Компания – это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Mae в 1981 году, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Mae в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл-стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в момент, когда дела шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику – Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Mae имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Mae для строительства жилья для малоимущих[41].

Дэвид Максвелл, так же как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5-го уровня: главное в их жизни – это успех компаний , и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, услышать об одной из самых великих компаний в мире и сказать: “Я там работал”».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой вашей способности быть «великим лидером», чем то, что построенное вами не развалится на куски, как только вы закроете за собой дверь?

В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» – до тех пор, пока она самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Об одном руководителе компании, вошедшей в наш сравнительный анализ, говорили, что он обращался со своими преемниками как Генрих VIII со своими женами[42].

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», но потом быстро пришла в упадок и, чтобы хоть как-то спастись, вынуждена была продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды в ответ на обвинение в тирании он сказал: «Да, но я искренний тиран»[43]. В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16 раз[44]. У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение 40 отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, продержавшегося всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно, прежде чем удалось подобрать заместителей[45]. Преемники Голта столкнулись с отсутствием не только способных менеджеров, но и четко выработанной долгосрочной стратегии, что в конце концов привело к упадку фирмы[46].

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4-го уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5-го уровня, и это одна из основных причин того, что стремительно взошедшая звезда Rubbermaid так же стремительно и закатилась.

Скромность украшает

В отличие от эгоцентричных лидеров компаний, используемых в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли менеджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли сами. Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они говорили, звучало примерно так: «надеюсь, я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к другим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми», или «в компании много людей, которые могли справиться с этой работой лучше меня».

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, добившихся того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом: «Кен – очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бы таких результатов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал: “Знаешь, Кен, есть простое решение: построй гараж”. А он ответил: “Да ладно, это не так уж важно”. И он действительно такой – скромный и простой»[47].

Главы 11 компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми замечательными руководителями ХХ века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард – о скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собой разительный контраст. Scott Paper – компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, – наняла руководителя по имени Ал Данлап – человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week после девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая трансформация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации»[48].

Когда мы кодировали все 5797 статей, собранных для данного исследования, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы используем для сравнения[49]. Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за расходы в $100 млн за 603 дня своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50 % и корпоративные «стероидные инъекции» для создания видимости стремительного роста – все это делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже[50]. Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, – написал он. – Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от “плохих парней”. Из войны он творит мир. Это то, что делаю я»[51]. Может, Дарвину Смиту тоже нравились идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper – одна из самых драматичных во всем исследовании, но это не единственный случай. В двух третях случаев в компаниях для сравнения мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к ничтожным результатам[52].

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха под руководством талантливого, но эгоцентричного лидера только для того, чтобы прийти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor’s Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в телевизионных программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной… Я мог бы управиться с национальной экономикой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей[53]. Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31 % ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стремится стать вечным председателем правления корпорации Chrysler[54]. А когда он наконец ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями компании[55]. Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler[56].

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через пять лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была в конце концов куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz[57]. Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании – вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

Непоколебимая решимость… сделать то, что должно быть сделано

Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня – это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, – сказал Антони Чирикос. – Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими». Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5-го уровня? Если мы будем использовать термины “безъякий руководитель” или “лидер-слуга”, у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5-го уровня не состоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов . Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное: он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании – непотизм[58]. Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода[59].

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владевшей компанией: сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974-м до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott – тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники[60]. Практически эти компании были идентичны до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующего 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995 году.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см. приложение 2.A).

Руководители десяти из одиннадцати компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися[61].

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[62]Уолгрин III, превративший неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более чем в 15 раз с конца 1975 года до января 2000-го[63]. После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса Корк почувствовал наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[64]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: “О’кей, теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом”. В то время у нас было более пятисот ресторанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: “Запомните, время пошло”. Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: “У вас осталось четыре с половиной года, я сказал “пять лет” шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной”. С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не колебался»[65].

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны стали самой большой частью бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы – одна из сетей именовалась Corky’s. Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто[66].

Спокойствие и настойчивость руководителей 5-го уровня проявляются не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но и в стиле работы, который отличает простое усердие сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда Вуртзела спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы как выездная лошадка и рабочая лошадь: он больше похож на выездную, а я – на рабочую»[67].

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, позволившим добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлч стал главой фирмы в 1981 году, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше[68]. Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы попросили его привести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, ответ был весьма неожиданным: первым фактором значилась удача . «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину».

Мы тогда указали ему на тот факт, что выбрали компании, чьи показатели превосходили средние по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже относилась к этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову, – это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника»[69].

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло»[70]. Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5-го уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками[71]. Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 году и, вместо того чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в восемьдесят пять я все еще жив»[72].

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, что всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу: руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение , сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема – это импорт»[73]. Иверсон и его команда в Nucor считали импорт Божьим даром , чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а кому-то приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!) и видели первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении [74]. Кен Иверсон даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности являются технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок[75].

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало .

Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5-го уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5-го уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит «под окном», и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5-го уровня никогда в этом не признаются.