Лекция 12. Управление конкурентоспособностью продукции инновационной фирмы
К задачам, которые общество решает с помощью предпринимателей, может относится, например, создание рабочих мест, развитие определенных отраслей общественного хозяйства. Деятельность предпринимателя всегда социальна, и в развитом обществе предприниматель это всегда осознает. Он строит свою деятельность на основе философии предпринимательства – концепции описывающей наиболее общие принципы, подходы к производству изделий или услуг, управлению таким производством, взаимоотношениям между предпринимателям и сотрудниками предприятия, обществом, государством, природной средой. Философия предпринимательства основывается на культурных и национальных традициях, общих концепциях развития технической цивилизации. Важнейшей составной частью философии предпринимательства является философия качества, которая также имеет социальную направленность.
Выдвижение в центр теории и практики управления концепции “качества” означало коренное изменение совокупности основополагающих взглядов, принципов, положений. Традиционно парадигма теории управления, которой до сих пор руководствуются западные менеджеры, основана на достижении максимальной прибыли путем снижения издержек производства с целью удовлетворения интересов акционеров-со6ствственников, т. е. она имеет финансовую ориентацию.
Новый подход, основанный на существенно более широком системном взгляде на сущность предприятия, учитывает интересы всех сторон, прямо или косвенно участвующих и/или влияющих на деятельность предприятия, в том числе, его собственников, управляющих, работников, потребителей, жителей региона, в котором расположено предприятие и т.д. Практика показывает, что только при гармоничном согласовании интересов всех участников предпринимательской деятельности достигается устойчивый долговременный успех.
При данном подходе исходным моментом, определяющим успех предприятия, является качество всех процессов, производимых товары и услуги, оцениваемых потребителями, определение первичности качества как исходного момента деятельности организации.
Среди первоочередных мер следует отметить улучшение качества продукции и обслуживания потребителей, как решающий фактор, определяющий конкурентные позиции предприятия. На уровне стратегии происходит изменение самого отношения к качеству, что выражается в трансформации стратегических целей:
· от стремления «быть хорошим» к стремлению быть «быть превосходным»;
· от высокого качества товаров к высокому качеству всего комплекса обслуживания и наиболее полного удовлетворения покупателя;
· от поддержки высшим руководством оперативного уровня управления, отвечающего за качество, к его персональной вовлеченности и лидирующей роли в вопросах качества.
Таким образом, встает вопрос об интеграции качества в процессе освоения передовой производственной техники и технологии, понимаемой как комплексная социотехническая система, которая на основе автоматизации, компьютеризации и интеграции производства кординально революционизирует его
Недостаточно просто улучшать производственные процессы. Необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты, а также новые технологии.
Деминг определяет 4 грани качества:
1. Инновации продукции и услуг;
2. Инновации процессов;
3. Улучшения существующих продуктов и услуг;
4. Улучшения существующих процессов.
Основная ошибка руководителей заключается во мнении, что максимального качества можно достигнуть лишь на основе четвертого пункта, просто за счет улучшения процессов.
Это подтверждает тесную связь между инновационной стратегией и управлением на основе качества в процессе достижения стратегических преимуществ. При этом, ведущее место в переходе от ценовой конкуренции к конкуренции по таким параметрам, как качество занимает методология Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) основанная на принципах системно-статистического подхода. Однако в отечественной практике управления принципы и методы TQM освоены в незначительной степени.
Данный подход был разработан учеными-статистиками, специализирующимися на “инжиниринге”, и характерен для новой экономической эпохи, стартовавшей в Японии в 50-х годах нашего столетия. Фундаментальные исследования в области научного управления принадлежат известному американскому статистику Уолтеру Шухарту (системный подход, статистический контроль процессов, их классификация, теория вариабельности, операциональные определения, новый цикл производства). Но родоначальником управления на основе качества является доктор Уильям Эдвард Деминг, который развил и обобщил элементы теории Шухарта, пополнил ее многими новыми концепциями и сформулировал в виде 14 пунктов программу действий для современного западного менеджмента. Одним из важнейших условий достижения конкурентоспособности является творческое освоение передовых методов управления на всех уровнях организации.
Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия.
Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям.
Рис. 19. Основные направления менеджмента качества
Модель новой философии, предложенная Демингом, заключается в следующих 3-х аспектах:
1. «Одержимость качеством».
Новый подход, основанный на существенно более широком системном взгляде на сущность предприятия, учитывает интересы всех сторон, прямо или косвенно участвующих и/или влияющих на деятельность предприятия, в том числе, его собственников, управляющих, работников, потребителей, жителей региона, в котором расположено предприятие и т.д.
При новом подходе исходным моментом, определяющим успех предприятия, является качество всех процессов, производимых товары и услуги, оцениваемых потребителями.
Всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил «Общекомандной работой» и « Научным подходом» (Схема).
2. Принцип « Все - как одна команда».
