Кафедра Стратегического управления ТЭК
Кафедра Стратегического управления ТЭК
Билет №1
1. Мировой финансовый кризис: причины и последствия для нефтегазовой отрасли
2.Сравнительный анализ оперативного и стратегического управления.
3.Понятие КЛАСТЕР и его роль в повышении конкурентной способности
Билет№2
1. Мировые энергетические рынки в условиях кризиса.
2. Объект управления в стратегическом менеджменте
3. Модель пяти сил конкуренции – характеристика с учетом отраслевой нефтегазовой специфики.
Билет №3
1. Национальные и международные нефтегазовые компании на мировом энергетическом рынке.
2. Стратегические факторы внешней среды деятельности российских ВИНК
3. Факторный анализ отраслей по М.Портеру
Билет №4
1.Диверсификация и рыночная оценка активов нефтегазовых компаний
2. Метод составления профиля внешней среды.
3. Концептуальные положение теории конкуренции М.Портера, их общая характеристика
Билет№5
1. Слияния и поглощения кК фактор оптимизации управления нефтегазовым бизнесом.
2. Соотношение миссии и стратегических целей в деятельности энергетических компаний
3. Дифференциация и позиционирование- ключевые факторы стратегии
Билет №6
1. Инвестиционные потребности мировой энергетики
2. Стратегия Бизнес-Единицы: теория стратегического менеджмента и практика российских ВИНК
3. Барьеры вхождения в рынок, с учетом нефтегазовой специфики
Билет№7
1. Оценка конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке
2. Многосторонние режимы ведения энергетического бизнеса
3. Функциональные стратегии энергетических корпораций и их субординация.
Билет №8
1.Реструктуризация нефтегазовых компаний как элемент изменения стратегического развития
2. Управление портфелем бизнесов. Модель BCG
3. Основные стадии развития конкурентной способности национальных экономик.
Билет№9
1. Конкурентные стратегии нефтегазовых компаний в условиях неопределенности
2.Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии.
3. Конкурентные преимущества нефтегазовых компаний.
Билет №10
1. Современные условия и тенденции функционирования нефтегазового бизнеса
2. инновационные стратегии и их классификация
3. Маркетинговые стратегии нефтегазовых компаний (отечественных и зарубежных): основные параметры
Билет№11
1. Рост энергопотребления и перспективы повышения эффективности использования энергоресурсов
2. Теория ключевых компетенций и ее прикладное значение
3. Угрозы энергетической безопасности: классификация и эволюция
Билет №12
1. Структура и принципы корпоративного управления и повышение инвестиционной привлекательности нефтегазового комплекса
2. Инновации и их классификация. Отраслевой инновационный потенциал нефтегазодобычи
3. Классификация запасов как основной категории активов
Билет№13
1. Факторы, влияющие на процесс корпоративного управления нефтегазовыми компаниями.
2. Проблемы инновационного развития нефтегазовой отрасли
3. Финансовая оценка инвестиционного проекта
Билет №14
1. Корпоративный подход к стратегическому управлению нефтегазовыми активами
2. Эталонные корпоративные стратегии – классификация по Ф.Котлеру
3. Риски, их оценка и страхование
Билет №15
1. Государственно-частное партнерство в нефтегазовой отрасли
2. Конкурентные стратегии корпораций – модель М.Портера
3. Международные трубопроводные инвестиционные проекты: перспективы реализации и цена инвестиций
Билет №16
1. Управление стоимостью нефтегазовой компании
2. Дерево целей. Декомпозиция целей как инструмент стратегического анализа.
3. Конкуренция и монополизм в энергетике: проблемы государственного регулирования
Билет №17
1. Корпоративная социальная ответственность
2. Технологические аспекты энергетической безопасности: новые возможности и риски для России
3. Основные этапы маркетингового управления
Билет №18
1. Сравнительные анализ динамики изменений конкурентных стратегий нефтегазовых компаний на энергетическом рынке.
2. Отраслевые особенности нефтегазодобычи как инновационной среды
3. Рыночная оценка: капитализация и ликвидность
Билет №19
1. Экономическая сущность и правовые вопросы регулирования международного транзита энергоносителей
2. Инновационный потенциал корпорации. Понятие архитектоники в стратегическом менеджменте.
3. Определение терминов «геополитика» и «энергетическая безопасность». Соотношение и структура понятий.
