Раздел 1. Система процессного управления
Раздел 1. Система процессного управления
Понятия процессного подхода
Давайте рассмотрим подробнее некоторые понятия процессного подхода.
Классическое определение функции в бизнесе выглядит следующим образом.
Функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
Что касается процессов, то в настоящее время различными специалистами по организационному проектированию сформулировано несколько различающихся определений бизнес-процессов. Давайте рассмотрим основные из них.
Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).
Бизнес-процесс — это несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:
бизнес-процессы и функции состоят из работ;
различие между процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания (табл. 2);
Таблица 2. Различия между бизнес-процессами и функциями
| Функция | Бизнес-процесс |
| Совокупность однородных видов деятельности Совокупность специализированных видов деятельности Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы | Совокупность различных видов деятельности Взаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве Наличие «входов» и «выходов» Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя Состоит из функций |
Рис. 3. Бизнес-процессы и функции
Главная формула построения и оптимизации организации
Часто бывает так, что показатели эффективности работы компании почему-то снижаются, растут затраты, снижается качество продукции и услуг, возникают временные заминки. Все это свидетельствует о нарушениях работы компании и требует анализа и оптимизации.
В таком случае необходимо разрабатывать предложения по совершенствованию бизнес- процессов и структуры компании. Как правильно это делать, с чего начать?
При оптимизации организации рекомендуется использовать проверенную на опыте формулу, включающую строгую последовательность следующих шагов (рис. 7).
Описание модели организации «как есть».
Анализ модели «как есть».
Разработка модели «как надо».
Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Внедрение изменений и построение модели организации «как надо».
При проведении анализа и разработки процессов «как надо» нужно использовать результаты стратегического анализа и планирования. Иначе говоря, для построения оптимальных бизнес-процессов и организационной структуры требуется наличие разработанной стратегии.
В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности рекомендуется с использованием моделей бизнес-процессов, позволяющих схематично представить их суть. Такой подход позволяет повысить качество результатов, уменьшить время и издержки проекта по оптимизации деятельности организации, поскольку модель процессов позволит сосредоточиться на главном, не задерживаясь на мелочах.
Например, моделирование используется в медицине. Когда приходит пациент, врач проводит анализы, разрабатывая и анализируя различного рода модели: рентгеновские снимки — модель скелетной системы, кардиограмму — модель работы сердечной системы и т.д. И только по этим моделям профессиональный врач принимает решение о причине болезни и методах лечения.
Бизнес-процессы управления
Процессы управления также являются обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;
процессы, прямой целью которых является управление деятельностью
организации.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом»
объектом «клиент», бизнес-процесс «Управление персоналом» — объектом «персонал» и т.д.
Таблица 6. Характеристики бизнес-процессов управления
| Определения | Отличительные особенности |
| Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации | Имеют типовую внутреннюю структуру: планирование; организация; учет; контроль; регулирование. Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: стратегия; деньги; персонал; потребитель; товарный запас; активы и т.д. |
Структура бизнес-процессов управления
Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов (рис. 11).
Этап 1. «Планирование». На данном этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, мотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировке планов, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.
Рис. 11. Типовая структура бизнес-процессов управления
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.
Виды бизнес-процессов управления
Давайте рассмотрим, сколько бизнес-процессов управления существует. Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие — 12, третьи — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять (рис. 12).
Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:
стратегическое управление;
управление финансами;
управление маркетингом;
В любой компании есть такой объект управления, как «Стратегия», и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее
управление персоналом.
Объекты управления
Рис. 12. Виды бизнес-процессов управления
выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Что касается других бизнес - процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей — повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации этой цели в компании и был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого было сформировано отдельное структурное подразделение.
Для бизнесов, имеющих вредное производство, появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающей средой — экологией.
Типовые описания бизнес-процессов управления
Ввиду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию имеющихся управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор управленческих функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, чтобы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».
Бизнес-процессы развития
Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть, - это бизнес- процессы развития.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.
Таблица 7. Характеристики бизнес-процессов развития
| Определения | Отличительные особенности |
| Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации | На 80% представляют собой проекты - процессы, которые выполняются один раз; Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному |
Пример дерева бизнес-процессов компании
Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (рис. 13).
Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:
закупка и розничная торговля аудиовидеопродукцией;
производство и продажа аудиопродукции;
производство и продажа торгового оборудования.
Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:
обеспечение безопасности;
административно-хозяйственное обеспечение (АХО);
юридическое обеспечение.
Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:
стратегическое управление;
управление персоналом;
управление финансами;
управление маркетингом;
управление товарным запасом.