На практике этот принцип часто губится из-за неправильного применения многих методов управления, таких как Управления по целям (management by Objectives), ежегодные аттестации, и использование условных количественных показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми или целыми отделами, вместо того чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу.
Характерной чертой управления на основе качества является понимание важности мобилизации творческого потенциала всех работников предприятия для достижения его общей цели, необходимость действия "одной командой".
3. Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.
Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации - как количественной, так и качественной, а не только на основе сиюминутных соображений. Он часто включает анализ информации с помощью статистических методов, включая SPC (статистическое управление процессами), а так же понимание ограничений этих методов.
Однако большинство менеджеров считают необходимым улучшать процессы в той мере, в какой необходимо для удовлетворения требованиям стандартов и допускам. При этом преобладает мнение, что улучшение качества процессов связано с дополнительными затратами, а не с их сокращением.
Таким образом, существует большой разрыв в понимании удовлетворения требованиям спецификации, норм, допусков и философией непрерывного и никогда не заканчивающегося процесса улучшения.
Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он представляет собой логично завершенный метод внедрения улучшений, т.е. тесно связан с процессом внедрения инноваций. Первый этап планирования касается определения конкретной цели и плана действий по реализации инноваций. На следующем этапе (выполнения) мы реализуем то, что запланировано. Важна операция осуществляется на этапе проверки: мы оцениваем правильность и эффективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может протекать по двум различным путям: если все в порядке, то необходимо зафиксировать (усвоить) экспериментальный результат, ввести его в повседневную норму, если что-то неправильно, то повторить весь цикл еще раз возможно при других условиях. Четвертый шаг ведет к новому Шагу 1, перепроектируется продукт и цикл начинается вновь.
Концепция цикла РDСА включает:
улучшение процессов, в выполнение планов по улучшению включаются и инженеры (конструкторы, технологи), и рабочие. Роль проверок из технического контроля превратилась в информационное обслуживание процесса, а действия предусматривают устранение особых причин вариаций и уменьшение вариаций, обусловленных общими причинами.
Рис.20. Цикл Деминга (PDCA)
Разработанная программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов".
Всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality Management) – это нацеленный на достижение долгосрочного успеха подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов в удовлетворении требований потребителей с целью максимизации выгоды для организации и общества в целом.
Основными принципами на которых базируется Всеобщее управление качеством, являются:
Принцип 1 – Ориентация на потребителя
Применение принципа требует:
· осознание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая качество продукции, режим поставки, цену и т.д;
· обеспечение сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, поставщиков, регионов и общества в целом);
· доведение этих потребностей и ожиданий до всего персонала организации;
· измерение удовлетворённости потребителей и корректирующие действия;
· управление взаимодействием с потребителями.
Принцип 2 – Лидерство руководителя
Применение принципа требует:
· демонстрации приверженности качеству собственным примером;
· понимания и реагирования на внешние изменения;
· ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;
· четкого определения прогноза будущего своего предприятия;
· обеспечения атмосферы доверия и работы без страха;
· обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободы действия в рамках ответственности;
· инициирования, признания и поощрения вклада людей;
· поддержка открытых и честных взаимоотношений;
· обучения и «выращивания» работников;
· установления смелых целей и применения стратегии для их достижения
Принцип 3 –Вовлечение работников
Применение принципа требует от персонала:
· принятие инициативы и ответственности в решении проблем;
· активного поиска возможностей улучшения;
· активного поиска возможностей повышения своих знаний, опыта и компетентности;
· передача своего опыта и знаний членам команды;
· ориентация на создание дополнительных ценностей для потребителей;
· представление своего предприятия потребителям и всем заинтересованным в лучшем свете.
От руководства требуется обеспечить условия, при которых персонал будет:
· получать удовлетворение от работы;
· испытывать чувство гордости, работая на данном предприятии.
Принцип 4 – Процессный подход
Применение принципа требует:
· определение процесса для достижения желаемого результата;
· идентификация и измерения входов в процесс и его результатов;
· определения взаимодействий процесса с функциями предприятия;
· оценки рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и другие заинтересованные стороны;
· установления чётких прав, полномочий и ответственности за управление процессом;
· определения внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;
· внимание при проектировании процесса всем этапам, их ресурсному обеспечению, измерению, потребностей в обучении.
«Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».
Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:
Владелец Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Владельца Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
Параметры процесса – характеристики (информация) по которым Владелец Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Чтобы Владелец мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Владелец должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:
· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов;
· Процесс/процессы обеспечения.
При выделении Вспомогательных Процессов действуют следующие правила:
Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. . Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации.
Рис. 21. Пример выделения сети Процессов для крупной организации.
Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рисунке:
Управление бизнес-процессом осуществляется с использованием документов, в число которых входят: регламент выполнения бизнес-процесса, положение о подразделении, должностные и рабочие инструкции, методические документы по измерению показателей бизнес-процессов, отчетные формы, спецификации входов/выходов и т.д. (см. рисунок).
Рис.22. Документы бизнес-процесса.