Тема 5. Процесс управления конкурентоспособностью фирмы

5.1. Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

К числу ключевых свойств экономической категории «конкурентоспособность фирмы» относится возможность управлять ею. Конкурентоспособность фирмы — это не не­что застывшее, раз и навсегда заданное, ее можно форми­ровать, изменять. Управление конкурентоспособностью фирмы должно осуществляться не только в краткосрочном аспекте (тактическое управление), но и на долгосрочный период (стратегическое управление). Управление конку­рентоспособностью в долгосрочном аспекте позволяет значительно снизить степень неопределенности развития фирмы, повысить ее рыночную устойчивость, обеспечить потенциал стабильного развития.

Конкурентоспособность определяется совокупностью конкурентных преимуществ и слабостей фирмы, которые, находясь во взаимосвязи и взаимовлиянии, действуют как система, обеспечивая синергетический эффект (причем как положительный, так и отрицательный).

Управление конкурентоспособностью на уровне фирмы представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей. Основная цель управления кон­курентоспособностью фирмы — создание конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность предприятия — довольно под­вижное, динамичное его свойство, обусловленное вы­сокой степенью изменчивости внешней конкурентной среды. Отсюда и специфичный характер управления дан­ным свойством фирмы. Управление конкурентоспособно­стью фирмы во многом носит тактический характер. Тем не менее, нельзя отрицать важной роли стратегического управления в процессе формирования конкурентоспособ­ности фирмы. Однако при этом следует помнить, что вре­менной горизонт стратегического управления конкурен­тоспособностью фирмы не может быть слишком большим в отличие от стратегического управления фирмой вообще. Обусловлено это невозможностью составления обосно­ванных и достоверных прогнозов развития конкурентной среды и ее основных игроков на длительные периоды вре­мени. Период стратегического планирования конкурен­тоспособности фирмы может быть ограничен интервалом примерно в 5—7 лет.

Прежде чем раскрывать сущность понятия стратеги­ческое управление конкурентоспособностью фирмы рас­смотрим четыре основных этапа в эволюции стратегиче­ского управления фирмой [7]:

1. Управление на основе контроля за исполнением (1900—1950 гг.), при котором реакция организаций на из­менения появляется после совершения событий. В усло­виях нарастания темпов изменений это неприемлемо,

2. Управление на основе экстраполяции (50-е—60-е годы прошлого столетия), когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экс­траполяции прошлых тенденций (долгосрочное плани­рование).

3. Управление на основе предвидения изменений (70-е—80-е годы прошлого столетия), когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя преду.

з*

смотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (страте­гическое планирование).

4. Управление на основе гибких экстренных решений (1990 г. и по настоящее время) — переход от стратегиче­ского планирования к стратегическому управлению, кото­рое определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, формирующих долговремен­ное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, корректировку общего направления развития. При этом в настоящее время выделяют два направления стратеги­ческого управления. Первое — регулярное стратегическое управление — состоит из двух взаимодополняющих под­систем: подсистемы анализа и планирования стратегии, подсистемы реализации стратегии. Второе направление — стратегическое управление в реальном масштабе вре­мени — связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы по своей сути ближе всего к четвертому этапу в эволюции стратегического управления фирмой в целом, т.е. к управлению на основе гибких экстренных решений. Обусловлено это тем, что внешняя конкурентная среда является крайне изменчивой и труднопредсказуемой, по­скольку действия и мотивы субъектов рынка (потребите­лей, посредников, поставщиков и особенно конкурентов) трудно предугадать. Более того, стратегическое управление конкурентоспособностью — это стратегическое управле­ние в реальном масштабе времени, так как изменения во внешнем конкурентном окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют не­медленной адекватной реакции, и предприятию просто не остается времени на пересмотр своей стратегии обеспече­ния конкурентоспособности. По существу фирма вынуж­дена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач в области формирования конкурентоспособности.

Реакция стратегического управления конкурентоспо­собностью предприятия на внешние изменения носит двойственный характер: долговременный и оперативный одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы формирования конкурентоспособ­ности фирмы, оперативная же реализуется вне стратеги­ческого планового цикла в реальном режиме времени.

Тактическое управление конкурентоспособностью фирмы охватывает временной интервал до одного года и направ­лено на разработку и осуществление конкретных меро­приятий по реализации стратегических планов управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

Управление конкурентоспособностью фирмы должно опираться на использование совокупности научных под­ходов, представленных в таблице 5.1.

Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы вклю­чает следующие основные этапы^[2]:

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы.