Билет №20
1. Транспортировка энергоресурсов и вопросы обеспечения энергетической безопасности государства.
2. Уровни стратегического управления: корпорация и бизнес-стратегия
3. Основные положения понятия СТРАТЕГИЯ по Дж. Трауту
Билет №21
1. Мировые рынки углеводородов: состояние и динамика
2. Теория «цепочки создания стоимости» в стратегическом менеджменте
3. Инфраструктурное изменение энергетических аспектов геополитики
Билет №22
1. Финансовый анализ нефтегазовой компании: взвешенные показатели оценки
2. Основные этапы процесса разработки и реализации корпоративной стратегии
3. Формирование будущих энергобалансов и новых параметров организации энергетических рынков как инструмент перспективного геополитического позиционирования.
Билет №23
1. Экономическая эффективность и инновационная политика нефтегазовых компаний
2. Интеграция энергетических рынков в контексте геополитики
3. Классификация международных энергетических проектов
Билет №24
1. Развитие мирового энергетического рынка и геополитические интересы России в начале 3-его тысячелетия
2. Концепция «кривой опыта» в теории стратегического менеджмента
3. Развитие инновационных технологий в нефтегазовой отрасли России.
Билет №25
1. Рыночные коэффициенты как факторы оценки успеха компании во внешней среде
2. Стратегия и организационная структура энергетических компаний
3. Энергетика и геополитика
Билет №26
1. Глобализация и региональная интеграция энергетических рынков
2. Конкурентное преимущество: теория стратегического менеджмента и практика российских ВИНК
3. Управление ресурсами и оптимизация нефтегазового бизнеса
Билет №27
1. Характеристика энергетических инвестиций
2. Стратегии концентрированного роста в деятельности российских ВИНК
3. Государственное управление и регулирование энергетических рынков.
Билет №28
1. Стратегии управления нефтегазовыми компаниями
2. Действие пяти конкурентных сил в нефтегазовом секторе мировой экономики
3. Состояние и перспективы корпоративной науки в нефтегазодобывающей отрасли РФ
Билет №29
1. Проектное финансирование как механизм реализации инвестиционных проектов в энергетике
2 . Стратегия лидерства по издержкам в практике российских ВИНК
3. Прикладное значение портфельного анализа в управлении энергетическими компаниями
Билет №30
1. Слияния и поглощения как фактор оптимизации управления нефтегазовым бизнесом
2. Логистический характер инновационных процессов в промышленности
3. Факторный анализ отрасли по М.Портеру
Билет №1
Билет № 2
1. Мировые энергетические рынки в условиях кризиса
На фоне финансового и кредитного кризиса пошатнулся и рынок углеводородов. Так, с начала до середины октября цены на нефть упали в среднем на 13,7%. Если сравнивать с историческим максимумом (в июле 2008 года цена впервые превысила 147 долларов за баррель), то падение составило более 40%. Но и это не предел. Управление энергетической информации США 7 октября понизило прогноз роста спроса на нефть на 2009 год на 15% по сравнению с предыдущим прогнозом, выпущенным в сентябре.
В таких условиях в стороне от кризиса, к сожалению, не останется и отрасль электроэнергетики. Насколько серьезны его последствия и каким образом сложившаяся ситуация способна повлиять на отрасль генерации, предстоит выяснить.
На фоне нескольких кризисов отечественные предприятия отрасли генерации оказываются в интересной ситуации, когда падение стоимости энергоресурсов не приносит особой радости. С одной стороны, цены на сырье, которое будут покупать генерирующие компании для пополнения запасов через несколько месяцев, сейчас низкие, но в целом их динамика нестабильна. С другой стороны, большой проблемой стало шаткое положение банковского сектора, в результате чего придется бороться за дорогие и малодоступные кредиты. Предприятия сектора уже сейчас испытывают трудности из-за сложной ситуации в смежных отраслях. Удар кризиса пришелся на сетевые компании, чьи инвестиционные стратегии связаны со строительством новых объектов. А именно в секторе строительства в первую очередь начались проблемы под влиянием мировой финансовой нестабильности. В таких условиях стратегия развития любой энергокомпании, без сомнения, как минимум на один год должна быть скорректирована. Во-первых, в силу сложной доступности к банковским кредитам. Финансовые учреждения сейчас и еще долгое время будут настороженно относиться к каждой сделке по кредитованию своих клиентов, а значит, время получения средств у компаний существенно увеличится, так же как и цена заемных средств. Возможности предприятий реализовывать свои инвестпрограммы будут существенно ограничены. В результате модернизация производства или энергетической инфраструктуры будет заторможена, что негативно скажется на развитии компаний.