Рис. 13. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудиовидеопродукции и торгового оборудования
Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес- процесс «Управление товарным запасом». Это вызвано тем, что продуктовый ассортимент данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и, как следствие, товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.
В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это происходит от того, что бизнес-процессы развития представляют собой проекты, которые
невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности.
Аутсорсинг процессов
Основной предпосылкой возникновения аутсорсинга является разделение труда, о котором говорил еще Адам Смит. И действительно, зачем компании выполнять самостоятельно то, что не является для нее основным видом деятельности, ради чего она не создавалась? Гораздо проще довериться другой компании, созданной специально для выполнения определенных функций.
Дело в том, что разделение труда нужно трактовать не дословно, когда каждый выполняет одну узко специализированную работу, что в результате ведет к высокой фрагментарности бизнес-процессов компании. Разделение труда может быть не функциональным, а процессным. Основные процессы будут выполняться в компании, а обеспечивающие — отдаваться на аутсорсинг профильным организациям, для которых эти бизнес-процессы будут основными, а значит, им будет уделяться особенное внимание, они будут реализовываться качественно и профессионально.
Например, производственная компания может легко отдать на аутсорсинг бизнес - процесс «Маркетинговое обеспечение», который для нее будет обеспечивающим. В то же время для маркетингового агентства, которое будет его выполнять, этот процесс уже будет основным, то есть профильным.
В самом деле, сейчас невозможно представить компанию, где не было бы отдела персонала, бухгалтерии, маркетингового, юридического и административнохозяйственного отделов, — это неотъемлемые составляющие среднестатистической оргструктуры. Это привычная для всех ситуация, но привычное — еще не значит лучшее.
Есть специализированные компании, работающие в этих областях, которые могут выполнять эти процессы намного эффективнее, так как, как уже было сказано, они для них — основные, профильные.
Как осуществить аутсорсинг?
Перед тем как передать тот или иной бизнес-процесс на аутсорсинг, нужно пройти следующие шаги.
Выделить основные направления деятельности компании, то есть то, ради чего создавалась компания. Здесь важно выделить именно профильную деятельность, а не все, чем компания занимается. Вот подсказка: профильным видом деятельности для компании является то, с помощью чего владельцы компании рассчитывали получить основную прибыль при создании компании (благотворительные организации не рассматриваются). Определить процессы, напрямую связанные с бизнес-направлениями компании, — основные бизнес-процессы. Их нельзя отдавать внешним организациям. Однако не надо путать процессы.
Если компания предоставляет услуги по трансляции киноканалов, можно ошибочно отнести установку специального оборудования для просмотра к основному бизнес- процессу компании. Компания занимается именно созданием киноканалов и их трансляцией, а вовсе не производством и установкой оборудования для приема сигнала. Так что этот процесс не является основным для организации.
Выделить остальные бизнес-процессы верхнего уровня (наиболее общие процессы). На этом этапе нужно определить остальные бизнес-процессы, осуществляемые в компании. При этом надо соблюдать принцип равенства уровней выделяемых процессов: если в качестве основных были выделены, например, трансляция киноканалов и создание киноканалов, то обеспечивающими должны стать, например, юридическое обеспечение, а не оформление договоров.
Определить возможность передачи на аутсорсинг этих процессов. В качестве критериев оценки такой возможности можно использовать организационные, финансовые, психологические и иные сложности, которые могут возникнуть при передаче некоторых процессов внешним организациям. Под организационными сложностями обычно понимают проблемы взаимодействия с аутсорсерами, такие как сроки и форма предоставления им информации, сроки и форма результатов работы аутсорсеров, контактные ответственные за бизнес-процесс лица и т.д.
качестве финансовых трудностей можно рассмотреть вариант, когда большая эффективность выполнения того или иного процесса другой компанией будет означать и слишком высокую стоимость аутсорсинга. Психологические проблемы аутсорсинга включают и увольнение «лишнего» персонала, и возложение на отдельных сотрудников новых функций по взаимодействию с аутсорсерами, и боязнь изменений как таковая. Под иными сложностями понимаются специальные знания, требуемые для выполнения бизнес-процесса, либо другие особенности, которых аутсорсер может не знать, но которые являются существенным условием качественного выполнения бизнес-процесса. В качестве примера можно вспомнить юридическое обеспечение IT-компании, рассмотренное выше.
