Согласование решений в организации

Лекция 5

ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1. Согласование решений в организации

2. Утверждение решения

3. Подготовка к вводу решения в действие

4. Управление применением решения

5. Проверка эффективности решения

6. Задание для самостоятельной работы

Согласование решений в организации

Согласование решений в организации (6-й этап процесса выработки решения) представляет собой процедуру достижения согласия членов организации с предлагаемым решением проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами в организации: теми руководителями подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять его. В связи с этим возникают две группы проблем.

Первая группа проблем возникает при согласовании решений с руководителями подразделений. Обычно в организации большое число руководителей одновременно решают различные проблемы. Поскольку обычно решение проблемы вырабатывается и затем осуществляется различными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрицательно влиять на другие подразделения и даже свести на нет все выгоды изменения. Более того, результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из подразделений заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений, то общий результат может быть нежелательным. Таким образом, изменение в одном подразделении может повлиять на процессы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо убыточными [9].

Поскольку каждое подразделение преследует собственные выгоды, между ними могут возникать конкуренция или конфликты, причем каждое подразделение, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить некоторые недостатки в своей работе на другие подразделения [9].

Какой же выход?

Подразделения могут подсчитать (оценить) воздействие любого предложения на свои операции, а сопоставление этих расчетов покажет чистую отдачу для всей организации. Если чистая отдача будет положительной величиной, решение приемлемо. Чтобы подсчитать чистый эффект любого изменения для организации в целом подразделение управления получает по каналам обратной связи от всех заинтересованных подразделений расчеты предполагаемого влияния изменения на их операции; затем оно подсчитывает общую выгоду. Такая процедура предоставляет возможность каждому подразделению принять участие в выработке общего решения до того, как оно будет внедрено [9].

Первоначальное решение, следовательно, может не быть окончательным; по мере того, как оно согласовывается между различными подразделениями организации, в него может быть внесено много изменений. При этом критерием всегда будет общее благосостояние организации [9].

Вторая группа проблем возникает при согласовании решений с исполнителями. Работники каждый в отдельности или сообща могут задерживать или делать неэффективными те изменения, которые они считают нежелательными.

Известно, что люди противятся изменениям (может быть, кроме изменений, связанных с увеличением жалования). Это происходит по разным причинам. Главная причина сопротивления людей изменениям в организации состоит в том, что во многих случаях изменения не улучшают их благосостояния, а в некоторых случаях люди даже лишаются определенных привилегий, предоставляемых организацией [9].

Сопротивление изменениям обычно скрывается (редко встречаются случаи явной или полной оппозиции). При этом руководство, когда проверяет выполнение своих директив, часто сталкивается с задержками, отговорками, ссылками на непонимание, сваливанием вины на других, ссылками на нехватку времени или кадров и т.п. Методы скрытого сопротивления изменениям в деятельности организации многообразны: от простого игнорирования указаний до затягивания или изощренной обструкции (намеренный срыв как вид протеста; действия, демонстративно направленные на срыв чего-либо [НИЭС – 1999]) [9].

Так или иначе, реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями [9]. Именно поэтому необходимо согласовывать принимаемые решения с исполнителями.

Для преодоления сопротивления нововведениям со стороны исполнителей руководство применяет три метода [9].

Во-первых, при введении изменений руководство придает особое значение поддержанию эффективной связи с работниками и их убеждению путем выдвижения ясных и неоспоримых доводов в пользу нововведений (основываясь на предположении, что если нововведение будет понято, то, тем самым, оно будет принято).

Во-вторых, руководство предоставляет работникам возможность принять ограниченное участие в планировании различных изменений.

В-третьих, руководство старается (всякий раз, когда это можно сделать) ослабить отрицательные последствия изменений.

Короче говоря, предполагаемые нововведения в организации должны планироваться и доводиться до общего сведения заблаговременно [9].

При согласовании решений в организации важно руководствоваться следующими соображениями [9].

· Работника следует признать полноправным партнером в предприятии и его доход должен отчасти зависеть от его вклада в предприятие.

· Необходим количественный контроль затрат, чтобы можно было установить отдачу, получаемую в результате данного изменения за данный период времени.

