Состояние психологических исследований стиля руководства

В контексте изучения социально-психологических проблем личности было выявлено влияние личностных свойств руководи­теля на особенности психологического содержания присущего ему стиля руководства. Была показана его детерминированность моти-вационными характеристиками личности руководителя, прояв­ляющимися при его взаимодействии с исполнителями. Структур­ные же особенности стиля руководства (состав его компонентов) связаны с особенностями иерархии мотивов в деятельности руко­водителя [19, с. 109-116; 20, с. 151-167].

Ранее проводившиеся исследования также позволили выявить ряд релевантных феноменов. Так оказалось, что руководители с интернальным субъективным локусом контроля предпочитают партиципативный стиль руководства, в то время как управленцы,

обладающие экстернальным локусом - директивный [37]. Кроме этого, было установлено, что для руководителей, предпочитающих директивный стиль, характерна либо очень высокая, либо очень низкая самооценка, авторитарность личности, самоуверенность, ненадежность; они не ценят способных подчиненных и ориенти­рованы на оценку со стороны вышестоящего начальства. Оцени­вать работу подчиненных такие руководители, как правило,, склонны в количественных показателях, а также по критериям аккуратности и исполнительности. В западных странах это - ру­ководители, как правило, более молодого возраста и с невысоким (на момент проведения исследования и по местным меркам) об­разовательным уровнем. Партиципативные же руководители ха­рактеризуются средней самооценкой, уверены в себе, склонны высоко ценить способности и предложения подчиненных, менее настойчивы, ориентированы на оценку со стороны подчиненных. При оценке работы подчиненных, прежде всего, ориентируются на их творческий потенциал и моральные качества. Эти руково­дители, обычно, более старшего возраста и с более высоким уровнем образования [23].

Ряд исследователей указывал на то, что мотивация власти, как и потребность в достижении, свойственные руководителю, могут способствовать повышению его эффективности [31; 32].

Широкую известность получили исследования влияния субъ­ективного локуса контроля на эффективность руководства. Уста­новлено, что интернальный локус контроля обеспечивает большую эффективность в работе руководителя по сравнению с экстерналь­ным Это происходит потому, что первые больше полагаются на собственные силы, менее конформны, более инициативны, менее тревожны, проявляют больше усилий в достижении целей и в большей степени уверены в результативности этих усилий, более эффективны в поиске и использовании информации [34; 35; 37]

Сопоставляя приводимые зарубежными авторами характери­стики стиля руководства и личности руководителя, нетрудно заме­тить, что они во многом совпадают. По-видимому, традиция сме­шения поведенческого и личностного уровней описания руково­дства оказалась довольно распространенной в среде исследовате­лей этого явления. Более полные сведения по вопросам изучения руководства можно найти в обзорах Н.В. Ревенко [17, Т. Митчел­ла (Mtchell) [33], P. CTor,[u«ma(Stogdll) [36].

В ряде работ неоднократно указывалось на многокомпонент-ность явлений, связанных с формированием стиля руководства и его эффективностью. А.Л. Журавлевым [2], А.Л. Журавлевым и В.Ф. Рубахиным [3] были систематизированы элементы эффектив­ности стиля руководства: тип руководимого коллектива, решаемая производственная задача, условия ее выполнения, форма органи­зации деятельности группы подчиненных, тип руководителя. Не были обойдены вниманием и факторы, определяющие динамизм ситуации руководства [2, с. 113-114]. Самостоятельный интерес представляет предложенная А.Л. Журавлевым гипотеза о струк­турной организации ИСР, предполагающая выделение статических и динамических его особенностей, характеризующих его устойчи­вость и изменчивость [2, с. 102],

Согласно мнению этого исследователя, устойчивость {статич­ность) стиля проявляется в реализации тех или иных приемов ру­ководства, используемых руководителем в процессе выполнения управленческих функций. Динамичность же обусловливается ха­рактером выполняемых задач, состоянием руководителя, особен­ностями группы исполнителей, отдельных подчиненных, а также конкретной ситуации [2, с. 102]. То есть, можно предположить, что статичность стиля в большей мере есть порождение личности руководителя, а динамичность - результат взаимодействия лично­сти и внешней Среды (факторов ситуации, при доминирующем влиянии последней.

Индивидуальный стиль руководства, присущий конкретному руководителю, определяется множеством различных факторов. Кроме уже упоминавшихся личностных особенностей руководи­теля (см. например: 2; 17), в литературе рассматривается и целый ряд важных ситуационных факторов).

