Линейно-функциональный тип.

Достоинства: простота построения, высокая степень контролируемости.

Недостатки: противоречия между функциональными подразделениями, непригодность при широком ассортименте выпускаемой продукции.

Стремление к повышению эффективности организации приводит к серьезным объективным противоречиям между руководителями подразделений. Для производственников главный путь – снижение издержек за счет увеличения объема производства и стабильности ассортимента. Для работников службы маркетинга – обновление производства и не слишком высокие издержки. Для финансистов – поиск источников покрытия расходов по освоению новой продукции и умеренные расходы на рекламу.

Совмещение всех этих требований практически невозможно, и поэтому президент вынужден постоянно выступать в роли арбитра.

При широком ассортименте практически невозможно в условиях функциональной структуры получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент.

Решение вышеперечисленных проблем было найдено в конце 20-х годов с появлением дивизиональных типов внутренних структур в компании «Дженерал Моторс». Суть структуры в том, что принципиальные общие для компании вопросы решаются централизованно, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному принципу.

Дивизионально-региональный тип

(производство инструментов)

Достоинство типов 2, 3, 4 – возможность сосредоточить под началом одного человека все операции по производству и реализации одного продукта, комплекса продуктов для обособленной категории потребителей, определенного региона.

Недостаток – дублирование функциональных подразделений.

Инновационный тип производства, без которого невозможно повышение эффективности и выведение из кризиса, в который в течение жизненного цикла может попасть организация, привел к широкому распространению матричного типа структур которые строятся как горизонтальные структуры направленные на достижение какой-то определенной достаточно локальной цели. Это может быть освоение нового вида продукции, внедрение новой технологии, осуществление конкретных антикризисных мероприятий.

Матричная структура предполагает объединение в едином коллективе работников функциональных подразделений на определенный срок для выполнения определенных задач (Схема 9).

Достоинство: многофункциональное единонаправленное подразделение, позволяющее интегрировать лучших специалистов всех функциональных структур.

Недостаток: двойное подчинение сотрудников и возможное противодействие руководителей функциональных подразделений.

Коммуникации – процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или группами.

Значение коммуникаций в жизни организации – передача информации от руководителя к подчиненным, получение сведений путем обратной связи о фактическом состоянии организации, осуществлении контроля, мотивации, эмоциональном настрое.

Горизонтальные коммуникации – перемещение информации между членами организации, находящимися на одном уровне (начальники цехов, рабочие одной бригады).

Вертикальные коммуникации (нисходящие и восходящие) – перемещение информации между уровнями управления, влияющее на достоверность и своевременность информации (таблица 2).

Элементы коммуникаций: источник (кодирование) – канал – получатель (расшифровка кода) – обратная связь (контроль).

Модели коммуникационных сетей:

Каждая из моделей имеет свои достоинства и недостатки.

Модель «круг» не предполагает наличия руководителя в информационном процессе, обеспечивает свободный обмен информацией равноправных участников, при котором все в равной степени могут быть источниками и получателями информации. Наиболее пригодна на семинарах, конференциях.

Модель «звезда» обеспечивает непосредственную передачу информации от руководителя (А) каждому подчиненному (Б,В,Г,Д), что сводит к минимуму искажения информации, способствует высокой степени контролируемости коммуникационного процесса, облегчает обратную связь. Но эта модель может применяться лишь в небольшом коллективе (5-7 человек).

Модель «шпора» применима в средних организациях, поскольку предполагает, что у руководителя (А) имеются два менеджера среднего звена (Б,В), которые являются источниками информации для подчиненных (Г,Д). Количество блоков в «шпоре» может быть значительным (5-7), что усложняет информационный процесс. Положение Б и В таково, что они могут корректировать прямую и обратную информацию, принадлежащую А (невольно или сознательно).

Развитие процессов децентрализации в управлении приводит к моделям «палатка» и «дом», в которых помимо вертикальных коммуникаций возникают горизонтальные. С одной стороны, это факт положительный. Горизонтальные коммуникации освобождают руководителя от текущей информации и позволяют подчиненным самим собирать ту информацию, которая им необходима.

С другой стороны, значительно возрастает опасность искажения информации. Так, если в «шпоре» информация от А к Г и Д проходила два этапа, то в «доме» она может проходить 4 этапа (А-Б-В-Д-Г), что негативно скажется на ее современности и достоверности.

Еще большие искажения возможны при обратной связи (сговор Г и Д, Б и В).