· Было бы идеально, если бы в результате изменений в организации повышалось экономическое благосостояние каждого работника, однако это не всегда возможно. Изменения могут лишить кого-то работы или исключить потребность в каком-либо навыке. Поскольку отрицательные последствия изменений нельзя разделить поровну, часть доходов от улучшений должна помещаться в фонд разрешения возникающих при изменениях проблем. Эти фонды можно расходовать на выплату выходного пособия, на программы переподготовки кадров или на другие необходимые мероприятия.

· Если наемные работники, руководители и акционеры стремятся к благосостоянию, они должны добиваться этого через взаимное сотрудничество и, кроме того, их усилия должны быть эффективно объединены. Если один сектор отказывается сотрудничать с другим, то пострадают оба. Если какая-либо из сторон слишком агрессивно пытается увеличить свою долю, то другая сторона, в конце концов, откажется от сотрудничества с ней.

· Самым решающим фактором повышения дохода является темп изменений организации: чем быстрее вводятся нововведения, тем больше доход.

· Если люди вступили в соглашение, то должен быть предусмотрен организационный механизм, способный обеспечить его соблюдение и при нарушении соглашения наложить взыскания. В случае серьезных нарушений человек должен быть уволен из организации.

& Задание для самостоятельной работы.

1. Почему люди сопротивляются изменениям в организациях? [9]

2. Почему люди более склонны к скрытому, а не к открытому сопротивлению изменениям в организациях? [9]

3. Почему руководство не может применить экономическое принуждение при введении изменений в организации или просто уволить всех работников, не выполняющих распоряжения быстро и точно? [9]

После того как решение сформировано и исполнители согласились его выполнять, решение необходимо привести в действие. Приведение решения в действие (или его реализация) охватывает последние четыре этапа нашей нормативной модели процесса формирования решения: утверждение решения (7-й этап), подготовка к вводу в действие (8-й этап), управление применением решения (9-й этап) и проверка эффективности решения (10-й этап).

Утверждение решения

Утверждение – это одобрение решения проблемы лицом или лицами, которые имеют или которым официально дано на это право. Необходимость этого этапа процесса формирования решения обусловлена тем, что только определенные лица в организации имеют право или уполномочены решать, каким образом будут использованы ее ресурсы. Более того, они несут юридическую ответственность и отчитываются за этот акт [9].

С точки зрения теории принятия решений таким ответственным и уполномоченным лицом всегда является ЛПР. Но кто это? Всегда ли это руководитель организации? Можно ли понимать под ЛПР менеджеров среднего или низового звеньев в иерархической структуре управления организацией?

Все зависит от распределения полномочий и ответственности в организации. Передача полномочий означает, что владельцы собственности передают своему официально назначенному представителю право решать, как следует использовать принадлежащую им собственность или ресурсы организации. В свою очередь, этот представитель может применять свои решения только в пределах полномочий, выданных ему собственниками. Владельцы собственности могут ограничить его полномочия или, наоборот, определить их очень широко [9].

Иногда неясно, какие права были даны конкретному лицу; часто предполагается, что лица, которым были переданы полномочия, тем самым назначены ответственными за выполнение всех необходимых этапов процесса выработки решения. Однако это не всегда бывает так, да и не должно быть. Решение проблемы в организации может состоять из десяти отдельных этапов, но только один из них – этап утверждения. Другие девять этапов процесса формирования решений могут выполнять лица, не имеющие полномочий утверждать решения, которые будут действовать в пределах требований закона. Проблема может быть также решена внешним консультантом или рядовыми работниками, или штатом сотрудников при руководстве, однако, пока эти лица не обладают законным правом распоряжаться собственностью организации, они не могут утвердить эти решения [9].

& Задание для самостоятельной работы. Разобраться с понятиями: делегирование, ответственность, полномочия, власть. См. [1] – Гл.11. Организация взаимодействия и полномочия.

Итак, до утверждения решение является только предложением, потому что в него можно еще вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные альтернативы, выявлять реакции различных людей. Одним словом, решение еще находится в стадии обсуждения [9].

Только после того как решение утверждается, организация рассматривает его как окончательное и обязательное и начинается вторая фаза приведения решения в действие. Организация начинает подготовку к вводу решения в действие.

Утвержденные решения должны всегда даваться в письменной форме и иметь соответствующие подписи. После этого решение принимает официальную форму документа и имеет законную силу. Неофициальные распоряжения законной силы не имеют и не являются обязательными для исполнения.