Преимущества и недостатки функциональных организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
| 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2.Уменьшает дублирование функций и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях 3.Улучшает координацию в функциональных областях 4.Способствует повышению технологичности выполняемых операций в функциональных подразделениях 5.Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного и профессионального развития | 1.Существует функциональная изолированность 2.Повышается количество межфункциональных конфликтов и снижается эффективность достижения целей. 3.Сложность горизонтальных коммуникаций снижает эффективность деятельности 4.Функциональное разделение не способствует решению комплексных проблем. 5.Низкая мотивация у сотрудников при реализации проектов |
Плюсы:достаточно направить проект в соответствующий отдел для исправления,
увеличивается скорость реализации проекта.
Минусы: сложность контроля выполнения каждого этапа, полная переориентация всех подразделений на работу по проекту при отказе от непосредственных функциональных обязанностей. Данная схема применяется для малых инновационных организаций.
3. Для крупных предприятий наиболее выгодной является матричная структураорганизации, суть ее заключается: наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. Для реализации инновационного проекта руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании, они находятся в двойном подчинении руководителю проекта и начальнику функционального подразделения. Функции руководителей разграничены, руководитель проекта определяет задачи, а функциональные руководители распределяют обязанности и контролируют ход работы.
Рис.16. Матричная организационная структура компании
Матричная организация являясь комбинацией проектной и функциональной структур может принимать разнообразные формы. Они различаются по широте полномочий руководителя проекта и по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов и роли постоянного штата по управлению проекта. Матрицы бывают слабыми (похожими на функциональную структуру)и сильными. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта, он выполняет функции коммуникационного центра.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект- менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат.
Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. Сбалансированные матрицы, это матрицы, в которых полномочия руководителей проекта уравновешены с функциональными руководителями, объем ресурсов, привлекаемых в проект от 15 до 60% от общего объема, руководитель проекта работает на постоянной основе, а штат привлекается.
Таблица 13
Сравнение организационных структур управления проектом
| Организационная структура Характеристика проекта | Функциональная | Матричная | Проектно- целевая | ||
| слабая | сбалансированная | сильная | |||
| Полномочия Руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
| Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта | Практический 0% | От 0% до 25% | От 15 до 60% | От 50% до 95% | От 85% до 100% |
| Роль Руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия Руководителя проекта | Координатор/Лидер проекта | Координатор/Лидер проекта | Проект-менеджер/ Руководитель проекта | Проект-менеджер/ Руководитель программы | Проект-менеджер/ Руководитель программы |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
На крупных предприятиях инновационные проекты часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию нового бизнеса, например компания IBM работает по проектам, а также венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высоко рисковые. На высшем уровне руководства создаются советы по научно-техническому развитию компании (НТС). В состав входят консультанты самого предприятия или привлекаемые из научных организаций (планируют организационную деятельность компании и предоставляют необходимые рекомендации руководителям компаний). Основные плюсы матричной системы: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение системы контроля.
При использовании матричной структуры время реализации инновационных проектов сокращается на 30-70%, снижение числа конструкторских изменений на 65-80%, качество выполнения решений повышается до 200%.
Необходимо обеспечить коллективное принятие решений о разграничении задач по проектам, есть возможность привлечения специалистов со стороны, например, компания HP привлекает потенциальных потребителей продукции для проведения испытаний. Следует строго определить ответственность участников проекта, каждый специалист или группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, провел одной из стадии означает срыв проекта в целом. Для выполнения этих условий руководство компании должно ввести систему стимулирования всех членов команд.
Таблица 14