Во-вторых, стратегия развития должна быть изменена ввиду необходимости перераспределения средств на другие цели, так как в условиях волатильности на рынке нужна быстрая адаптация к изменениям в экономике. Компаниям необходимо быть готовыми к недополучению прибыли из-за потери ряда клиентов, сокращению расходов, задержкам в получении средств за поставки электроэнергии и т. п.
В-третьих, кризис наверняка затронет и промышленные отрасли, а также другие сферы экономики. Промышленность является главным потребителем энергии. А в такой ситуации спрос на нее будет падать. По прогнозам аналитиков, темп прироста энергопотребления в РФ может составить не запланированные 4%, а 1-2%. Также специалисты не исключают возможности стагнации спроса.
В подобной ситуации правомерно будет говорить о сокращении прибыли и инвестиционных программ.
Антикризисные меры и бизнес-стратегия в условиях кризиса - зарубежный опыт.
Всю серьезность ситуации поняли и на государственном уровне. Спасать экономику от хаоса бросились правительства разных стран. Стали приниматься антикризисные планы, выделяться огромные средства для поддержания хрупкой стабильности. Стало понятно, что без вмешательства государства рынок и экономику не спасти.
В этом плане Европа, находящаяся в сильной зависимости от зарубежных поставок энергоносителей, придает важное значение состоянию энергорынка. Тем более, на наш взгляд, не случайно, что в разгар кризиса согласовывается проект энергореформы Европейского союза (ЕС).
Она касается вопросов разделения энергогигантов на производственные и распределительные группы, а также их взаимодействия с энергетическими концернами из третьих стран. Отметим, что Германия и Франция выступали против разделения своих энергоконцернов E.ON и EDF (Electicite de France). Тогда европейские власти позволили альтернативную реструктуризацию. Она заключается в том, что при выводе в независимые подразделения производственные и распределительные мощности могли не разрывать связи с головной (материнской) компанией. Однако таким группам будет запрещено приобретать предприятия, основанные в результате раздела энергоконцернов в других странах ЕС.
Однако реформа коснется не только европейских энергокомпаний. Страны - члены Европейского союза (ЕС) приняли решение об изменении условий доступа иностранных инвесторов на свой энергорынок. Изменение заключается в том, что если зарубежная группа занимается одновременно и производством, и распределением энергии, то приобретать мощности на территории ЕС ей запрещено. Однако нужно добавить, что подобные нововведения еще не приняты, так как проект реформы энергосектора должен пройти утверждение в Европарламенте.
Что же касается энергоконцернов, то в условиях кризиса их "поведение" можно назвать разнонаправленным. Если одни продолжают заключать ранее намеченные сделки, то другие, наоборот, от докризисных планов отказываются.
Выход есть
Тем не менее любой кризис рано или поздно заканчивается. Уже сейчас звучат некоторые оптимистичные прогнозы. Так, по мнению некоторых аналитиков через год заемный капитал может стать дешевле. Это означает, что намеченные планы и инвестпрограммы можно будет продолжить. По данным различных агентств, спрос на электроэнергию в ближайшем будущем будет расти. Так, Управление энергетической информации с 2005 до 2030 года прогнозирует рост потребления энергии на 50%.
Сейчас же при наличии средств некоторые компании могут подумать о приобретении пакетов акций своих "подешевевших" конкурентов и расширить свой бизнес. Однако, какими бы радужными ни были прогнозы, нужно учесть, что прежней мировая экономическая система не будет никогда.
2. Объект управления в стратегическом менеджменте
Объект управления в стратегическом менеджменте – это корпорация в целом как открытая и мобильная социально-экономическая система в динамично изменяющихся внешних условиях на «входе» и «выходе» ее управленческого цикла.
Современные НГК как объект стратегического управления. Минимальная бизнес-единица-дивизион, т.к. контактирует с внешней бизнес средой (ВБС).