Определение границ процессов на аутсорсинг. После того как вы выбрали, какие бизнес-процессы можно отдать другим компаниям, необходимо четко выделить границы этих процессов: с какого действия будет начинаться работа аутсорсера и каким она будет завершаться. Например, обычно процесс управления персоналом передается лишь в части подбора сотрудников, а их оформление происходит внутри компании. Этот этап крайне важен, особенно при подписании договора и разграничении ответственности.
Выбор внешней компании. Это важный этап аутсорсинга, так как от решения зависит будущее качество бизнес-процесса. Основной момент — обратить внимание на опыт работы компании и в частности — именно с компаниями вашей отрасли.
Выбор ответственного за взаимодействие с внешними компаниями. С передачей процесса на аутсорсинг в компании автоматически должен появиться сотрудник, ответственный за контроль работы внешней компании.
Определение регламента взаимодействия. Со сменой ответственного за выполнение того или иного процесса (вместо подразделения компании — внешняя компания) потребители результатов процесса и поставщики ресурсов для его выполнения не изменятся, но появятся особенности взаимодействия с аутсорсерами. Например, могут поменяться сроки предоставления внешней компании ресурсов, либо изменится число участников процесса, либо поменяются требования к форме предоставления ресурсов и т.д. Это обговаривается с аутсорсером и включается в регламент взаимодействия компаний, который должен соблюдаться обеими сторонами.
Экспертная оценка
Данный метод заключается в том, что некоторое количество экспертов оценивают степень важности того или иного бизнес-процесса по 5- или 10-балльной шкале. В качестве экспертов обычно выступают сотрудники компании, задействованные в оцениваемых процессах либо косвенно с ними связанные. Это могут быть и владельцы процессов.
Рис. 28. Экспертная оценка важности бизнес-процесса
Таблица 10. Матрица экспертной оценки важности бизнес-процессов
| Бизнес- процессы | Экспертные оценки индекса важности процесса (по шкале от 1 до 5, 1 — наименее важный, 5 — наиболее важный) | |||||
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | Эксперт ... | Среднее | |
| П1 | ||||||
| П2 | ||||||
| П3 | ||||||
| П4 | ||||||
| П5 | ||||||
| П6 | ||||||
| П7 | ||||||
Когда все эксперты дали свои оценки по каждому процессу, необходимо усреднить оценки по каждому процессу. После этого выбираются процессы, получившие наивысшую среднюю оценку (табл. 10).
Среди плюсов данной методики можно отметить ее простоту. Среди минусов — неточность. Можно, однако, присвоить каждому эксперту удельный вес, учитывающий его компетентность, и тогда его оценки будут учитываться с этим коэффициентом, что увеличит точность оценки.
Анализ проблем процесса
Качественный граф связей
Первая методика носит название — качественного графа связей. Суть этой методики заключается в том, что для рассматриваемого процесса сначала определяется какая- либо одна, часто наиболее очевидная, проблема, проблема - следствие. Далее для нее ищутся проблемы-причины, а для них — свои проблемы-причины, и так до тех пор, пока не будет найдена коренная, то есть основная причина для каждой проблемы. Именно эта проблема и должна быть устранена в первую очередь (рис. 38).
Рис. 38. Качественный граф связей
Количественный граф связей
Существует еще вариант выделения и анализа проблем процессов — это количественный граф связей. Суть его использования заключается в том, что сначала выделяются возможные проблемы процесса, а затем между ними устанавливаются причинно-следственные связи путем нанесения стрелок от проблем-причин к проблемам- следствиям. Основные проблемы, которые необходимо будет устранить в первую очередь, будут определяться по наибольшему числу исходящих стрелок (рис. 40), ключевые проблемы выделены желтым.
То же самое можно представить в виде матрицы причинно-следственных связей, где по горизонтали и вертикали будут представлены различные проблемы. Причинно - следственная связь межу ними будет устанавливаться следующим образом: при пересечении горизонтально идущей проблемы с вертикально идущей ставится единица, если горизонтальная проблема порождает вертикальную, т.е. является ее причиной. Т.е. количество единиц по горизонтали означает количество проблем-следствий, порождаемых горизонтальной проблемой-причиной.
Рис. 40. Количественный граф связей
Количество единиц по вертикали означает количество причин для вертикальной проблемы.
Чтобы выделить наиболее значимые проблемы, необходимо для каждой из рассматриваемых проблем произвести несложный расчет: из количества следствий для проблемы вычесть количество причин (табл. 25). Те проблемы, которые получили наименьший результат, должны быть устранены в первую очередь.
Для наглядности можно ранжировать выявленные проблемы по количеству причин,
следствий и по разнице между следствиями и причинами. Проблемы, которые порождают больше всего следствий при наименьшем числе причин, являются основными и должны быть рассмотрены в первую очередь при оптимизации процессов (табл. 26).
