Психодиагностическая основа модели управленческих ролей Базарова

Качество	Проявление в поведении
Мыслительные способности / компетенции
Системность мышления	Привлекает для анализа разнообразные источники данных. Перерабатывает большие объемы информации. Структурирует и классифицирует информацию. Выделяет причины, стоящие за первичными данными
Динамичность мышления	Способен быстро отслеживать проблемы разного плана. Легко переключается от одного типа проблем к другому. Сохраняет высокую производительность мыслительной деятельности в ситуации ограничений по времени
Гибкость мышления	Способен интегрировать вновь поступающую информацию в собственные предложения. Способен предлагать различные варианты решения одной задачи
Нестандартность мышления	Способен отказаться от традиционных способов решения. Предлагает неочевидные способы решения проблем. Предлагает неожиданные идеи, которые могут быть воплощены на практике

Продолжение табл. 8

Качество	Проявление в поведении
Сгратегичность мышления	Обладает широтой управленческих взглядов, не ограничивается собственной профессиональной позицией. Рассматривает ситуацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Прогнозирует развитие ситуации и выделяет проблемы
Организаторские способности / компетенции
Ориентация на конкретный результат деятельности	Оценивает степень завершенности результата и соответствие его поставленной цели. Способен достигать поставленной цели, несмотря на препятствия. Стремится получить наилучший результат из возможных
Способность планировать и проектировать	Прогнозирует варианты развития событий. Предвидит трудности и предполагает варианты путей их преодоления. Создает различные организационные структуры для эффективного осуществления конкретной деятельности в конкретной ситуации
Руководство группой	Создает эффективную систему взаимосвязей и обмена информацией. Распределяет задачи и ответственность за их выполнение. Регулярно уточняет задачи и организует эффективную обратную связь. Способен менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы. Создает и поддерживает в группе рабочую атмосферу
Коммуникативные способности / компетенции
Эффективность изаимодействия С людьми	Заинтересован в результативности взаимодействия. Умеет достигать своих целей в процессе общения. Успешен при контактах с людьми, имеющими иные ценности, индивидуальные или культурные особенности, другую точку зрения. Умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения. Начиная с первого контакта вызывает у собеседника благоприятное впечатление, уважение
Гибкость и общении	Использует разнообразный репертуар коммуникативных средств. Адаптирует свой стиль общения к ситуации и партнеру. В конфликтных ситуациях находит конструктивные пути выхода
Способность к ведению переговоров	Умеет слушать и точно воспринимать смысл сообщения. Задает собеседнику вопросы в точном соответствии с темой разговора. Добивается своих целей через достижение согласия
Личностные качества
Ответственность	Осознает пределы собственных полномочий. Стремится самостоятельно определять свои цели, согласуя их с особенностями ситуации.

Окончание табл. 8

Качество	Проявление в поведении
	При принятии решения оценивает степень риска. Готов взять на себя ответственность за последствия предлагаемого решения. Действует исходя из принятых на себя обязательств
Мотивация достижения	Склонен увеличивать сложность целей после успеха. Стремится завоевать признание, иметь личный успех. Проявляет автономию и независимость. Стремится зафиксировать авторство своих идей, их отличие от идей других, отметить свой вклад в работу
Инициативность	Стремится в полной мере применить свои способности для решения задач. Активно и энергично влияет на события. Делает больше того, что формально требуется. Относится к делу с энтузиазмом и самоотдачей
Готовность к изменениям	Сохраняет уверенность в ситуации неопределенности. Может менять приоритеты деятельности в соответствии с новыми условиями. Изменяет способы поведения при изменении ситуации. Признает ограниченность своих знаний, умений и навыков. Использует возможности для расширения своих знаний, умений и навыков. Владеет эффективными методами самообучения

Диагностика способностей и квалификация поведения потенциальных членов управленческой команды осуществляется в процедурах ситуационно-поведенческого тестирования или в ходе специально организуемых Центров оценки, а в особо значимых случаях — в ходе специально спроектированных для оценки деловых игр. Технология Центра оценки предполагает осуществление оценки в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Это повышает надежность полученных данных по сравнению с результатами традиционного тестирования. Заключение дается на основании эффективности действий человека в условиях, приближенных к будущей деятельности команды. В рамках технологии используются несколько типовых процедур.

