Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами

Центры ответственности

В любой организации, выполняющей проект, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность за ход работы над ним. Наиболее важны­ми являются следующие:

- на уровне высшего исполнительного руководства компании - генеральный
директор, спонсор проекта;

- на уровне проекта - менеджер проекта;

- на уровне функционального подразделения или участника проекта - функциональные лидеры проекта.

Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо обеспечива­ет стратегическое руководство проектом, действуя от имени высшего руковод­ства организации-спонсора или организации-владельца проекта¹.

Роль менедже­ра проекта по своей сути ближе к практической деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-тре­бованиями спонсора. Менеджер проекта также координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утверж­денными календарным планом, стоимостью и техническими задачами.

Несколь­ко функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно опи­сана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям ме­неджера проекта как основного центра ответственности в проекте.

Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля

Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирова­ние и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, тех­нические аспекты). Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов.

Команда проекта

Третья составляющая триады - это создание и управление командой проекта для объединения действий всех его участников. Проект по определению включает в себя множество разнообразных работ, выполнение которых требует опыта и затрат рабочего времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручает­ся различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних организаций. Другие сотрудники отвечают за приня­тие решений, соответствие проектной деятельности требованиям законодатель­ных / нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рас­сматривается как член команды проекта. Наибольшая эффективность управле­ния достигается в случае, когда все участники работают сообща, как слаженная команда, под общим управлением менеджера проекта.

1.3. Проекты - средства стратегического развития организаций

Источники развития

Можно определить два способа развития организаций:

• плавный - медленное стабильное увеличение количества и объема произ­водства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличе­ние численности персонала;

• скачкообразный - развитие происходит отдельными скачками (небольши­ми, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.

Плавное развитие - процесс относительно медленный; он чаще всего наблюда­ется в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повыше­ния профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. С тех пор как объем производства начи­нает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значи­тельного или скачкообразного изменения - строительства новой фабрики или расширения производства на старой.

Скачкообразный рост имеет место, когда организация исчерпывает возмож­ности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расшире­ния или совершенствования своей деятельности: выпуск новой продукции, пред­ложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, орга­низационных структур, найм нового персонала.

Средства для скачкообразного развития: программы и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с ма­лым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плав­ным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на ра­боту еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги стано­вятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.

Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внут­ренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой органи­зации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливает­ся в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скач­ками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и мето­ды управления проектами.

Иерархия целей - стратегии - проекты²

С точки зрения стратегии, для успешного управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т.д., необходимо:

- видение будущего организации на самом высоком уровне;

- отсутствие в руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;

- документирование ключевых целей и стратегий для выполнения миссии орга­низации;

- реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осу­ществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Как известно, миссия – это причина существования организации / проекта, цель - это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия - это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществля­ются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели - в реальность.

Важно понимать, что в большинстве организаций цели и стратегии образу­ют иерархическую структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической структуры можно выделить три различных уровня:

1. Политический.

2. Стратегический.

3. Операционный.

На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся це­лями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру «снизу вверх», можно увидеть, как эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, слу­жат опорой для достижения целей самого высокого уровня.

До тех пор пока цели и стратегии высшего уровня не преобразованы в дей­ствия по исполнению проекта, они остаются в документах отдела корпоратив­ного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы инициировать новый цикл не приносящей никаких реальных результа­тов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего звена гораздо выгоднее создавать свои собственные стратегии и осуществлять их в виде про­ектов с утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии воплощаются на практике.

Метод «пилотного» проекта

Природа проектно - ориентированных ситуаций дает уникальную возможность раз­работать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштаб­ной программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также наглядным при­мером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода требует тщательного выбора проекта, кото­рый должен удовлетворять следующим критериям:

- жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;

- проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характерис­тики должны с высокой степенью достоверности соответствовать харак­теристикам других проектов;

- он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (на­пример, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствова­ние системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность того, что все заинтересованные лица будут уде­лять повышенное внимание «пилотному» проекту и, следовательно, он будет настолько успешным, что окажется невозможно определить полезность изме­нений, тестируемых в нем. При этом не исключено, что значительно пострада­ет исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

Однако ряд усовершенствований не стоит внедрять в виде отдельного проек­та, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствова­ния такого рода должны затрагивать все ведущиеся проекты. Примером подобно­го подхода служит внедрение системы компьютерного планирования и управления многими проектами.

Центры ответственности

В любой организации, выполняющей проект, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность за ход работы над ним. Наиболее важны­ми являются следующие:

- на уровне высшего исполнительного руководства компании - генеральный
директор, спонсор проекта;

- на уровне проекта - менеджер проекта;

- на уровне функционального подразделения или участника проекта - функциональные лидеры проекта.

Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо обеспечива­ет стратегическое руководство проектом, действуя от имени высшего руковод­ства организации-спонсора или организации-владельца проекта¹.

