Система процессного управления

РЕИНЖИНИРИНГ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Конспект курса

Составитель

Ерлыгина Е.Г.

Владимир 2014

Глава 1. Основные понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Система процессного управления

Понятия процессного подхода

Давайте рассмотрим подробнее некоторые понятия процессного подхода.

Классическое определение функции в бизнесе выглядит следующим образом.

Функция— устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулировано несколько различающихся определений бизнес-процессов. Давайте рассмотрим основные из них.

Бизнес-процесс— это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

Бизнес-процесс— это несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.

Бизнес-процесс— это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).

Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:

• бизнес-процессы и функции состоят из работ;

• различие между процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания (табл. 2);

• функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы (рис. 3).

Таблица 2

Различия между бизнес-процессами и функциями

Функция	Бизнес-процесс
Совокупность однородных видов деятельности Совокупность специализированных видов деятельности Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы	Совокупность различных видов деятельности Взаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве Наличие «входов» и «выходов» Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя Состоит из функций

Рис. 3. Бизнес-процессы и функции

Использование информационных технологий

Классификации бизнес-процессов

По уровню иерархии:

· Базовые бизнес-процессы - бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая композиция которых возможна лишь в терминах «бизнес Компании в целом»

· Подпроцессы (функции) - бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции

По вкладу в создание основной стоимости:

· Основные - бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизнесов Компании

· Вспомогательные - бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность Компании, направленные на интеграцию Компании как единого организма

Характеристики бизнес-процесса

· Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы)

· «Продукт на выходе»: что является результатом бизнес-процесса

· «Хозяин» бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отвечающий за данный бизнес-процесс

· Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализация процесса

· Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса

· Механизм реализации

Бизнес-процессы Компании (организации)

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования

2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности

3. Бизнес-процессы вспомогательные

Глава 2. Общая характеристика работ по проведению бизнес-реинжиниринга

Выбор владельца процесса

На первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса – дополнительная нагрузка для специально отобранных людей.

Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них – знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса.

Второй критерий отбора касается возможности влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса, и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть подкреплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые изменения будут внедряться извне обычной линейной иерархии, и существует большая вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.

Третий критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, – коммуникативные способности. Коммуникаторы – это агенты перемен, они работают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому помогают, а потому им необходим навык добиваться поставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: «Делайте так, потому что я так сказал».

Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего рабочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следовательно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния на людей и умеет находить хорошее применение своим навыкам.

И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Невелика будет польза, если выбранный человек не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенствованию.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно больше. В противном случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы заняться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.

Вторая роль, суть которой необходимо понять, – роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по реинжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день – а это оказывает влияние на роль лидера команды. Наш опыт показывает, что организация работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.

В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда стоит очень остро и в итоге в команду часто выбирают посредственных сотрудников – результат для успеха проекта очевиден.

Понятно, что выбор лидера команды для проекта реинжиниринга – важнейший вопрос с точки зрения эффективности работы команды; но он также несет в себе сообщение для остальной части организации.

Поэтому первый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время.

Второй критерий – уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат – это руководитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Некоторые говорят, что знание процесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтернативы.

Третий критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Некоторые их них очевидны, такие, например, как активный интерес, энтузиазм, тогда как другие не так бросаются в глаза. Результат работы групп в немалой степени зависит от соотношения различных типов мышления и ролей в команде, так что это необходимо учитывать. Что касается лидера, то идеальный кандидат на эту роль, наверное, человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыденностью, кого не ограничивают сегодняшние стереотипы.

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность – вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года – в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.

При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного положения. Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хорошо подходят для данной задачи, потому что они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки.

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от природы имеет определенные сильные стороны и предпочтения, а также играет определенную роль в работе команды. Исследования убедительно доказали, что несбалансированные команды всегда работают хуже сбалансированных.

2.3. Методы и инструментальные средства реинжиниринга
бизнес-процессов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжиниригу бизнес-процессов (рис. 9).

Рис. 9. Последовательность работ по проектированию бизнес-процессов

Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно используется метод анализа иерархий [16]. В качестве инструментальных средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru, Level5.

Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на этом этапе являются методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощные инструментальные средства анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка – это ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др.

Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам.

Для решения этой задачи обычно используются математические модели и методы оптимизации. Одним из наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий.

Проектирование бизнес-процессов. Выявленный на третьем этапе продуктовый портфель определяет содержание бизнес-процессов, для которых необходимо детально разработать технологию их осуществления с позиции достижения заданных критериев эффективности. Для выбора конкретных технологий требуется разработать статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности.

Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench).

Проектирование использования ресурсов. После графического построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для этого используются методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования. Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить:

· наиболее трудоемкие и затратные функции;

· функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

· функции с низким коэффициентом использования ресурсов.

Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств CASE-технологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+.

Для динамического анализа бизнес-процесса используются методы имитационного моделирования, которые позволяют генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени.