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по ре­ализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы.

На рисунке 5.1. представлено краткое содержание основных этапов процесса управления конкурентоспо­собностью фирмы.

Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Первый этап процесса управления конкурентоспособ­ностью фирмы «Мониторинг конкурентоспособности фирмы» подробно рассмотрен в подразделе 5.2.

Этап 2. Выделение ключевых источников формирова­ния конкурентных преимуществ фирмы

По результатам аналитической работы, проводимой на этапе мониторинга конкурентоспособности предприятия,

осуществляется выделение источников конкурентных преимуществ фирмы.

Выявленные источники формирования конкурентных преимуществ предприятия оцениваются с точки зрения их влияния (при условии успешного освоения данных источ­ников) на уровень конкурентоспособности предприятия. Ввиду ограниченности экономических ресурсов любого предприятия и невозможности освоить все потенциаль­ные источники конкурентных преимуществ, предприятию предстоит выделить ключевые источники, освоение кото­рых в сложившихся условиях внешней и внутренней среды обеспечит наивысшую отдачу. При этом с позиции страте­гического управления конкурентоспособностью предприя­тия особый интерес представляют источники долгосрочных конкурентных преимуществ.

Этап 3. Построение дерева целей управления конку­рентоспособностью фирмы

Цель — это желаемое состояние фирмы (либо ее отдельных подсистем) или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязательство менеджмента фирмы до­биться заданных результатов в определенное время.

Цели управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мони­торинга конкурентоспособности фирмы. В зависимости от сложившейся ситуации в качестве целей верхнего уровня детализации могут рассматриваться: укрепление конку­рентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, выход на зарубежные рынки, превраще­ние в глобальную компанию, поддержание существующего уровня конкурентоспособности предприятия, повышение конкурентоспособности продукции до уровня лидеров рынка и т. п.

Цели следующих уровней детализации непосредственно связаны с освоением выделенных ключевых источников конкурентных преимуществ фирмы.

Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, при­водящее фирму к ее целям [17].

После установления целей управления конкуренто­способностью фирмы необходимо определить долгосроч­ное направление развития фирмы, которое приведет его к достижению намеченных целей. Данное направление касается сферы, средств и формы деятельности фирмы, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиций в окружающей среде. Это направление и есть стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. Разработка данной стратегии состоит не только в выра­ботке запланированных действий в рамках обозначен­ного направления движения к достижению целей управ­ления конкурентоспособностью фирмы, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы является со­ставным компонентом стратегии фирмы и охватывает ту ее часть, которая связана с реализацией целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности так же, как и общая стратегия фирмы, имеет иерархический характер. Можно выделить три уровня, на которых реали­зуется данная стратегия, фирма в целом, стратегические единицы бизнеса, функциональные зоны фирмы.

Стратегическая единица бизнеса (СЕВ) или стратеги­ческая зона хозяйствования — это внутрифирменная орга­низационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Функциональная зона фирмы — это сфера деятельно­сти, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализиру­ются на выполнении определенных функций и обеспечи­вают эффективную деятельность как отдельных стратеги­ческих единиц бизнеса, так и фирмы в целом. Основными функциональными зонами фирмы являются маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы.

На верхнем уровне иерархии стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы представлена корпора­тивной стратегией^[3], на среднем — конкурентными страте­гиями^[4], на нижнем — функциональными стратегиями^[5].

Корпоративная стратегия в рамках стратегии обеспе­чения конкурентоспособности фирмы включает базовые стратегии развития фирмы (стратегии роста, стабиль­ности, сокращения) и стратегию формирования корпо­ративного портфеля, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать порт­фель товаров фирмы.

Конкурентная стратегия показывает, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться.

В рамках стратегии обеспечения конкурентоспособ­ности фирмы выделяют следующие основные функпио- нальные стратегии: маркетинговую, производственную, финансовую стратегии, стратегию НИ ОКР, стратегию управления персоналом и логистическую стратегию.

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предприятия в рамках данной функциональной зоны пред­приятия, а также на поиск эффективного поведения рас­сматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить:

• маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыду­щим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

• стратегия научных исследований и опытно-кон­структорских разработок, технологическое лидер­ство в отрасли, следование за технологическим лиде­ром отрасли, освоение новой технологии;

• производственная стратегия: создание нового про­изводства, реконструкция существующего произ­водства, рассмотрение возможности использования материалов-заменителей, роботизация производства;

• стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в при­былях предприятия, переход на японскую систему управления персоналом, повышение демократично­сти управления;

• финансовая стратегия: обеспечение ускорения де­нежных средств, снижение уровня дебиторской за­долженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия.