Некоторые авторы приводят, например, такие их группировки:

- сложившиеся социальные нормы, регламентирующие пове­дение руководителя по отношению к подчиненным ему людям; за­дачи, стоящие перед коллективом, их специфика и условия выпол­нения; социально-психологический статус руководителя - его ав­торитет в глазах подчиненных и вышестоящего руководства [2, с. 102-106, с 113-114],

- тип организации; характер деятельности группы и организа­ции; стабильность или динамичность организации; личные качест­ва подчиненных; структура организации, особенности ситуации;

экология группы, организации [17,с. 10-11].

В дополнение к приведенным ситуационным факторам, можно назвать особенности социальных организаций, где осуществляют­ся управленческие взаимоотношения, понимаемые как ранг руко­водителя или уровень управления. Имеется в виду, что деятель­ность руководителя каждого ранга имеет также свои отличия, ко­торые регламентируются как различными действующими норма­тивными документами, так и характером решений, принимаемых на данном уровне [10].

Ситуационные факторы, связанные с формированием стиля руководства и характеризующие его динамичность определяются А.Л. Журавлевым как «относительно быстро меняющиеся особен­ности производственной ситуации, характеризующие производст­во и производственный коллектив в определенный период време­ни» [2, с. 113]. Он объединил их в 5 групп: возникновение новой разовой производственной задачи; изменение ассортимента про­дукции; переход к работе на новом оборудовании; условия (преж­де всего временные - срочность) выполнения задач; социально-психологические изменения в состоянии коллектива.

При проведении исследований различными авторами были получены следующие эмпирические результаты, отражающие за­кономерности ситуационной детерминированности ИСР.

1. В напряженных, сложных, нестереотипных ситуациях чаще встречается и оказывается более эффективным ИСР авторитарного типа [2, с. 113-114]. В частности, в литературе неоднократно при­водились факты большей эффективности применения жестких ме­тодов руководства в экстремальных, связанных с физической опасностью ситуациях и ситуациях жесткой лимитированности времени, отведенного на выполнение задачи.

2. В организационно-технических ситуациях более эффекти­вен стиль руководства с повышенным авторитарным компонен­том, в ситуациях управления социальными процессами на произ­водстве наиболее эффективен стиль с большей выраженностью демократических компонентов [15].

3. В том случае, если в деятельности руководителя более значи­тельное место отводится работе с людьми, то наиболее эффектив­ными оказываются коллегиальный, директивно-коллегиальный сти­ли и стиль, характеризующийся соизмеримой представленностью директивного, коллегиального и пассивного компонентов. Если же

деятельность руководителя в основном связана со структурами ор­ганизации, то более эффективны так называемые «чистые» стили руководства (с явным доминированием какого-либо одного элемен­та): директивный, коллегиальный или пассивный [4].

4. При управлении группой вязкого уровня социально-психологического развития чаще встречается в качестве эффек­тивного ИСР авторитарного типа, в противоположной ситуации -коллегиального [12].

5. При недостаточной квалификации подчиненных более эф­фективен стиль авторитарного типа, в случаях же достаточности их квалификации для выполнения возложенной работы - коллеги­ального [12].

6. При руководстве группами, работающими в условиях дли­тельной социальной изоляции (вахтенный метод добычи нефти), отмечена большая продуктивность коллегиального стиля в реше­нии как социально-бытовых и социально-производственных, так и чисто производственных вопросов [1, с. 107-114].

В целом же, основываясь на опубликованных материалах, можно полагать, что стиль руководства зависит от личностных факторов, с одной стороны, и от внешних по отношению к субъек­ту элементов сложившейся производственной ситуации - с другой. В свою очередь, и он способен оказывать на них влияние. Поэтому правомерно говорить не столько о поисках эффективного стиля руководства, присущего руководителю самого по себе, сколько об изучении эффективности стиля, то есть в его соотношении с ком­плексом внешних факторов производственной ситуации.

Важен также вопрос о том, что же представляет собой инди­видуальный стиль руководства: каковы его сущность, значение и место в управленческом процессе; чем, в конечном счете, он явля­ется для самого субъекта управления. Следует отметить, что эта сторона проблемы изучения руководства получила крайне недос­таточное освещение в литературе.