Таблица 25. Картирование проблем и зависимостей. Расчет количества причин и следствий по каждой проблеме
| Проб лемы | Осно вной бизне с- проце сс «Реал изаци я ОИС через ТТ» | Страт егия | Опера тивно е управ ление оргст рукту ра и ИТ | Откр ытие новы х торго вых точек | Анал из и прогн озиро вание прода ж | Стим улиро вание сбыта (рекл ама, скидк и) | Ассор тимен т на ТТ | Учет товар а | Учет затра т | «Упра влени е товар ным запас ом» | Бюдж етиро вание | Рента бельн ость ТТ | «Зави сы» | Персо нал | Затра ты компа нии | Обор от компа нии | Приб ыль компа нии | Итого следс твий: | Итого причи н: | Итого следс твия - причи ны: |
| Осно вной бизн ес- проц есс «Реа лиза ция |
| ОИС чере з ТТ» | ||||||||||||||||||||
| Стра тегия | ||||||||||||||||||||
| Опер атив ное упра влен ие, оргст рукту ра и ИТ | ||||||||||||||||||||
| Откр ытие новы | -2 |
| х торго вых точе к | ||||||||||||||||||||
| Анал из и прог нози рова ние прод аж | -1 | |||||||||||||||||||
| Стим улир ован ие сбыт а (рекл |
| ама, скид ки) | ||||||||||||||||||||
| Ассо ртим ент на ТТ | -2 | |||||||||||||||||||
| Учет това ра | ||||||||||||||||||||
| Учет затр ат | ||||||||||||||||||||
| «Упр авле ние това | -3 |
| рны м запа сом» | ||||||||||||||||||||
| Бюд жети рова ние | -1 | |||||||||||||||||||
| Рент абел ьнос ть ТТ | ||||||||||||||||||||
| «Зав исы» | -3 | |||||||||||||||||||
| Перс онал |
| Затр аты комп ании | -5 | |||||||||||||||||||
| Обор от комп ании | -5 | |||||||||||||||||||
| Приб ыль комп ании | -2 | |||||||||||||||||||
| Итог о прич ин: |
Таблица 26. Ранжирование и отбор наиболее причинных проблем
| Проблемы, отсортированные по количеству следствий | Итого следствий: | Проблемы, отсортированные по количеству причин | Итого причин: | Проблемы, отсортированные по разнице следствий и причин | Итого следствия - причины: |
| Оперативное управление, оргструктура и ИТ | Затраты компании | Оперативное управление, оргструктура и ИТ | |||
| Учет товара | Оборот компании | Учет товара | |||
| Учет затрат | «Управление товарным запасом» | Учет затрат | |||
| Основной бизнес-процесс «Реализация ОИС | «Зависы» | Стратегия | |||
| Стратегия | Ассортимент на ТТ | Персонал | |||
| Бюджетирование | Бюджетирование | Стимулирование сбыта (реклама, скидки) |
| Персонал | Основной бизнес-процесс «Реализация ОИС через ТТ» | Основной бизнес-процесс «Реализация ОИС через ТТ» | |||
| Анализ и прогнозирование продаж | Оперативное управление, оргструктура и ИТ | Рентабельность ТТ | |||
| Стимулирование сбыта (реклама, скидки) | Открытие новых торговых точек | Анализ и прогнозирование продаж | -1 | ||
| Ассортимент на ТТ | Анализ и прогнозирование продаж | Бюджетирование | -1 | ||
| «Управление товарным запасом» | Прибыль компании | Открытие новых торговых точек | -2 | ||
| Рентабельность ТТ | Рентабельность ТТ | Ассортимент на ТТ | -2 | ||
| «Зависы» | Стратегия | Прибыль компании | -2 | ||
| Открытие новых торговых | Стимулирование сбыта | «Управление товарным | -3 |
| точек | (реклама, скидки) | запасом» | |||
| Затраты компании | Учет товара | «Зависы» | -3 | ||
| Оборот компании | Учет затрат | Затраты компании | -5 | ||
| Прибыль компании | Персонал | Оборот компании | -5 |
Показатели бизнес-процесса
Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги, или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.
Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.
Стоимость бизнес-процесса
Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами ресурсов.
Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
Длительность бизнес-процесса
В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций. Поэтому показатели, характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.
Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла — MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы, и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2. Тем не менее, необходимо стремиться к его повышению.
Качество бизнес-процесса
Четвертой наиболее широкой групп