Тем не менее, несмотря на недостатки, современные организации используют сложные коммуникации, включающие вертикальные, горизонтальные и перекрестные связи (например, Д – Б).

Организационная (корпоративная) культура – совокупность ценностей, морально-этических принципов, разделяемых всем коллективом, традиций, схема поведения сотрудников. Ее воплощением являются логотипы, слоганы, форменная одежда, мифы и ритуалы.

Роль корпоративной культуры чрезвычайно велика, т.к. именно она образует основу сплочения коллектива, обретение доверия.

Кроме вышеупомянутых на деятельность организации оказывают влияние следующие факторы: форма собственности, сфера функционирования, размер организации.

Ведущей в народном хозяйстве России является частная собственность, эффективность которой значительно выше, чем государственной. Однако последние годы наблюдается стремление государства усилить свою роль в ТЭКе, металлургии, оборонных предприятиях.

Каждая форма собственности накладывает отпечаток на методы управления и формирования финансовых ресурсов.

Особенности деятельности организации определяются сферой ее действия – производство, торговля, банковское дело, консалтинг и т.д.

Это сказывается на технологии функционирования, составе ресурсов, структуре фондов и т.д.

Например, сельскохозяйственное производство обладает особенностями, которые резко отличают его от промышленности. Прежде всего это влияние объективного природного фактора (качество земли, климат, погода), который в значительной степени определяет эффективность деятельности. Конечно, с помощью достижений научно-технического прогресса (удобрения, передовая агротехника, искусственный климат) можно оптимизировать действие природного фактора, однако дороговизна этого процесса чрезмерно увеличит стоимость продукта.

Не менее значительное воздействие оказывают биологические законы. Для созревания продуктов растениеводства необходимо определенное количество световых дней, для рождения животного и превращения его в продуктивный скот – определенное количество месяцев, которые будут отделять период вложения средств от получения результата. Тем самым результат может быть получен за пределами календарного года, что важно при получении кредита.

Спецификой обладают и транспортные фирмы, чья деятельность полностью зависит от уровня производства в конкретном регионе, степени развитости грузо- и пассажиропотоков, степени кооперации этого региона.

В последние десятилетилетия появились новые отрасли хозяйственной деятельности – посреднические услуги (подбор кадров, лизинг, факторинг), консалтинг, аудит.

Еще одна важная характеристика - размер организации, в зависимости от которого находятся такие важные характеристики, как ресурсы, внутренняя структура, коммуникации, строятся отношения с агентами внешней среды (государство, покупатели, поставщики).

Крупные организации обладают большими финансовыми возможностями, экономят на постоянных расходах, устойчивы в конкурентной борьбе.

В последней четверти ХХ века развитие получил малый и средний бизнес, на долю которого приходится в США 90% самостоятельных фирм, производящих свыше 50% ВНП; в Японии – 99%.

Принципиальное отличие малого бизнеса в том, что для него характерно единство права собственности и непосредственного управления предприятиями и связанного с ним риска. Вторая характерная черта – так называемая обозримость предприятия, ограниченность его масштабов, что вызывает особый, персонифицированный характер отношений между хозяином и работником. Третья – особое значение роли руководителя в жизни предприятия: он сам полностью ответственен за результаты хозяйствования. Четвертая – семейное ведение дела.

Сформулированные особенности обеспечивают малому и среднему бизнесу высокую мобильность, незначительные транзакционные издержки облегчают венчурные исследования, быструю перестройку производства и ассортимента под воздействием требований рынка.

Очень выигрышны малые предприятия в электронике, где они разработали в 2,5 раза больше новых видов продукции, чем крупные, создали производство полупроводников. Стоимость изобретения у них – 87 тыс. долл., в то время как у крупных предприятий – 2 млн. долл.; время необходимое для выхода на рынок – 2,3 года против 3,1 года у крупных.

Вместе с тем, малый бизнес испытывает большие трудности, связанные с доступом к инвестиционным и информационным ресурсам, квалификацией менеджеров, неопределенностью внешней среды.

В развитых странах существует комплекс мер по поддержке малого и среднего бизнеса, осуществляемый на государственном, муниципальном уровне, крупными корпорациями, учебными заведениями и т.п.

Он включает в себя меры по юридической, финансовой поддержке, лизинг, повышение квалификации кадров, аренду помещений, исследовательские работы.

В РФ принято множество постановлений на разных уровнях, осуществлен ряд налоговых изменений, но ситуация по-прежнему неудовлетворительная, о чем свидетельствует таблица 3.