Стратегическая Бизнес Единица (СБЕ) – это обособленная часть крупной компании с замкнутым воспроизводственным циклом с собственной стратегией и аппаратом управления, которая взаимодействует с ВБС.
Когда мы рассматриваем компанию как объект стратегического управления, нужно учитывать три аспекта:
1. Технико-экономический аспект (Винк, количество дивизионов)
2. Организационно-экономический аспект (орг. структура предприятия, дивизионы могут быть: 1) в рамках одной отрасли : дивизион разработки, транспортный дивизион и т.д. 2) в рамках одной территории: напр. Западно-сибирский дивизион. У обоих варинатов есть свои + и – и топ-менеджеры должны тщательно это оценить.
3. Политико-правовой аспект. Включает 2 формы: 1) Юридическая форма (холдинг), 2)Международная деятельность.
Объект управления в НГК это вертикально-интегрированный международный холдинг с дивизионной структурой управления.
Исключения:
1.холдинг мб не международный
2. винк мб не полной (если есть аутсорсинг)
Объектом может быть и корпорация в целом, но в этом случае рассматриваются три уровня стратегии: общекорпоративная, стратегия отдельной СБЕ, функциональные стратегии этой СБЕ (т.е. финансовая, маркетинговая, инновационная стратегия, стратегия управления персоналом и логистика + outsourcing, т.е. делать самим или привлекать внешних специалистов). Тут есть момент колебания, или осуществляем функциональную стратегию сами, или привлекаем внешнего контрагента. Если сами, то снижается эффективность, т.к. нет конкуренции со стороны внешней среды, а контрагент конкурирует с другими поставщиками этих же услуг, поэтому его работа эффективнее. Если нанимаем, то н-р в условиях кризиса можем просто расторгнуть контракте, не неся при этом больших убытков.
3. Модель пяти сил конкуренции – характеристики с учетом отраслевой нефтегазовой специфики
Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
| 2 Сила конкуренции со стороны товаров-аналогов, предлагаемых рынку фирмами извне |
Теория позволяет оценить более конкретно силы конкуренции. Это теория 5 сил конкуренции, которые выступают как инструмент анализа конкурентоспособности фирм и товаров, а также целых отраслей и экономик.
| 4Конкуренция со стороны поставщиков | 1 Конкуренция между участниками рынка – продавцами | 5Рыночная сила потребителей |
| 3 Конкуренция со стороны новых участников рынка |
Существует ряд показателей количественной оценки первой силы конкуренции:
Доля рынка – это процентное выражение доли продукции данной фирмы в общем объеме предложения на рынке аналогичной продукции.
Доля голоса – это удельный вес рекламы фирмы в общем объеме времени или печатных площадей СМИ, рекламирующих аналогичный продукт.
Доля сознания – это удельный вес голосов людей, которые назовут торговую марку фирмы как первое, что придет на ум при вопросе о принятии решения о покупке конкретного вида товара.
Доля НИОКР. Чем выше эта доля и чем больше объем инвестиций в НИОКР, тем жизнеспособнее и прочнее конкурентное состояние фирмы.
Говоря о силе конкуренции со стороны товаров-аналогов, необходимо иметь в виду, что все товары-аналоги подразделяются на две категории: товары-заменители и товары-заместители. Первые удовлетворяют ту же самую нужду и не требуют дополнительных издержек потребителя при переходе к ним. Товары-заместители удовлетворяют аналогичную нужду или потребность, но при ином наборе качественных параметров и переход на них влечет единовременные издержки.
Конкуренция со стороны новых участников рынка. Здесь возникает угроза вхождения в рынок новых соперников. Примеры защитительных барьеров на этом этапе следующие: Exxon– экономия на масштабах производства; Total – экономия на масштабах научных исследований (высокая технологичность и отсутствие утечки информации);
BP – большой удельный вес рекламы (доля голоса).
Рыночная сила потребителей так высока, на сколько велика массовость этих потребителей. Покупатели могут «бойкотировать» производителя путем обращения к покупке товара конкурента. К факторам, определяющим степень этой силы, можно отнести массовость спроса и наличие предложения товаров-аналогов на рынке.
Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
При анализе поведения конкурентов основными компонентами стратегий для нефтедобывающих компаний являются следующие: 1) Приобретение/продажа активов. 2) Стратегические альянсы. 3) Управление издержками. 4) Баланс операций на внешнем и внутреннем рынках. 5) Разведка и освоение запасов. 6)Стратегия расширения деятельности в газовом секторе (диверсификация производства). 7)Реализация проектов за рубежом. 8)Развитие смежных направлений деятельности (по нетрадиционным источникам).9) Стратегия сбалансированного развития добычи и глубины переработки. 10) Реорганизация и оптимизация процессов.
Билет №3
1. Национальные и международные нефтегазовые компании на мировом энергетическом рынке.
В настоящее время классификация участников мирового нефтегазового рынка определяет след основных игроков: 1) национальные нефтегазовые компании (ННК); 2) международные нефтегазовые компании (МНК); 3) сервисные компании.
МНК («мейджоры») – это огромные транснациональные компании, основанные около 100 лет назад. В настоящее время на рынке оперируют 4 крупных транснациональных корпораций: Exxon Mobil, Royal Dutch/Shell, British Petroleum и Chevron. Кроме них на международном рынке также присутствуют такие крупные компании, как Total, ENI и другие, менее значительные по объемам добычи углеводородов, а также компании, занимающиеся газораспределением и переработкой. В группу международных нефтегазовых компаний также входят менее крупные компании, которые формируют новую модель бизнеса, их можно было бы определить как «высокоэффективные компании средних размеров», ориентированные на поиски и добычу нефти.
С начала 21-го века в мировом нефтегазовом комплексе заметное положение обрела группа нефтяных и газовых компаний, консолидированных свою мощь и проявивших себя как агрессивные владельцы и приобретатели ресурсов – это национальные нефтегазовые компании. Среди ННК следует различать традиционные ННК, которые владеют огромными запасами и стремятся максимизировать финансовые выгоды от их освоения и экспорта; и ННК, которые имеют намного меньшие запасы и часто являются импортерами нефти. Подавляющее большинство ННК принадлежит государству, но встречаются и частные ННК. К разряду национальных относится и российский гигант газового рынка «ГАЗПРОМ». Общая цель создания ННК во всех странах – это гарантированное обеспечение поступления значительной части экономической ренты правительства своих стран и возможность государств влиять на ситуацию в отрасли и экономике страны, имея в руках мощный инструмент – крупную нефтяную компанию. Явными недостатками подобных компаний является их политическая зависимость, нецелевое использование средств в интересах политических и социальных приоритетов действующих правительств и, вследствие этого, более низкая, по сравнению с ТНК, эффективность работы, и более высокие издержки.
Таким образом, можно выделить следующие особенности МНК и ННК.
МНК: 1)ограниченный доступ к мировым нефтегазовым запасам;2)проблема участия в новых международных проектах в третьих странах;3)острая конкуренция как с другими ТНК, так и с ННК;4)большой объем людских и технологических ресурсов высокого уровня;5)более эффективное управление стоимостью компании.
ННК: 1)преимущественный доступ к национальным запасам;2)собственная информация о своих запасах и ресурсах;3)определенная ограниченность технологий и квалифицированного персонала на уровне передовых достижений и разработок.
2. Стратегические факторы внешней среды деятельности российских ВИНК.
Внешняя среда любой компании включает в себя несколько составляющих: 1) внешняя среда на уровне задачи (это потребители, поставщики и конкуренты, составляющие ближайшую среду компании); 2) внешняя среда на уровне отрасли (находится за пределами внешней среды на уровне задачи и является конкурентной средой); 3) значимая внешняя среда (задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей).; 4) макросреда (это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию, находящаяся за пределами значимой бизнес-среды).
Для анализа внешней среды макроуровня применяется PEST – анализ, т.е. анализ по первым буквам факторов Political, Economy, Sociology, Technology. Политический фактор: неоспорим, т.к. энергетика давно перешла в раздел геополитики. Его воздействие очень сильно и иногда является определяющим, особенно для ННК. Экономический фактор: энергоресурсы являются фундаментом успешности развития любой современной экономики. Социологический фактор: Уровень образования кадров влияет на эффективность развития отрасли в целом, уровень благосостояния определяет спрос на товары (особенно длительного пользования, в частности автомобиль) и как следствие на уровень потребности в энергоресурсах. Технологический фактор: в нефтянке – ресурсозамещение. Новые технологии позволяют более эффективно добывать нефть с устаревающих по всему миру месторождений, снижают затраты на добычу. Кто лучше замещает, за теми будущее (опыт Норвегии, Total’а).
