Универсальные факторы доверия

Доверие

всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага;

доверие друг к другу, договоренность не тратить время на споры о намерениях, сосредоточение на задаче;

промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет решимости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.

критерии доверия: компетентность, надежность, порядочность. Составляющие Д.: рациональная и эмоциональная. Рациональная: уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке “доброй воли” партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.

В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный “вес” при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли “отца семейства”, гораздо большее значение придается общности ценностей, “типичности” черт сотрудников. Доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.

универсальные факторы доверия.

Склонность членов группы – прежде всего лидера – доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого делового опыта. На формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Часто это объясняется тем, что участники таких команд недооценивают существующие между ними различия и на первых этапах проекта мало уделяют времени выработке общего видения и командных правил. Это сказывается в конце проекта, когда поджимают сроки и приходится пересматривать привычные подходы к решению задач. В такой ситуации не оправдавшиеся завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений только подливают масла в огонь. Наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят “встряску” уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей.

Опыт отношений – это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов стоит напоминать сотрудникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны компании прошло проверку. Тем самым вы включаете новый проект в имеющуюся “кредитную историю”, повышаете доверие к организации и к команде, очерчиваете систему ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.

Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.

Сходство: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов “желтой” и “синей” команд.

Оценка личного вклада лежит в основе “кредита доверия”: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы “спустить на тормозах”. Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, т. к. считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником “любимчика” и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.

Три основных стадии развития Д.: расчет, опыт, тождество.

Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех “за” и “против”, которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры “слишком заняты” или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость – самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.

Миф первый: “Доверие несовместимо с конфликтами”. Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы – не “раскачивать лодку”. В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всех членов команды, было решено вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценил глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия вышла из-под контроля. С тех пор он перестал устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все “трудные разговоры” проводить один на один с каждым участником. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты участились. Одиночные встречи с представителями сторон должны подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей.

Миф второй: “Доверие заменяет правила”. Команда – более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного “кодекса”, сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах – все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: “Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг”. Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное – реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.