Некоторые материалы и попытки решения поставленного во­проса мы нашли в нескольких работах. Прежде всего, это уже упо­минавшиеся статические и динамические составляющие стиля руко­водства [2], а также предложенное понимание стиля руководства как образования, включающего в себя 7 вариантов стиля, представлен­ных у различных управленцев в разных соотношениях [4]. Вопрос, связанный с изучением психологического содержания ИСР, нашел

также должное отражение в исследованиях В. В. Люкина [11] и Н.В. Ревенко [17]. Исследуя тему сущности стиля руководства, Р.Х. Шакуров рассматривает вопрос о его функциях и структуре. Он полагает, что общая функция стиля руководства состоит в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Она представляет единство двух частных функций, связанных с адаптацией деятельности к особенностям а) объективно сущест­вующих внешних условий и 6) самого субъекта деятельности [22, с. 158], При изучении рассматриваемой проблемы, этот автор смещает акценты на се деятельностные аспекты.

Попытка трактовки стиля руководства как многомерного об­разования представлена в работе А.А. Русалиновой. Ею выделен следующий набор стилевых измерений; активность - пассивность руководителя при взаимодействии с подчиненными; ориентация на производственные - на социальные задачи; единоначалие -коллегиальность в принятии решений; директивный - побудитель­ный тип воздействия руководителя на подчиненных при побужде­нии их к действию; ориентированность руководителя на инициа­тивность и самостоятельность или же на регламентацию трудовой активности подчиненных; ориентация на применение положитель­ных или отрицательных методов стимулирования подчиненных; стремление к дистанцированию - контактированию в отношениях с подчиненными и т.д. [16].

Теперь произведем краткий обзор того, что сделано в области психологического моделирования деятельности руководителя, причем, акцентируем внимание на вопросах проработки ситуаци­онного контекста руководства

Социальный аспект ситуации, в которой осуществляется руко­водство, был учтен в вербализованной модели Р. Лайкерта (Lkert) [30], предполагающей наличие четырех «систем» (стилей) руково­дства: 1) эксплуататорской авторитарной, 2) патерналистической авторитарной, 3) консультативной и 4) демократической. Все они описываются с помощью трех стилевых характеристик: доверие подчиненным и уверенность в них, ощущение подчиненными сво­боды, степень вовлеченности подчиненных в принятие решений по управлению подразделением. В названных системах, если их расположить в порядке от первой к четвертой, отмечается усиле­ние коллегиальности.

Согласно результатам проведенных Р. Лайкертом исследова-

ний, наиболее успешно работающие руководители соответствуют демократической системе Интересно, что большинство опрошен­ных руководителей считают себя работающими в латерналистиче-ской авторитарной или же в консультативной системе

Ряд продуктивных разработок был выполнен в направлении, связанном с созданием теорий руководства. Показательны в этом плане ситуационные теории руководства Наибольшей известностью среди таких построений пользуются разработки В Врума (Vroom) [39; 40; 41] и Ф. Фидлера (Fedler) [25, 26,27] с сотрудниками.

Согласно концепции Врума, определяющим фактором при выборе стиля руководства является характер решаемой задачи, ко­торый диагностируется при помощи набора последовательно зада­ваемых вопросов Цель этих вопросов состоит в выявлении и опи­сании различных сторон ситуации, связанной с работой руководи­теля. Среди параметров ситуации можно назвать такие, как; нали­чие необходимой для принятия решения информации, необходи­мость поддержки принимаемого решения подчиненными и т.д

В дальнейшем, на основе ответов на такие вопросы строится «траектория» или «дерево» выбора конкретного стиля. Будучи сто­ронником идеи о возможности переучивания руководителей с цепью принципиального изменения их стилей, В. Врум утверждает, что, исходя из характера решаемой задачи, руководитель может сам вы­брать один из нескольких стилей, схематично описываемых ниже

Автократический № 1, при котором руководитель самостоя­тельно принимает решения. При этом он пользуется той информа­цией, которая для него легко доступна.

2. Автократический № 2, характеризующийся тем, что руко­водитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных, однако, он может не объяснять им суть подготавливае­мого решения.

3. Консультативный № 1, используя который, руководитель в индивидуальном порядке выясняет мнения подчиненных, но ито­говое решение может и не отражать их мнений.

4. Консультативный № 2, основанный на том, что руководи­тель обсуждает проблему с группой своих подчиненных, одна­ко, принимаемое решение не обязательно должно отражать групповое мнение.

5. Групповой метод, базирующийся на совместном, - руково­дителя с группой, - обсуждении проблемы, в процессе которого

все пытаются прийти к общему мнению и которое завершается выработкой совместного решения. При этом, руководитель не на­вязывает группе собственное мнение, а принимает то решение, ко­торое будет поддержано всей группой.