В отличие от других функциональных стратегий, ло­гистическая стратегия охватывает сразу несколько функ­циональных зон фирмы. Традиционно объектом логи­стического управления рассматриваются материальные и связанные с ними информационные потоки. В этом случае разработкой и реализацией логистической стратегии будут заниматься службы материально-технического обеспече­ния фирмы, НИОКР, производственные подразделения, службы сбыта продукции, подразделения логистического сервиса, транспортное и складское хозяйство фирмы.

Логистическая стратегия в системе обеспечения кон­курентоспособности фирмы относится к функциональ­ным стратегиям, поскольку логистический менеджмент является функциональным менеджментом. В то же время логистика на современных фирмах представляет собой не просто одну из функций управления — она постепенно превращается в концепцию управления. С позиции ло­гистического подхода, базирующегося на оптимизации и рационализации экономических потоков, на фирме начи­нают осуществляться и все другие ее функции. Логисти­ческая функция все больше становится интегрирующей, объединяющей функцией современной фирмы.

В процессе формирования стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы разработка корпоративной и конкурентных стратегий осуществляется опираясь на логистику как концепцию управления фирмой. В част­ности, при разработке портфельной стратегии предпри­ятия в число факторов, определяющих ее выбор, следует включать логистические факторы. Это позволит учесть возможности реализации дополнительных источников логистических конкурентных преимуществ, связанных с логистической совместимостью отдельных видов бизнеса.

При разработке конкурентных стратегий следует учиты­вать возможности логистики как в области снижения затрат предприятия, так и в сфере реализации конкурентных пре­имуществ, базирующихся на уникальности, эксклюзивно­сти, высоком имидже (создание уникальных логистических каналов, заключение эксклюзивных договоров с дилерами, формирование вертикальных маркетинговых систем и т. п.).

Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы

Сформированная стратегия обеспечения конкуренто­способности фирмы позволяет очертить комплекс наиболее приоритетных направлений в формировании конкуренто­способности. В силу ограниченности средств любой фирмы их следует концентрировать на тех стратегических направле­ниях атаки на конкурентов, которые способны обеспечить наивысшую отдачу. Как правило, это фланговая атака, пред­усматривающая укрепление позиций предприятия, в отно­шении которых конкуренты наименее защищены.

Далее формируется комплекс реальных и потенциаль­ных конкурентных преимуществ фирмы. Напомним, что под реальными конкурентными преимуществами пони­маются те факторы конкурентоспособности, по которым фирма уже превосходит конкурентов. Под потенциаль­ными конкурентными преимуществами рассматриваются факторы конкурентоспособности, по которым фирма превзойдет конкурентов в будущем, если будут проведены соответствующие подготовительные мероприятия.

Конкурентные преимущества фирмы формируются на основе факторов как внутренней, так и внешней среды фирмы. Факторами внешней среды конкурентного пре­имущества могут выступать стабильность политической системы, развитость правового законодательства, уровень использования потенциала природных ресурсов й сырья, экологические показатели, покупательная способность населения, развитость базовой и специализированной от­раслевой инфраструктуры, привлекательность факторов микросреды предприятия. К факторам конкурентного преимущества, формируемым внутренней средой фирмы, относятся уровень конкурентоспособности ее товаров, технология производства, характер использования совре­менных информационных технологий, факторы экономи­ческого потенциала фирмы, уровень менеджмента и др.

При формировании комплекса конкурентных преиму­ществ фирмы особое внимание следует уделять освоению логистических конкурентных преимуществ, как наименее освоенному направлению в практике современной конку­ренции. Постоянное усложнение конкуренции на товар­ных рынках заставляет предприятия осуществлять непре­рывный поиск конкурентных преимуществ и укреплять завоеванные позиции по освоенным направлениям. С по­зиции факторов конкурентоспособности товаров, техно­логии и организации производства, маркетинговых тех­нологий различия между конкурирующими компаниями постепенно стираются. В связи с этим все большая роль в процессе обеспечения конкурентоспособности предприя­тия будет отводиться освоению логистических источников конкурентных преимуществ предприятия.

Следует отметить, что определение комплекса прио­ритетных направлений обеспечения конкурентоспособ­ности и формирование реальных и потенциальных кон­курентных преимуществ фирмы должно осуществляться сразу же после выработки корпоративной и конкурентных стратегий, параллельно с разработкой функциональных стратегий в рамках стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы.