? Устные упражнения в групповой или индивидуальной форме. Ими
тируются принятие управленческих решений, работа в группе, обсужде
ния, выступления перед аудиторией, планирование и проектирование на
материале текущих задач.

? Специальные упражнения в индивидуальной письменной форме.
Имитируются работа с большими объемами неструктурированной ин
формации, планирование, проектирование, принятие решений.

? Специальные стандартизованные тесты и опросники в индивиду
альной письменной форме. Включают набор методик, направленных на ана-

лил установок, мотивации и верификации личностных качеств, оцененных посредством других методов.

В результате оценки для каждого члена управленческой команды эксперты готовят индивидуальное заключение. Экспертное заключение пред-еiлиляет собой таблицу, в которой перечисляются качества и фиксирует-сн 01 ^енка проявленности каждого качества в баллах. Кроме того, даются с гамдартные рекомендации:

■ Рекомендован длярешения задач... (указывается тип).

Дается в случае, если у человека проявлены все необходимые способ-поста для решения задач определенного типа.

■ Условно рекомендован длярешения задач... (указывается тип).
Дается, если у человека проявлены ключевые способности для реше-

нмы задач определенного типа, однако в его качествах или способностях пть «выпадения». В этой ситуации необходимы дополнительное обучение, изменение должностных обязанностей, индивидуальная постановка ,1мдач или индивидуальный контроль.

■ Не рекомендован длярешения задач ... (указывается тип).
Дается, если качества человека неадекватны указанному типу задач, а

коррекция требует значительных затрат и не будет продуктивной.

Таким образом, пользуясь моделью Базарова, можно сформировать команду, которая с высокой степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа, и определить границы ее полномочии. Комплектация такой команды способными сотрудниками с адекват-пыми установками позволяет минимизировать риски, связанные с чело-исческим фактором. Кроме того, сама активность, направленная на комплектацию команды и связанная с анализом деятельности, имеет силь-пмй воздействующий эффект и повышает степень определенности. Как уже говорилось, гарантии совместимости людей внутри команды модель сама но себе не дает (на это больше ориентирована модель командных ролей Белбина). Вместе с тем модель Базарова (как и модель Марджери-гома—МакКенна) может стать исходной точкой для оптимизации про-i U'cca управления в организации в целом безотносительно к командному менеджменту.

Каждая из приведенных ролевых моделей, таким образом, будет мак-1'имально эффективна, если используется в адекватных условиях. Выбор <ке модели для решения задач конкретной организации становится компетенцией службы персонала или консультанта по командообразованию.

Вопросы для обсуждения

1. Чем командный менеджмент отличается от классической иерархической системы управления?

2. Какие основные социально-психологические особенности управлен
ческих и самоуправляемых команд вы могли бы назвать?

3. Что может происходить, если человек обладает установками на реше
ние одних задач, а способностями к другим?

4. Как вы считаете, может ли один человек в команде одновременно эф
фективно исполнять роли «мотиватора» и «аналитика» (в модели Бел-
бина)?

5. Какие процессы, по вашему мнению, могут происходить в команде, где
нет ни «изыскателей», ни «генераторов идей»? Каковы будут сильные
и слабые стороны такой команды?

6. Назовите организационные ситуации, при которых применение моде
ли Марджерисона—МакКенна видится вам наиболее эффективным для
комплектации управленческой команды.

7. Возможно л и эффективное решение одним человеком «управленческих»
и «административных» задач одновременно (в модели Базарова)? Ка
ковы, с вашей точки зрения, психологические последствия такого со
вмещения?

8. В классической иерархической организационной структуре распреде
ление задач в организационной иерархии должно быть таково: на верх
нем уровне должны преобладать задачи «управлен ия» и «руководства»,
далее по мере движения вниз — «организаторские», «административ- •;
ные» и, наконец, на низовом уровне снова «руководство». Типичной
организационной патологией, фиксируемой моделью Базарова—Щед-
ровицкого, является локализация административных задач выше по
уровню, чем организаторских. Какие последствия, по вашему мнению,
влечет это для организации?

ГЛАВА 4