По мнению В. Врума, наиболее часто эффективными оказы­ваются первый и четвертый из перечисленных стилей, затем идут второй и пятый и, наконец, третий. На основе подсчетов частот возникновения ситуаций, в которых названные стили оказываются эффективными, В. Врум приходит к выводу, что наиболее эффек­тивный групповой стиль оказывается пригодным не более, чем в 20% случаев.

Уязвимым местом в построениях Врума является невоз­можность описания всего спектра производственных ситуаций с помощью альтернативных ответов «да» - «нет» на систему предлагаемых им вопросов.

Согласно взглядам Ф. Фидлера, руководитель не в состоянии изменять свой стиль руководства в сколько-нибудь широком диа­пазоне, поэтому ему необходимо научиться подбирать ситуацию «под себя».

Ф. Филлер с сотрудниками предложили так называемую ве­роятностную модель, состоящую из двух основных элементов: ситуации и стилевой (по мнению некоторых авторов [7], мотива-ционной) характеристики руководителя - ориентации на подчи­ненных или на задачу. Вероятностная модель предполагает, что эффективность группы имеет вероятностный характер и зависит от того, на сколько стиль руководителя соответствует ситуации, в которой он действует. Для описания ситуации используются 3 основных ситуационных переменных: степень доверия подчи­ненных руководителю (отношения «руководитель-подчинен­ные»: благоприятные - неблагоприятные); структурированность групповой задачи- степень конкретизированное™ ее деталей (задача: структурированная - неструктурированная), степень формальной власти руководителя (формальная власть: сильная -слабая). Ф. Фидлером выделено 8 ситуаций, различающихся ком­бинациями ситуационных переменных. В зависимости от сочета­ния последних, ситуации проранжированы по степени благопри­ятности для работы руководителя.

В предложенной модели те руководители, для которых харак­терна ориентация на задачу, наиболее эффективны либо в очень

благоприятных, либо в очень неблагоприятных ситуациях, руко­водители же, ориентированные на подчиненных, наиболее успеш­но работают в умеренно благоприятных (умеренно неблагоприят­ных) ситуациях. Эффективность руководства определяется про­дуктивностью работы группы подчиненных.

Рассматривая данный подход, А В. Петровский отмечает, что «...выделенные Филлером переменные (стиль лидерства, ситуация его реализации), убедительно характеризуя состояние лидера в группе, являются необходимыми, но не достаточными для его аде­кватного понимания. В предложенной модели отсутствует третья важнейшая переменная, которую Фидлер не принял во внимание да и не мог взять в расчет, оставаясь на занимаемых им методоло­гических позициях Такой третьей переменной должен быть уро­вень развития группы (деятельноетная опосредствованность меж­личностных отношений). Один и тот же стиль руководства и одна и та же ситуация будут вести к эффективности или неэффективно­сти лидерства в зависимости от того, как детерминировано пове­дение лидера уровнем развития группы» [14,с.199-200].

Рассмотренные подходы не учитывают динамических аспек­тов руководства. Этот недостаток попытались преодолеть К. Блан-чард и Р. Херсей (Blanchard, Hersey) [24], предложившие модель, в основе которой - учет зависимости стиля руководства от «зрело­сти» подчиненных (способности подчиненных ставить перед со­бой сложные, но достижимые цели, их способности и желания возлагать на себя ответственность, производственного опыта и уровня образования). Для характеристики стиля руководства были использованы показатели, предложенные группой Огайского уни­верситета: «установление структуры» и «внимание» [28; 29; 38].

Согласно рассматриваемой модели, по мере увеличения зрело­сти подчиненных изменяется и стиль руководства. В том случае, если подчиненные достигли высокого уровня зрелости, более при­емлемыми считаются стили, характеризующиеся низкой ориента­цией на отношения и на задачу или же высокой ориентацией на отношения и низкой ориентацией на задачу. При недостаточной зрелости подчиненных эффективны стили, отличающиеся высокой ориентацией на задачу при низкой ориентации на отношения или -высокой ориентацией и на отношения, и на задачу

Основным препятствием на пути применения такой модели является невозможность точного определения зрелости подчинен-

ных в каждой из возможных ситуации.

В целом же, говоря о ситуационных моделях, следует отме­тить, что моментом, сильно ограничивающим их возможности, является отказ сторонников ситуационного подхода от полно­ценного учета особенностей самого руководителя. Можно пола­гать, что каждая из созданных теорий руководства применима в довольно ограниченной области.