Роль менедже­ра проекта по своей сути ближе к практической деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-тре­бованиями спонсора. Менеджер проекта также координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утверж­денными календарным планом, стоимостью и техническими задачами.

Несколь­ко функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно опи­сана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям ме­неджера проекта как основного центра ответственности в проекте.

Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля

Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирова­ние и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, тех­нические аспекты). Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов.

Команда проекта

Третья составляющая триады - это создание и управление командой проекта для объединения действий всех его участников. Проект по определению включает в себя множество разнообразных работ, выполнение которых требует опыта и затрат рабочего времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручает­ся различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних организаций. Другие сотрудники отвечают за приня­тие решений, соответствие проектной деятельности требованиям законодатель­ных / нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рас­сматривается как член команды проекта. Наибольшая эффективность управле­ния достигается в случае, когда все участники работают сообща, как слаженная команда, под общим управлением менеджера проекта.

1.3. Проекты - средства стратегического развития организаций

Источники развития

Можно определить два способа развития организаций:

• плавный - медленное стабильное увеличение количества и объема произ­водства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличе­ние численности персонала;

• скачкообразный - развитие происходит отдельными скачками (небольши­ми, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.

Плавное развитие - процесс относительно медленный; он чаще всего наблюда­ется в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повыше­ния профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. С тех пор как объем производства начи­нает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значи­тельного или скачкообразного изменения - строительства новой фабрики или расширения производства на старой.

Скачкообразный рост имеет место, когда организация исчерпывает возмож­ности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расшире­ния или совершенствования своей деятельности: выпуск новой продукции, пред­ложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, орга­низационных структур, найм нового персонала.

Средства для скачкообразного развития: программы и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с ма­лым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плав­ным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на ра­боту еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги стано­вятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.

Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внут­ренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой органи­зации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливает­ся в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скач­ками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и мето­ды управления проектами.

Иерархия целей - стратегии - проекты²

С точки зрения стратегии, для успешного управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т.д., необходимо:

- видение будущего организации на самом высоком уровне;

- отсутствие в руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;

- документирование ключевых целей и стратегий для выполнения миссии орга­низации;

- реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осу­ществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Как известно, миссия – это причина существования организации / проекта, цель - это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия - это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществля­ются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели - в реальность.

Важно понимать, что в большинстве организаций цели и стратегии образу­ют иерархическую структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической структуры можно выделить три различных уровня:

1. Политический.

2. Стратегический.

3. Операционный.

На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся це­лями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру «снизу вверх», можно увидеть, как эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, слу­жат опорой для достижения целей самого высокого уровня.

До тех пор пока цели и стратегии высшего уровня не преобразованы в дей­ствия по исполнению проекта, они остаются в документах отдела корпоратив­ного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы инициировать новый цикл не приносящей никаких реальных результа­тов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего звена гораздо выгоднее создавать свои собственные стратегии и осуществлять их в виде про­ектов с утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии воплощаются на практике.

Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами

На рис. 1.1 графически представлены взаимосвязи между стратегическим управ­лением и управлением проектами. Руководители высшего звена компании со­здают стратегии развития компании, которые реализуются владельцами проектов вместе с назначенными спонсорами и руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность за реализацию проектов на высшем ис­полнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основ­ным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирова­ние и исполнение каждого проекта.

Таким образом, стратегическое управление устанавливает курс будущего раз­вития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление стратегий развития. Руководители проектов действуют в интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта.

Условно все организации можно разделить на две большие группы, в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития.

К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключа­ется в выполнении проектов: это, например,

строительные,

архитектурные,

инженерные компании,

консалтинговые группы,

фирмы-подрядчики и субподрядчики,

фирмы по раз­работке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе,

поставщики телекоммуникационных систем

и иные орга­низации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов.

Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выиг­ран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заклю­чен субконтракт; образовано совместное предприятие и т.д.).

Во вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес кото­рых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами слу­жат

сфера производства (товаров народного потребления, лекарственных препаратов, технической продукции и т.д.),

финансовые организации,

транс­порт,

связь,

правительственные учреждения,

разработчики и поставщики ап­паратного и программного обеспечения,

университеты,

общественные орга­низации и пр.

Эти предприятия (или предприниматели) ведут проекты в ходе осуществления своей основной деятельности, но на рынок предлагают отнюдь не их. Многие такие организации, ведущие внутренние проекты, являются круп­ными заказчиками проектов. Учреждения наподобие Министерства обороны США, NАSА, равно как и все другие организации, относящиеся к описанным выше классам, по сути, выступают в роли менеджеров крупных проектов или программ. Одновременно это и заказчики проектов, предлагаемых организа­циями первого класса, поскольку им часто приходится обращаться к другим ком­паниям для привлечения необходимого опыта и ресурсов извне.