Глава i. акмеология и проблема мотивации труда

Каверин С.Б.

Мотивация труда

М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — 224 с.

На основе оригинальной концепции строения потребностно-мотивационной сферы личности рассматриваются психологические закономерности формирования мотивов трудовой деятельности. Прослеживается история становления взглядов на отношение человека к труду в теории менеджмента за рубежом, даются ре­комендации по формированию высокой трудовой мотивации.

Книга адресована руководителям среднего и нижнего звена управления и может быть использована в качестве учебного по­собия для студентов, обучающихся по специальности «менедж­мент».

©Каверин С.В., 1998 | Издательство «Институт психологии РАН», 1998

ВВЕДЕНИЕ.. 2

ГЛАВА I. АКМЕОЛОГИЯ И ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА.. 3

1.1. Кнут и пряник. 3

1.2. Отчего богатеют народы?. 5

1.3. Что такое высокая мотивация?. 6

1.4. Мотивация труда как основная проблема акмеологии. 7

1.5. Уточнение задачи. 8

ГЛАВА II ПСИХОЛОГИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.. 11

2.1. Что такое потребность?. 11

2.2. Определение. 15

2.3. Классификация. 16

2.4. Потребности и мотивы.. 24

2.5. Мотивация и менеджмент. 27

ГЛАВА III. УПРАВЛЕНИЕ КАК МОТИВИРОВАНИЕ.. 30

3.1. Менеджер и власть. 30

3.2. Чем занимается начальник в рабочее время. 34

3.3. Психология ответственности. 35

3.4. Психология совести. 38

3.5. Психология гордости и самолюбия. 42

3.6. Итоги и выводы.. 45

ГЛАВА IV. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА 46

4.1. Анри Файоль (1841-1925) 47

4.2. Гаррингтон Эмерсон (1853—1931) 53

4.3. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) 57

4.4. Генри Форд-старший (1803—1947) 60

4.5. Возникновение доктрины человеческих отношений. 65

ГЛАВА V. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ НОВОГО ВРЕМЕНИ.. 70

5.1. Центральная роль потребностей. 70

5.2. Абрахам Маслоу (1908—1970) 71

5.3. Фредерик Герцберг. 74

5.4. Дэвид МакКлелланд. 75

5.5. Дуглас МакГрегор (1906—1964) 77

5.6. Виктор X. Вроом.. 78

5.7. Теория справедливости. 80

5.8. Итоги и выводы.. 82

ГЛАВА VI. ИДЕАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР. 83

6.1. Профессиограмма. 83

6.2. Ведущая социальная установка. 85

6.3. Подготовка к главному делу. 89

6.4. Формирование мотивации: теоретическая модель. 96

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 115

ВВЕДЕНИЕ1

«Нет слаборазвитых стран, есть только страны слабоуправля­емые» — сказал выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер. В том, что наша страна управляется дурно (и плохо, и по-воровски) — от государственного управления до управ­ления производством — виноваты, естественно, руководите­ли. Смягчает вину, во-первых, то, что все они родом из соци­ализма, из административно-командного уклада жизни, и во-вторых, никто их никогда искусству управления не обучал.

Мало кто сомневается, что максимальная прибыль возни­кает тогда, когда удается обнаружить (купить, создать) но­вую технологию. Принято считать, что вложив деньги в «ноу-хау», можно быстро разбогатеть. «Если вы изобретете луч­шую мышеловку, то мир проложит дорогу к вашей двери» — цитирует П. Друкер своего великого соотечественника Бенджамина Франклина.

Однако обращаясь к своему более чем 30-летнему опыту, П. Друкер делает вывод, что вовсе не высокие технологии (элек­троника, генная инженерия, новые материалы) становятся причиной успеха. Для этого фактора он отводит, с некоторым сарказмом, схему с пятилетним циклом: «от рванья к богат­ству и обратно к рванью». Подвергнув анализу «список Фор-чун 500» (перечень наиболее крупных и стабильных фирм и предприятий США) П. Ф. Друкер задает свой главный вопрос:

есть ли что-нибудь общее между этими быстро растущими предприятиями? Ответ утвердительный: все они являются примером прорыва в искусстве управления. В этом искусст­ве мы предлагаем считать главным умение менеджеров фор­мировать мотивацию подчиненных.