Сформированный комплекс конкурентных преиму­ществ фирмы закладывается в основу определения нор­мативов ее конкурентоспособности. Применение норма­тивов конкурентоспособности диктуется необходимостью использования нормативного подхода в процессе фор­мирования конкурентоспособности предприятия как обеспечивающего повышение степени формализации данного процесса. Под нормативами конкурентоспособ­ности понимается прогнозируемая величина ключевых факторов конкурентоспособности фирмы [99, с. 276]. При этом прогнозирование осуществляется как в отношении анализируемой фирмы, так и ее конкурентов с учетом выявленной в ходе бизнес-разведки динамики и перспек­тив их развития.

Нормативы конкурентоспособности представляют со­бой ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы конкурентоспособности следует устанавливать:

• по факторам, определяющим конкурентные преиму­щества фирмы;

• по факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы;

• по факторам, в отношении которых позиции конку­рирующих фирм примерно одинаковые.

Следующим шагом в рамках данного этапа процесса управления конкурентоспособностью фирмы выступает разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Стратегический план реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы — это программа укрупнен­ных действий для достижения поставленных целей управле­ния конкурентоспособностью фирмы.

На фирме может разрабатываться система стратегиче­ских планов, состоящая из двух уровней:

• комплексный стратегический план, представляю­щий в сжатом виде полное содержание стратегии

обеспечения конкурентоспособности фирмы;

*

• стратегические планы, раскрывающие отдельные составляющие стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей управления конкурентоспособно­стью.

В настоящее время не выработаны единые подходы к содержанию и структуре подобных планов фирмы. Ис­пользование в стратегическом планировании стандарт­ных процедур разработки стратегического плана вряд ли уместно, поскольку это творческая работа, привязанная к конкретным условиям, сложившимся или прогнозируе­мым во внешней конкурентной среде и внутренней среде предприятия; определяемая отраслевой спецификой дея­тельности предприятия и многими другими факторами.

Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализация стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы

На этапе организации выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособно­сти фирмы осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по выполнению стратегий, носящих, как правило, тактический характер. Составляется программа выполнения стратегии, которая включает перечень кон­кретных действий, способствующих реализации разрабо­танной стратегии. Данная программа содержит набор за­дач, связанных:

• с разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии. Данные планы представляют собой программы конкретных тактических действий, направленных на выполнение стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы;

• с формированием требуемой для реализации страте­гии организационной структуры фирмы;

• с формированием команды по реализации стратегии;

• с доведением до сведения персонала задач и функ­ций реализации стратегии обеспечения конкуренто­способности фирмы;

• с ознакомлением с графиками выполнения страте­гии и др.

Графики выполнения стратегии обеспечения конку­рентоспособности фирмы включают временные рамки этапов выполнения стратегии. Данные графики представ­ляются в удобной для восприятия табличной или графи­ческой форме. Сюда входят планы-графики, сетевые гра­фики, оперограммы.

После того как составлены все планы и графики выпол­нения стратегии, начинается конкретная работа по обе­спечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для вы­полнения стратегии, предшествующая или производимая параллельно с осуществлением на практике всех заплани­рованных мероприятий по реализации стратегии обеспече­ния конкурентоспособности фирмы.

Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения кон­курентоспособности фирмы

На этапе контроля осуществляется сбор и обработка ин­формации о реализации стратегии обеспечения конкурен­тоспособности фирмы, проверка соответствия собранной информации заданным в планах и программах выполне­ния стратегии параметрам, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших эти отклонения, принятие решений о корректирующих воздействиях. При этом следует отличать стратегический контроль от тактического контроля.

Стратегический контроль, в отличие от тактического, направлен не на выяснение того, правильно или непра­вильно осуществляется реализация стратегии, а на опре­деление того, приведет ли дальнейшая реализация стра­тегии к достижению поставленных долгосрочных целей управления конкурентоспособностью фирмы.

Оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включает в себя следую­щие этапы:

1. Определение набора отслеживаемых факторов кон­курентоспособности фирмы и тех показателей, по кото­рым будет производиться оценка реализации стратегии. В качестве таких показателей выступают нормативы кон­курентоспособности фирмы.

2. Сравнение реального состояния параметров кон­троля со стандартами оценки (нормативами конкурен­тоспособности фирмы). При этом реальное состояние может оказаться лучше желаемого, хуже желаемого или соответствовать желаемому состоянию. На данном этапе следует определить, допустимы ли выявленные отклоне­ния от принятых нормативов конкурентоспособности.

