение, состав сотрудников, известность ее среди клиентов, опыт и стаж работы.

Если попробовать представить формулу определения служебной функции, то она должна выглядеть так:

^ = Ц. С„хУ_ихЛ_а

где: Ф - функции подразделений,

Ц_ф - цели фирмы,

У_и - условия исполнения,

С_п - специфика подразделения,

Л_п - личностный потенциал.

Конечно, такая формализация годится лишь для любителей, и она услов­на. Не стоит понимать ее буквально. Но эти акценты, по-моему, очень важны.

Далее. Понятно, что нельзя ввести в оборот понятие функции без опре­деления смежных понятий. Какие понятия являются смежными? - Цели- как уже раньше говорилось - под ними я понимаю планируемый

результат. Цель есть самое общее понятие в этом ряду, и функция лишь

частный случай его.

- Полномочия- это права и ресурсы, которые даются руководителю под­
разделения или иному сотруднику для исполнения их функций.

- Обязанностивозникают в отношениях руководства-подчинения как на­
бор задач, подлежащих исполнению.

- Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности ра­
ботника.

- Ответственность- санкции, которые возникают в случае неисполнения
задач, обязанностей, функций.

Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, что­бы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя все термины - предмет договоренностей.