| Желательные действия | Нежелательные действия |
| Вопросы: «Как мы можем добиться этого? Каким может быть мой вклад в эти усилия? Как мы используем этот результат?» - продемонстрируют, что вы включились в работу и достижение результатов. | Намекать, что вся ответственность за выполнения задания и за неудачу ложится только на подчиненных. Неудачи отдельного работника на деле является неудачами всей организации. |
| Проявляйте заинтересованность и стремление проанализировать проблему, задавая вопросы, способствующие выявлению реальной информации. Брать на себя роль следователя, засыпающего подчиненного вопросами. | Брать на себя роль следователя, засыпающего подчиненного вопросами. Не задавайте вопросов, требующих односложных ответов типа «да» или «нет». |
| Предоставьте, насколько это возможно, подчиненному возможность самостоятельно проанализировать и оценить работу, спрашивая у него о лучших, по его мнению, вариантах получения результатов. | Эмоционально реагировать на сообщения работников. |
| Представьте факты, демонстрирующие потребность, обязанности, стратегию организации и т.п., которые позволят подчиненным заинтересоваться и стремиться к совершенствованию того, что они собираются делать. | Требовать изменений или совершенствования непререкаемым тоном или с позиции судьи. |
| Предложите ему дополнительно исследовать и проанализировать ситуацию, если вы чувствуете, что кое-какие аспекты не выявлены, а другим уделяется повышенное внимание. | Взять и вычеркнуть его планы, изменить сроки или поставить отметку «неверно» на определенных видах работы. |
| Попросите его вернуться с его планом после уточнения некоторых вещей. | Переделывать планы подчиненного до того, пока его собственные повторные усилия не окажутся безуспешными. |
Мотивирование деятельности персонала а
Стратегии формирование поведения
| |
| |
| Выговор |
| |
| 1. Определите, какое поведение следует считать неприемлемым. Приведите примеры. Укажите, что такие действия следует прекратить. |
| 2. Расскажите о том, как влияет данная проблема на работу других сотрудников, на выполнение миссии подразделения и тому подобное. |
| 3. Спросите о причинах такого поведения и изыщите средства для его исправления. |
| |
| |
| Перенаправление |
| |
| 4. Представьте описание ожидаемого поведения или стандартов. Убедитесь в том, что собеседник понимает вас и считает ваши суждения обоснованными. |
| 5. Спросите, готов ли он согласиться с вами? |
| 6. Окажите собеседнику необходимую поддержку. К примеру, вы можете похвалить его за какие-то иные аспекты его работы, напомнить ему о тех выгодах, которыми обернется для него и для группы его согласие с вами. Убедитесь, что нет иных, кроме связанных с работой, проблем на пути приведения его поведения в соответствие с вашими ожиданиями. |
| |
| |
| Подкрепление |
| |
| 7. Определите виды вознаграждения, устраивающие работника. |
| 8. Увяжите получение желаемых благ с постепенным улучшением поведения. |
| 9. Вознаграждение (включая похвалу) за каждое улучшение результатов должно быть своевременным и справедливым. |
| |
| |
Мотивирование деятельности персонала а
Мотивация работников путем реорганизации их труда
| Важные психологические состояния |
| Разнообразие необходимых навыков Законченность задачи Значимость задачи |
| Осознание значимости (цели) работы |
| Осознанная ответственность за последствия выполнения работы |
| Знание реальных результатов трудовой деятельности |
| · Высокий уровень внутренней мотивации к труду · Высокое качество результатов труда · Высокий уровень удовлетворенности трудом. · Низкий уровень текучести персонала и абсентеизма |
| Личностные и трудовые последствия |
Мотивирование деятельности персонала а