Следует также упомянуть о другом факторе внешней среды ВИНК - неоптимальное размещение НПЗ, унаследованное от Советского Союза. Основные НПЗ находятся вдалеке от морских портов, что усложняет транспортировку нефтепродуктов. Решение проблемы есть, а именно необходимость размещения НПЗ ближе к потребителям, что в настоящее время и наблюдается.
3. Факторный анализ отраслей по М.Портеру
Согласно М.Портеру конкурентное преимущество является результатом 4 взаимосвязанных расширенных факторов и взаимодействий между компаниями в этих кластерах. Также правительство может оказывать активное влияние на эти факторы
Билет № 4
Билет №5
1. Слияния и поглощения как фактор оптимизации управления нефтегазовым бизнесом.
Для обозначения экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро- и микроэкономическом уровнях, применяется термин M&A (Mergers and Acquisitions) — «слияния и поглощения». В результате слияниянесколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна "приобретающая" компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры "приобретаемой" компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества. Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая компания выкупает у акционеров приобретаемой компании все или большую часть акций. Таким образом, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в капитале новой объединенной компании. Приобретение ликвидных активов за границей позволяет компаниям получить новые источники энергоносителей, снижать различного рода риски, повышать свою капитализацию и, как следствие, кредитные рейтинги, выходить на новые рынки, оптимизировать свой международный бизнес.
На необходимость проведения M&A в нефтегазовом бизнесе влияют различные факторы, такие как: рост глобализации мирового бизнеса, усиление влияния политических факторов, необходимость больших финансовых ресурсов для разработки месторождений, и, как следствие, необходимость существенной оптимизации издержек производства для сохранения и упрочнения своих позиций среди лидеров нефтегазового бизнеса.
На российском рынке слияний и поглощений выделяют три основных сегмента: 1) Сделки по поглощению российских активов российскими компаниями (ЛУКОЙЛ-КомиТЭК). 2) Сделки по поглощению российских активов иностранными компаниями (ВР-ТНК). 3) Сделки по поглощению иностранных активов российскими компаниями (покупка ЛУКОЙЛом сети заправок ГЭТТИ в США
2. Соотношение миссии и стратегических целей в деятельности энергетических компаний.
Выработка миссии и постановка целей орг-ции – важнейшие исходные моменты процесса управления. Процесс разработки любой стратегии начинается с опред-я миссии орг-ции.
Миссия– смысл существования, предназначения организации, в которой заключается ее отличие от подобных организаций. Формулировку миссии обычно осущест. высшее руководство. Миссия показывает, что орг-ция собирается сделать для своих потребителей, чем она интересна и в каком направлении будет двигаться. Обычно миссия формулируется в 2-х вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: цель функционирования организации; область деятельности организации; философия организации; методы достижения поставленных целей; методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации). В миссии компании не должно быть колич. показателей и упоминаний о прибыли. Миссия компании должна: 1)быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;2)вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;3)не превышать 3-4 коротких и лаконичных предложения;4)быть созидательной и вдохновляющей.
Стратегические цели— определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.
Структура целей компании, по степени их важности, может быть отражена следующим рисунком.
Такое представление структуры целей компании показывает, в какой степени цели, стоящие на более высоком уровне оказывают влияние на цели более низкого уровня.
Можно выделить следующие требования к целям:
1. 1) цели должны быть (цдб)достижимыми. 2) цдбгибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. 3) цдбизмеримыми (измерить или оценить, была ли достигнута цель). 4) цдбконкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.
Билет 6
Билет 7
Риски междунар.бизнеса
Однако страт-я географич.диверсификации не обеспечила ожидаемых конкурент.преим-в рос.ВИНК. Оказалось проблематичным получ-е доп.прибылей от перерб-ки рос.нефти на приобрет-х заруб-х заводах, снабжение этих предпр-й сырьем, поставл-м из удален.районов добычи, а условия сохран-я кокурент.позиций требовали существен.сниж-я издержек. К тому же, предложен-е рос.ВИНК объекты были обременены долгами, требовали серьезн.модернизации и знач.кап.влож-й.(напр, НПЗ, приобр-е ЛУКОЙЛом в Болгарии и Румынии)
Приобр-е добывающ.и разведочных активов осуществлялось по-другому- с меньшими затратами и без долговых обременений (наибольш.успехов достиг ЛУКОЙЛ- приобрела солидн.портфель зарубеж.апстрим-проектов).