Основная идея этой книги заключается в том, что в четырехзвенном процессе управления — планирование, организа­ция, мотивирование и контроль — ведущим является именно мотивирование исполнителя. В таком случае возникает необ­ходимость в создании технологии формирования трудовой мо­тивации. Сложилось так, что проблема мотивации труда ис­конно была прерогативой экономической науки. Но мотив — явление психологическое, и именно психология должна быть ответственна за создание такой технологии.

Казалось бы, после глубокой и великолепно исполненной исследовательской программы ленинградского коллектива под руководством В. А. Ядова («Человек и его работа»), все вопросы поставлены и ответы получены вполне достаточные. Однако В. А. Ядов психолого-педагогическую задачу создания методики воспитания мотивов не ставил, отсюда возникает наша попытка этот пробел восполнить.

Только на первый взгляд ответ на вопрос, что заставляет че­ловека хорошо работать, кажется простым и легким: жизнь заставляет. Хочется человеку жену обеспечить, детям образо­вание дать, вот он и старается на работе. Однако работников, которыми не доволен начальник, кажется, в избытке, и без­дельников хватает, и даже «идейные» тунеядцы есть. Пробле­ма превращения аутсайдеров в отличных работников всегда была и еще долго будет оставаться актуальной.

Если бы удалось с поставленной задачей справиться, то, мо­жет быть, получилось бы плохую управляемость преодолеть и тогда стало бы возможным решение сразу нескольких акту­альных задач современности. Возрождение духовности, о ко­тором так много говорят, в наибольшей степени возможно через изменение отношения к труду, через возрождение тру­довой этики.

Избавление от низкой производительности труда зависит не только от освоения новых технологий, энерговооруженности и т. д., но прежде всего от мотивированности работников.

Развитие и расцвет личности, индивидуальные усилия по самореализации и акмеологическому самосовершенствованию осуществляются в рабочем пространстве. Положительное от­ношение к работе это — и средство, и основной полигон раз­вития личности.

Если бы преподаватели вузов владели технологией форми­рования мотивации учебного труда, то активное положитель­ное отношение студенчества к учебе могло бы компенсировать и слабость учебной базы, и нехватку учебной литературы и еще многие «нехватки» высшей школы. Вузовские препода­ватели многое знают и умеют. Не умеют они только одного — формировать страстное желание овладевать знаниями. Когда пытаешься выяснить, что знают и умеют преподаватели в этом аспекте, то кроме фактора «интерес к предмету», редко кто может назвать другие причины и закономерности возникно­вения сильной учебной мотивации.

Автор выражает глубокую благодарность первому прорек­тору Тамбовского государственного университета профессору В. Н. Окатову за постоянную поддержку и моральную помощь в работе над монографией. Особая признательность — моему постоянному соавтору, другу и главному оппоненту, т. е. са­мому серьезному критику и помощнику, профессору В. Н. Косыреву. Без их дружеского участия книга не была бы напи­сана никогда.

ГЛАВА I. АКМЕОЛОГИЯ И ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА

Кнут и пряник

Многие века, с тех самых пор, когда человечество разделилось на начальников и подчиненных, возникла эта, едва ли не главная из земных проблем — как заставить человека хорошо работать. Чтоб себя не щадил, старался тщательно и усердно, все силы отдавая любимой (ненавистной) работе. Уговорить, запугать, обмануть, принудить, вдохновить, воодушевить — как угодно, лишь бы приносил он максимальную пользу для всех бесчисленных мудрецов-хитрецов, алчущих присвоить результаты чужого труда. Охотников присвоить всегда было предостаточно, ребята они были хитрые и хорошо знали: плохой, низкопроизводительный труд дает скудные блага, надо заставить работать хорошо. Только вот — как?!

Первое решение этой задачи состоялось давным-давно, во времена незапамятные: захвати в плен чужого, обрати его в раба, пусть он на тебя работает, а сам «царствуй лежа на боку». Гражданин начальник типа «бизнесмен» (царь, фараон, босс, супервайзер, приказчик, президент компании — все равно) мало чем отличается от начальника типа «гендир» (генеральный директор), все одно — руководитель, начальник. Понятие «начальник» — термин не научный и даже в какой-то степени обидный. Слово такое есть в народе неприлично-ругательное. Мечта у них во все времена одна — как сделать из человека хорошего работника, как из него выжать побольше. Даже в семейных отношениях некоторые рассчитывают на то же — как самому делать поменьше, а получать от труда ближних побольше.

Вполне резонно предположить, что менеджмент начинался когда-то с решения очень простого — взять в руки кнут и подстегивать нерадивого тем сильнее, чем больше кажется, что работник старается плохо. Похоже, что самым первый изобретением человечества было не колесо и не каменный топор. Это был кнут.