При этом большое значение придается анализу узких мест в организации бизнес-процессов, связанных с перегрузкой ресурсов, образованием очередей, или наоборот, недогрузкой ресурсов. К известным средствам имитационного моделирования относят ППП РДО, Workflow Analyser, Pilgrim, Ithink, ReThink
и др.

Контрольные вопросы

1. Перечислите этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

2. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры.

3. Что такое ключевые факторы успеха предприятия? Приведите примеры.

4. В чем заключается сущность обратного инжиниринга?

5. В чем заключается сущность прямого инжиниринга?

6. Чем отличаются идеальная и реальная модель проектируемого бизнес-процесса?

Глава 3. Методика проведения реинжиниринга
и оптимизации бизнес-процессов

Пример

На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема – неконтролируемый рост дебиторской задолженности.

До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции.

Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием.

Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители фирмы – маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор.

Возглавил работу команды один из собственников фирмы.

Список процессов

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
Самая низкая стоимость доставки среди аналогов	Высокий уровень удовлетворения покупателей	Отличные поставщики	Отличные дилеры	Самое высокое качество автомобилей в отрасли	Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники	Новые продукты, отвечающие требованиям рынка	Возможности для нового бизнеса	Количество CSFs	Оценка работы
Р1 Повышение знаний поставщиков			х		х		х	х		Е
Р2 Обучение сотрудников	Х	Х		х	х	х	х	х		В
РЗ Наблюдение за конкурентами	х	Х	х	х	х		х	х		D
Р4 Выбор и сертифи­кация поставщиков	Х		х		х		х	х		Е
Р5 Выбор и сертификация дилеров		Х		х		х		х		С
Р6 Обучение дилеров		х		х		х		х		С
Р7 Поддержка про данных машин	х	х		х	х			х		В
Р8 Определение требований для новых продуктов		х	х				х	х		С
Р9 Разработка новых продуктов	х	х	х	х	х		х	х		В
Р10 Реклама продуктов	Х	Х		х		х	х	Х		А
Р11 Исследование рынка		Х						х		D
Р12 Обработка заказов дилеров		х								В
Р13 Мониторинг покупателей/жалоб дилеров		х		х	х		х			D
Р14 Развитие поку­пателей/удовлетворение дилеров		х			х		х	х		D
Р15 Работа над качеством продукции	Х	х	х		х		х
Р16 Определение будущей потребности в квалифициро­ванных работниках				х		х	х	х		D
Р17 Маркетинг и продвижение компании		х		х		х		х
Р18 Согласование производственного дизайна	Х		х		х		х	х		Е
Р19 Мониторинг потребностей покупа­телей автомобилей		х		х	х		х	х		Е
Р20 Анонсирование новых продуктов		х				х		х

Каждый процесс, отвечающий крите­рию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: если их взять все вместе, дос­таточно ли будет для достижения CSF. Это поможет об­наружить возможные пропуски в списке процессов — такое может произойти, если некоторые процессы не включили в список. Если это так, сейчас есть возмож­ность их добавить и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начи­нала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и выросла в большую, не при­давая значения необходимости создания хорошего отде­ла по управлению персоналом (HR). Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высоко­квалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому призна­нию, что она ничего не делает для создания или под­держки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестика­ми) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, возникает ситуация, противоположная ситуации с дистрибьюторской продукто­вой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов дея­тельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохра­нять каждый такой процесс, или пришло время его по­хоронить.

Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важно­сти. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для ре-инжиниринга. На этом этапе семинара должна быть дана оценка работы каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:

А = Отличная работа

В = Хорошая работа

С = Удовлетворительная работа

D = Неадекватная работа

Е = Плохая работа

Оценка работы процессов — нелегкая задача, по­скольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Более сложным является, однако, то, что от­дельные члены команды будут чувствовать себя обязан­ными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, команда должна вспом­нить о своих базовых правилах и необходимости избе­гать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто кон­кретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или гене­ральный директор) должен акцентировать внимание на том, что цель данного этапа семинара не в том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объектив­ную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвер­тому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для от­бора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, явля­ется самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить вы­полнимость своей стратегии. Например, больница, стра­тегия которой состоит в увеличении числа производи­мых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс хирургического вмешательст­ва и внести в него кардинальные изменения, чтобы дос­тичь этой цели. Как было сказано выше, приблизитель­ной, но практичной оценкой относительной стратегиче­ской важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в табл. 5.