Позитивн.аспекты (по направлениям) при анализе прием-в межд.диверсиф-и добычи для рос.ВИНК:
1.Рыночн.эффект для отеч.комп-й- выр-ся в сниж-и завис-ти от конъюнктуры внутр.рынка и транспортн.ограничений в виде экспортн.квот, в возм-ти повыш-я конкурентосп-ти за счет использ-я опыта зарубеж.деят-ти и нов.технологий через реализацию совмест.проектов
2.Потрфельн.эффект- комп-и повышают фин.устойчивость через минимизацию рисков (политич., эколонич., налогов.режимы, уров.суммарн.затрат). Следствием созд-я и примен-я взвешенюрисков.политики явл.оптимизация стр-ры активов за счет возмож-тей межд.рынка по срав-ю с ограниченным предложением проектов внутри России
3.Экономика и финансы- диверсиф-я позволит снизить ст-ть привлекаемого капитала для реализ-и проектов на внутр.рынке и облегчит доступ к более дешев.заемн.средствам в др.регионах благодаря присутст-ю в них.
4.Политич.эффект- закл-ся в возмож-ти создания инструмента реализации геополитич.и внешнеэкономич.задач России через отечеств.нефтегаз.компании. Разр-ка зарубеж.активов позволит РФ сформировать свой стратегич.нефтян.резерв внутри страны путем консервации части своих месторожд-й.
Специфика разв-я рос.комп-й предполагает тщательн.подход и обоснование выбора приоритетн.региона для диверсиф-и своей деят-ти, продиктованное набором таких параметров, как наличие необходим.для разв-я актива опыта деят-ти, требуемый размер инвестиций, политич.риски и т.д. Стратегия междун.диверсиф-и активов комп-и опред-т необх-ть вхождения в тот или ин.регион и целесообр-ть приобретения актива еще на этапе функциониров-я (ГРР, добыча у/в, повыш-е нефтеотдачи, разр-ка «низкорентабельных» месторожд-й). Усл-я реализ-и актива в регионе могут знач-но отлич-ся др.от друга, но в то же время быть приемлемыми для целей стратегии компании. Ведущ.рос.комп-и с точки зр.опред-я стратег.направ-й их деят-ти
Билет № 8
Билет 9
Технологические к/п
4. управленческие к/п:-способность реализовывать крупные проекты с соблюдением сроков и сметной стоимости, высокий размер добавл. стоимости в расчете на работника, занятых в сфере управления, кол-во уровней управления, умение работать с правительством, четкие законодат-ва.
Важнейшим конкурентным преимуществом российского ТЭК является его природно-ресурсный потенциал. В то же время, нельзя забывать о развитой транспортной инфраструктуре, которая способствует успешному экспорту энергоресурсов. Важно упомянуть и налаженные десятилетиями внешнеэкономические отношения с различными странами и регионами, которые исторически являются постоянными потребителями российских энергоресурсов.
Главным направлением экспорта будут по-прежнему страны Европейского континента, с которыми нас связывает географическая близость, традиционная ориентированность на российские топливно-энергетические ресурсы и развитая сеть инфраструктуры экспорта – очевидные конкурентные преимущества Российского ТЭК.
Усиление конкуренции и ожидаемое появление новых поставщиков топливно-энергетических ресурсов на рынках Европы (в том числе из Каспийского региона) выдвигает на передний план задачу повышения конкурентоспособности российского экспорта и поиска новых интенсивных путей сохранения своего присутствия на традиционных энергетических рынках. Речь, в частности, идет о диверсификации и качественной реструктуризации экспорта энергоносителей, увеличении доли конечных энергоресурсов в общем объеме экспорта, оптимизации условий их реализации на внешних рынках, в том числе путем получения доступа к потребителям.
Несмотря на то, что в близкой перспективе Европа останется основным рынком для российских топливно-энергетических ресурсов, в XXI веке все больший удельный вес в географической структуре экспорта энергоресурсов будут занимать южное и восточное направления.
Билет 10
Билет № 11
Угрозы и Последствия
Экономические угрозы.
1.1. Острый дефицит инвестици