Методы и показатели измерения производительности труда

В практике экономической деятельности для планирования, учета и анализа производительности и эффективности труда используется определенная система показателей, которая предусматривает изме­рение производительности труда на рабочих местах, в трудовых кол­лективах на предприятиях, в отдельных отраслях производства, а так­же в масштабе всей экономики или народного хозяйства страны.

В отраслях экономики, на предприятиях, в трудовых коллекти­вах, на рабочих местах показателями производительности труда являются выработка (В) и трудоемкость (Q).

Выработка характеризует объем произведенной продукции в единицу времени: B=V/T,

где В — выработка, V— объем произведенной продукции, Т — ра­бочее время.

Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции: Q=T/V.

Выработка и трудоемкость взаимосвязаны и находятся в обрат­ной зависимости между собой: при снижении трудоемкости выра­ботка увеличивается, а при повышении выработки трудоемкость снижается.

Три основных метода определения выработки: натуральный(рассчитывается по объему производства в физических единицах, шт, тонны, килограммы), трудовой(используется нормы трудовых затрат), стоимостной (рассчитывают выработку по объему производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях).

Наличие разных способов (методов) определения объемов про­изводства для измерения выработки свидетельствует о том, что сто­имостный метод может существенно искажать истинное положение в оценке производительности труда.

22. Резервы роста ПТ -не­использованные реальные возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Резервы по уровню их возникновения: Общегосударственные —связаны с рацио­нальным размещением производства по территории страны, состоянием занятости населения. региональные (оптима-е использование производи­тельных сил региона)

Межотраслевые(улуч­шение межотраслевых связей, транспортных потоков продукции) Отраслевые (специализа­ция и кооперация предприятий внутри конкретной отрасли)

внутрипроизводственные резервы( недостатки в использовании на предприятии сырья, материалов).

23. Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование –это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации.

Нередко в условиях кризиса перед руководством организации встаёт вопрос о снижении расходов. Снижать размер бюджета на персонал можно двумя основными способами: снижая численность персонала и снижая среднюю зарплату. Более простым является, конечно, первый способ, который обычно и рассматривается в качестве основного. Тем не менее, не стоит упускать из вида и второй способ, который ценен тем, что при высоком уровне лояльности сотрудников по отношению к организации, удаётся сохранить её кадровое ядро, а после преодоления кризиса вновь повысить среднюю зарплату.

24. Важнейшей и наиболее трудоемкой частью планирования заработной платы на предприятии является планирование фонда заработной платы рабочих. Под фондом заработной платы понимают всю сумму, зарплаты, которая выплачивается работникам предприятия. Различают следующие четыре подразделения фонда заработной платы рабочих:

1) фонд прямой заработной платы;

2) фонд часовой заработной платы;

3) фонд дневной заработной платы;

4) фонд месячной (годовой) заработной платы.

Фонд заработной платы, устанавливаемый планом, называется плановым, а фактически израсходованный фонд заработной платы, определяемый по отчетным данным, — отчетным.
Структура планового фонда заработной платы несколько отличается от структуры отчетного фонда, так как последний включает в себя ряд таких выплат, которые не планируются.
Фонд прямой заработной платы рабочих состоит из оплаты сдельщиков по сдельным расценкам и оплаты повременщиков по тарифным ставкам.

Фонд часовой заработной платы представляет собой оплату за фактическое время работы. Он состоит из фонда прямой заработной платы, доплат по сдельно-прогрессивной и сдельно-премиальной системам, премий повременщикам за хорошие показатели работы, доплат за работу в ночное время, надбавок неосвобожденным бригадирам за руководство бригадой и доплат за обучение учеников. Фонд часовой заработной платы может включать доплаты за отклонения от нормальных условий работы, которые входят в отчетный фонд, но в расчет планового фонда не включаются.

Фонд дневной заработной платы представляет собой оплату за фактически отработанные человеко-дни. Он состоит из фонда часовой заработной платы и доплат подросткам за сокращенный рабочий день и матерям за перерывы на кормление ребенка. Оплата брака, сделанного не по вине рабочего, оплата простоев и сверхурочных работ отражается в отчетном дневном фонде, но в плановый фонд не включается.

Фонд месячной (годовой) заработной платы — это весь фонд зарплаты, начисляемый рабочим предприятия. Он состоит из дневного фонда, оплаты за время очередных и дополнительных отпусков, доплат за выслугу лет, за выполнение государственных и общественных обязанностей, выходных пособий при увольнении, заработной платы работников, командированных на другие предприятия или на учебу. В отчетный месячный фонд входит также оплата целодневных простоев.

25. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. Внутренняя мотивация - всё то, из-за чего человек вкладывает свои усилия. При внутренней мотивации награду за свои действия человек «имеет в самом себе» - это «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент неудач. К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации; уверенность в своих силах и намерениях; чувство собственной компетенции; удовлетворение от своего труда; самоутверждение, востребованность; убежденность; личностный рост; потребность общения. Внутреннюю мотивацию усиливает похвала, одобрения и т.п.

К внешней мотивации относят: деньги; карьеру; статус, признание; престижные вещи (дом, машина и т. д.); возможность путешествовать. Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает при успехе и понижается при неудачах. Вещи, которые вчера радовали, сегодня могут раздражать, и наоборот.

26. На сегодня известно несколько основных систем распределения материальных благ.

Распределение с помощью плавающих цен, основана на рыночных принципах, чем выше спрос и меньше благ, тем выше их цена. Недостатки: стимулирует спекуляции и умышленное создание дефицита, большие прибыли часто получает не производитель, а промежуточные звенья продавцов.

Распределение с разбиением по районам. Люди привязывались к определённым магазинам, таким образом что они могли получать дефицитные продукты только в определённых магазинах, так же были товары под заказ. Эта система локализовала проблему недостатка товаров, но не решала саму проблему распределения.

Распределение посредством карточек. Наиболее оптимальная система, т.к. позволяла всем получать равные доли дефицита и др. товаров, но часто реализация системы была очень плохой. В основном из-за злоупотреблений.

Наиболее подходящая и справедливая с точки зрения стороннего наблюдателя, это карточная система распределения. Что же можно сделать для её улучшения ? Автоматизировать и удалить из системы распределения карточек человеческий фавтор. Сделать платёжные карты и платёжную систему, с учётом карточек. Карточки сделать в виде условных денег. На каждый вид товара будет своя валюта, которая будет зачисляться потребителю на счёт. Если каким либо товаром не воспользовались, то в конце срока действия карточных денег они будут преобразовываться в обычные по курсу.

Т.о. карточная система будет, но не явно, карточные средства должны зачисляться на счет автоматически, и данная система позволит распределять товары даже в условиях свободного рынка.

27. Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.

Основная цель отбора — привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника.

28. Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как произведен отбор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь ввиду , что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводиться их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обоих сторон.

29 см. 25