Жизнеспособность существующих процессов, оце­ненная командой по шкале от А до Е, также может по­влиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью ра­дикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее, обычный подход, чаще всего, состоит в запрятывании проблемы куда-нибудь подальше, вместо того чтобы изменить процесс. К сожалению, это обычно приводит к дополнительным шагам, проверкам и выде­лению дополнительных людей для выполнения процес­са. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собствен­ной бюрократии, что влечет увеличение задержек и ошибок и, соответственно, выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от РБП будут практически немедленно видны всем.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внут­ренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью органи­зации. Есть хороший пример одного производственного предприятия в текстильной отрасли. Производственный цикл одного из его производственных процессов состав­лял 44 дня, и в течение многих лет предприятие прак­тически не испытывало внутреннего или внешнего дав­ления с целью сократить это время. Только когда глав­ный покупатель сказал, что он нашел другого постав­щика, который может выполнять заказы быстрее, ком­пания решила, что нужны изменения. Предприятие соз­дало две команды для решения задачи сокращения вре­мени производственного цикла. Первой команде дали задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго перед тем посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду "выбросить инструкцию по правилам работы" и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, неписаных правил и порядков, ко­торые обычно влияют на способ работы в компании.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время до 32 дней, убрав весь "жирок", которым оброс процесс за многие годы. Напротив, команда реинжиниринга разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый результат за 21 день. Но требуемые изме­нения были столь масштабны и затрагивали другие под­разделения компании в таком размере, что несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса он, на первый взгляд, имел малую практическую ценность.

Компания пришла к своему покупателю с хорошей новостью, что теперь она может выполнять заказы за 32 дня, но ей сказали — это недостаточно хорошая но­вость, так как покупатель нашел альтернативного по­ставщика, который мог сделать это за девять дней! Компания вернулась за чертежные доски, а команде реинжиниринга дали задание подставить под вопрос и от-

казаться даже от самых фундаментальных предположе­ний, которые они сделали в первый раз: нужно было сократить процесс до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо большее время, удалось посте­пенно достичь длительности цикла всего в четыре дня. И только теперь компания осознала, что она завершила свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента яви­лись движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь. Четвертым критерием выбора процесса для ре-инжиниринга может служить существование возможно­сти достижения желаемых результатов. Источников та­ких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из ис­точников является возможность применения новой тех­нологии. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существова­ло два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но с другой стороны, существует воз­можность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, кото­рые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

Конечно же, возможно использовать сразу несколь­ко критериев. Построив матрицу, как показано на рис. 11, команда получает возможность сочетать стра­тегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.

Рис.11. Ранжирование процессов

• Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важ­ные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует вы­бирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в ра­боте организации.
• Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организа­ции, но когда ресурсы освободятся после реинжини­ринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.
• Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влия­ние на работу организации или уже сегодня работа­ют хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.

Команда должна коллективно обсудить и согласо­вать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего со­стояние и возможностей для улучшений. Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назна­чения командой старших менеджеров специальных под­команд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга. Те­перь перейдем к самому процессу реинжинирингу.

Контрольные вопросы

1. Приведите примеры успехов и неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов.

2. В чем заключается риск при проведении реинжиниринга бизнес-процессов?

Глава 4. Стратегический анализ
бизнес-процессов

4.1. Виды деятельности и цепочки создания добавленной
стоимости

Основные виды деятельности – это те, которые связаны с физическим движением сырья и готовых изделий, производством товаров и услуг, маркетингом, продажей и последующим сопровождением продукции производственной фирмы. До некоторой степени о них можно говорить как о классических управленческих функциях фирмы, где есть организационное ядро с менеджером, выполняющим строго определенную задачу, и полная сбалансированность между полномочиями и ответственностью.

Вспомогательные (поддерживающие) действия, однако, являются намного более распространенными. Как следует из названия, их необходимая роль – это обеспечение поддержки не только к основным действиям, но и друг другу. Они составляют управленческую инфраструктуру фирмы, которая включает все процессы и системы, необходимые для обеспечения надлежащей координации и ответственности, а также управление человеческими ресурсами, развитие технологии и материально-техническое обеспечение.

К основным видам деятельности относятся:

1. Входящая логистика.

2. Производственная деятельность.

3. Выходная логистика.

4. Маркетинг и продажа.

5. Сервис.

К поддерживающим относятся:

1. Инфраструктура фирмы.

2. Управление персоналом.

3. Развитие технологии.

4. Материально-техническое снабжение.

Стоимость, являющаяся результатом всех видов деятельности, определяется общими доходами, складывающимися из платежей покупателей за продукцию. Добавленная стоимость образуется всякий раз, когда «вклад покупателей» (buyer's contribution) превышает общие издержки по всем видам деятельности.

Проведенная бизнес-сегментация, оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Иными словами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом, выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Портер утверждает, что бизнес может обладать конкретным преимуществом исключительно в пределах одной из двух типов стратегий: или лидерством по показателю издержек, или дифференциацией. Таким образом. конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес мог бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом по показателю издержек, или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из способов вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а также понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей.

Если первый критерий – возможные способы конкурировать (их два) – рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникают три возможности альтернативы или три типовые стратегии, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма имеет сильную деятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.

1. Лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающих эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем, экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежания маргинальных счетов клиента, минимизации издержек в таких областях, как обслуживание, торговый штат, реклама и т.д.

2. Дифференциация означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное. Подходы к дифференциации могут иметь много форм: особенности дизайна или имени производителя, технолог