3. Оценка результата сравнения и принятие решения о корректирующих воздействиях. В случае, если реаль­ное состояние соответствует желаемому, корректирующие мероприятия не нужны. Когда реальное состояние пара­метра контроля лучше желаемого, можно пересмотреть норматив конкурентоспособности данного параметра в сторону ужесточения требований, если последнее не всту­пает в противоречие с целями управления конкурентоспо­собностью фирмы. В ситуации, когда реальное состояние параметра контроля оказывается хуже стандарта оценки, необходимо определить причину этого отклонения, а за­тем провести корректировку либо средств достижения целей управления конкурентоспособностью, либо самих этих целей.

Стратегический контроль реализации стратегии обе­спечения конкурентоспособности фирмы плавно пере­плетается с процессом мониторинга конкурентоспособно­сти фирмы. В силу того, что мониторинг предусматривает постоянное отслеживание ключевых для процесса форми­рования конкурентоспособности факторов, в программу мониторинга часто включают и контроль реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы.

5.2. Мониторинг конкурентоспособности фирмы

Управление конкурентоспособностью фирмы начи­нается с анализа ее конкурентоспособности. В условиях динамично меняющейся внешней среды подобный ана­лиз должен проводиться регулярно в целях обеспечения возможности быстрого реагирования на произошедшие изменения и выработки соответствующих корректирую­щих мероприятий адаптационного характера, что диктует необходимость замены эпизодически проводимой анали­тической работы системой мониторинга конкурентоспо­собности.

Управление конкурентоспособностью фирмы осущест­вляется в условиях высокой неопределенности внешней среды. Происходит это одновременно с ослаблением сиг­налов об изменениях со стороны внешнего конкурентного окружения. Следовательно, уменьшается информацион­ное наполнение системы формирования конкурентоспо­собности фирмы, что требует развития более чувствитель­ной системы информационного наблюдения за внешней средой. Кроме того, в условиях управления конкуренто­способностью фирмы управленческие решения прихо­дится принимать и вне циклов планирования в силу ча­стого появления стратегических неожиданностей. В целях улавливания таких неожиданностей также требуется соз­дание адекватной системы сбора, анализа информации и принятия управленческих решений в реальном масштабе времени. Все это наиболее эффективно можно реализо­вать именно в системе мониторинга конкурентоспособ­ности.

С учетом вышеизложенного, первым этапом управле­ния конкурентоспособностью фирмы рассматривается мониторинг конкурентоспособности.

Корни понятия «мониторинг» уходят в сферу изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окру­жающую природную среду. Он рассматривается как не­прерывное отслеживание состояния окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклонений. В настоящее время область практического использова­ния мониторинга существенно расширилась. Он широко используется для исследования различных социально- экономических систем. В общем виде «мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную инфор­мацию об изменениях изучаемого объекта» 112, с. 51].

Технология мониторинга конкурентоспособности вклю­чает следующие основные этапы (рисунок 5.2):

Контроль

Определение набора отслеживаемы параметров

Сбор информации

Рис. 5.2. Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы

1) Определение набора отслеживаемых параметров.

2) Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия.

3) Сбор информации в ходе контроля.

4) Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с про­шлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объ­екта.

5) Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта и внешней среды.

Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, входе контроля может выясниться, что набор отслеживаемых параметров не в полной мере отражает объективную картину реально происходящих в иссле­дуемом объекте процессов. На этапе сбора информации выясняется, что отдельные отслеживаемые параметры получить затруднительно или практически невозможно. Анализ собранной информации свидетельствует об из­менении основных тенденций развития объекта монито­ринга, что требует пересмотра параметров мониторинга, технологий проведения контроля и сбора информации; или же в ходе прогнозирования выявлены будущие су­щественные сдвиги в развитии объекта мониторинга, что требует корректировки каждого этапа мониторинга.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентоспособности фирмы необходимо проводить ис-

Объект мониторинга конкурентоспособности фирмы является многокомпонентным, что отражено на ри­сунке 5.3.

Рис. 5.3. Компоненты мониторинга конкурентоспособности фирмы

следования в рамках всех выделенных компонентов мони­торинга. Безусловно, мониторинг, опирающийся на данную информационную базу, является наиболее полным, систем­ным, даюшим объективную оценку ситуации. Вместе с тем он достаточно трудоемкий и требует привлечения довольно больших финансовых, временных и трудовых ресурсов.