Но размахивание кнутом часто оказывалось занятием мало эффективным, да и слишком хлопотным: семь потов прольешь пока всю плантацию обежишь, только отвернулся, а они, бездельники, уже работать бросили и сидят, на солнышке греются. Пришлось искать дополнительные средства и этот поиск завершился обращением к «прянику», причем в роли прянике могли быть приманки самые разнообразные — лишняя тарелка похлебки, одобрительное похлопывание по плечу, яркие бусы, медаль «За доблестный труд», денежная премия и т. д.

Постепенно господин начальник догадался, что один кнут без пряника применять невыгодно, лучше их чередовать. Но соображали начальники во все времена туго, это ведь не только нам достались бездарные правители. Пришлось древнегреческому царю Солону даже закон специальный издавать: как строго и за что рабов наказывать. Нельзя, мол, рабов убивать за плохую работу, от этого государству убыток, не размахивайте, господа бизнесмены, кнутом слишком усердно, почаще доставайте из кармана пряник.

Так и продолжалось во все времена. И в первобытно-общинном строе и в рабовладельческом, и всегда — от кнута до пряника. То «королевскую дочь и полцарства придачу» в виде морального стимула, то без затей: «мой меч — твоя голова с плеч». Конечно, среди бизнесменов попадались люди и поумнее, но суть дела менялась мало, вплоть до XIX века, когда Роберт Оуэн первым в мире, как раз перед наполеоновским нашествием, придумал, что не только угроза наказания или приманка могут подтолкнуть к хорошей работе. Он уповал на более возвышенные струны в душе человека, а его изобретение называлось «немой воспитатель»: над каждым рабочим местом висел чурбачок, грани которого были окрашены в разные цвета. Если человек работал усердно, деревяшку поворачивали белым цветом, чтобы все видели — молодец, старается. Если норма не выполнялась — черным, позорным, самолюбие задевающим.

Идею о том, что работник дорожит не только безопасностью и не только зарплатой, но еще и своей репутацией и другими не менее значительными вещами, и что это можно использовать для повышения производительности труда, мы будем обсуждать подробно, слишком это важно, а пока ограничимся только одним выводом. Вывод этот заключается в признании постоянства и незыблемости высокомерного и презрительного отношения к человеку-труженику, чьими руками созданы все богатства земли. Человечество давно и прочно разделилось на тех, кто работает, и на тех, кто сидит с кнутом в руках. Толпа и герои. Масса и вожди. Руководящие и работающие. Чистые и нечистые. Народ — это, мол, настолько неразумная и ленивая масса, что без начальников сразу пропадет и погибнет. Человек всегда только объект чьих-то воздействий.

Во всех наших книжках по управлению только и разговоров, что о моральном и материальном стимулировании. Есть, мол, такие особенные люди, сверхумные и чрезвычайно талантливые, элита, специалисты по моральному и материальному стимулированию, профессия у них так называется, они за это зарплату получают. И есть другие, которых необходимо стимулировать. Одни всю жизнь стимулируют, а другие всю жизнь вкалывают. А слово «стимул» происходит от латинского «стимулюс» — длинная палка с заостренным концом, которой пастухи стимулировали своих овец. Вызывает господин начальник «простого человека», но прямо сказать стесняется: «сейчас я тебя буду стимулом под бок ширять, чтобы ты работал лучше, не отвлекался». Вместо таких слов полагается говорить приличные: «Решили мы (это он себя на «мы» называет) прибавить тебе зарплату на два рубля, иди, напрягись».

Итак, есть две дороги к хорошей работе. Одна, старая, через внешние подступы к человеку — стимулировать-погонять. Вторая, еще очень плохо освоенная, изнутри, через создание мотивации. Стимулирование и мотивация — антиподы, отличие между ними становится понятным, если учесть нравственный смысл различения уважительного отношения к человеку от высокомерно-презрительного. В этом смысле в теории менеджмента различают внешнюю, экстринсивную стимуляцию, и внутреннее, интринсивное вознаграждение, отличающееся принципиально — самостоятельной активностью личности, ориентированной на удовлетворение потребностей высшего порядка. Проще сказать, в первом случае воздействует кто-то извне (причем неизвестно — с добрыми или дурными намерениями), во втором человек свободен в выборе своих действий и самостоятельно избирает более для себя подходящие. Как освоить вторую дорогу, как научиться видеть в подчиненном сотрудника и союзника, а не объект для насильственного стимулирования — основная проблема этой книги.