При решении обозначенной проблемы следует опи­раться на зарубежный опыт отраслевого управления, клю­чевую роль в котором выполняют отраслевые ассоциации. Национальные отраслевые ассоциации концентрируют информацию об отраслевом рынке, проводят маркетин­говые исследования, изучают профиль отраслевого потре­бителя, отслеживают мировые тенденции технического развития отрасли, участвуют в международных отраслевых организациях, занимаются разработкой отраслевых стан­дартов и других нормативных актов и т.д. Для выполнения этих работ при отраслевых ассоциациях функционируют соответствующие структуры. Управляющие воздействия на предприятия со стороны отраслевой ассоциации носят преимущественно регулирующий характер и реализуются в виде двух основных функций: мониторинговой и регу­лирующей.

Соответственно, в мониторинге конкурентоспособности фирмы отраслевые ассоциации и другие профессиональ­ные объединения фирм отрасли могут обеспечить реали­зацию таких компонентов, как мониторинг внешней ма­кросреды и мониторинг отраслевой конкурентной среды. Остальные компоненты мониторинга реализуются фир­мой самостоятельно в силу их уникальности для условий конкретного предприятия.

Наполнение компонентов мониторинга конкуренто­способности фирмы типовым содержанием показано на рисунке 5.4.

Представим характеристику каждого из компонентов мониторинга.

Мониторинг макросреды фирмы

Мониторинг внешней среды включается в состав мони­торинга конкурентоспособности фирмы потому, что на уро­вень конкурентоспособности оказывают влияние не только внутренние факторы фирмы, но и параметры внешнего окру­жения, которые открывают дополнительные конкурентные возможности для работающих в данной среде фирм. Уни­кальные сочетания факторов макроокружения с внутренним потенциалом фирмы создают неповторимые комбинации, на основе которых формируются устойчивые конкурентные преимущества фирмы или же ее конкурентные слабости.

Макросреда создает общие условия функционирования фирмы во внешней среде, формирования ее конкуренто­способности. Макросреда в целом не носит специфиче­ского характера применительно к отдельно взятой орга­низации. Однако степень влияния состояния макросреды на различные фирмы не равнозначна, что связано как с отличиями в сферах деятельности, так и с внутренним по­тенциалом фирм.

Проводя мониторинг внешней макросреды, необхо­димо руководствоваться следующими классическими по­ложениями:

• все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга, изменения в одном из компонентов приводят к изменениям в других компонентах. Поэтому, фикси­руя отклонения в отдельном компоненте, следует вы­яснить, как эти изменения отразятся на других компо­нентах макроокружения;

• степень воздействия отдельных компонентов макро­окружения на различные фирмы неодинакова.

Мониторинг макросреды начинается с выделения фак­торов, оказывающих непосредственное влияние на дан­ную сферу бизнеса и расстановки приоритетов факторов по степени важности. Этот этап необходим в силу двух об­стоятельств:

1) систематическое отслеживание всех факторов ма­кросреды достаточно трудоемкое и затратное мероприя­тие. Поэтому необходимо концентрировать усилия на ключевых направлениях анализа;

2) как уже было отмечено ранее, различные факторы макросреды по-разному проявляются в отдельных сферах бизнеса. Соответственно, изучать следует факторы наи­большего влияния на отраслевые фирмы. Причем набор этих ключевых факторов может меняться в зависимости от изменений, происходящих в самой макросреде или не­посредственно в отраслевой конкурентной среде.

Степень влияния на фирмы различных факторов ма­кроокружения зависит не только от отраслевой принад­лежности, но и от размера предприятия, региональных особенностей и других факторов. В частности считается, что крупные предприятия испытывают большую зависи­мость от макросреды, чем малые фирмы.

Проявление факторов макроокружения в отдель­ных регионах страны неравнозначно. Особенности ре­гионального развития могут усиливать или ослаблять действия макрофакторов. Следовательно, мониторинг макросреды, осуществляемый отраслевыми ассоциа­циями предприятий, должен быть дополнен и уточнен самим предприятием с учетом его индивидуальных осо­бенностей и региональной специфики. При наличии в стране достаточно мощных отраслевых профессио­нальных объединений предприятий, отражение регио­нальной специфики в мониторинге макросреды может выполняться их региональными представительствами. На основе выделенных ключевых факторов макросреды каждое предприятие может составить список тех внеш­них факторов, которые выступают носителями потен­циальных угроз для него и тех, которые открывают для фирмы дополнительные возможности укрепления кон­курентоспособности.