Менеджмент цепочки ценности
Концепция менеджмента цепочки ценности исходит из того, что единственный, кто определяет направление деятельности организации и ее менеджмента – потребители. Потребители хотят приобрести нечто имеющее для них ценность, и не покупают то, что не имеет для них ценности.
Ценность – это эксплутационные качества, свойства и черты, а также любые другие аспекты товаров и услуг, за которые потребители готовы платить.
Менеджмент цепочки ценности – это процесс управления общей последовательностью интегрированных видов деятельности и информации о потоках продукции во всей цепочке ценности. Он ориентирован на создание максимальной ценности продукта для потребителей и результативность его продаж для организации.
Цепочка ценности – представляет собой весь набор видов деятельности участников процесса производства, которые на каждом этапе добавляют продукту ценность, с момента поставки сырья, на этапах производства, доставки потребителю и сервисном обслуживании.
Цель менеджмента цепочки ценности состоит в том, чтобы обеспечить органичную интеграцию всех участников процесса, которая позволит удовлетворять запросы потребителей.
В менеджменте цепочки ценности выделяют операции:
а) добавляющие ценность для клиента;
б) имеющие ценность для бизнеса, но не добавляющих ценность для клиента;
в) не добавляющих ценности:
В первую очередь меры по совершенствованию и сокращению затрат применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем занимаются операциями, нужными только для бизнеса, но не создающими ценности для клиента. В последнюю очередь приступают к оптимизации процессов, которые отвечают за создание добавленной стоимости (ценности) для клиента.
Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности представлены на рис. 2.10.
| Координация и сотрудничество |
| Организационная культура и отношения |
| Инвестиции и технологии |
| Стратегия цепочки ценности |
| Руководство |
| Организационные процессы |
| Сотрудники |
Рис. 2.10. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности
Управление инновациями
По Сорокину А.П. «инновации – это создаваемые и осваиваемые новые или усовершенствованные технологии, виды новой продукции или услуг, новые системы организации организационно-технического, производственного, административного или коммерческого характера, способствующие повышению эффективности деятельности организации.
А. Шумпетер выделил пять видов инновационных изменений: использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства; производство продукции с новыми свойствами; использование нового сырья; изменения организации производства и его обеспечения; создание новых рынков.
П. Друкер показывает инновацию в другой плоскости: «Все, что создает новый ресурс и увеличивает потенциал отдачи от уже существующих ресурсов, представляет собой инновацию.
… инновационная деятельность выступает экономическим и социальным, а не технологическим понятием – это повышение степени привлекательности и удовлетворенности, получаемых потребителем от имеющихся в его распоряжении ресурсов».
В инновационном развитии организации можно выделить пять необходимых условий (факторов), при отсутствии которых инновация не состоится, а при их недостаточности, не приведет к нужному результату. Требуется органичное сочетание: 1) идеи; 2) возможности; 3) компетентности; 4) инвестиций; 5) управления.
Инновация начинается с идеи, рожденной одним или группой интеллектуальных работников – людьми, увидевшими новое решение стоящих перед ними или организацией задач. Поэтому наличие компетентных работников, обладающих нужным знанием и креативным (творческим) мышлением, является здесь главным фактором.
Возможность означает, что новый ресурс (результат), который порождает реализация инновационной идеи, должен быть кем-то востребован (внутренним или внешним потребителем). В ином случае от реализации идеи либо откажутся, либо она не даст предполагаемых результатов.
Компетентность персонала означает наличие у него необходимых знаний, умений и культуры, позволяющих генерировать и реализовывать идеи, т.е. превращать их в реальный ресурс и воспользоваться результатами.
Реализация любой инновации требует своевременных инвестиций. При их отсутствии внедрение идеи может не дать желаемого результата, либо не состоятся вообще.
И, наконец, инновационный процесс требует создания условий, координации усилий участников и ресурсов. Если система управления не создала благоприятной среды для генерирования идей, способных стать инновациями, не замечает их, либо не способна мобилизовать необходимые для их реализации ресурсы, то инноваций либо не будет, либо они окажутся малоэффективными. Управление инновациями – это целенаправленное воздействие на инновационную деятельность и отношения, возникающие в этом процессе, с целью повышения эффективности организации.
Организация и стимулирование инновационной деятельности. Роббинз С.П. выделяет три взаимозависимых группы факторов, влияющих на новаторство в организации: а) структурные факторы; б) культурные факторы; в) факторы, связанные с персоналом.
К структурным факторам, стимулирующим новаторство, относятся: организационная структура; система материального и морального стимулирования; наличие необходимых ресурсов; тесное взаимодействие подразделений и сотрудников; минимальный временной прессинг; поддержка новаторов в работе и личной жизни.
Исследования показали, что новаторские организации, имеют сходные культуры. Культура новаторских организаций обычно обладает следующими характеристиками:
· Принятие неопределенности.
· Терпимость по отношению к нереалистичным и непрактичным идеям и предложениям.
· Слабый контроль извне.
· Допустимость риска.
· Терпимость к конфликтам.
· Сосредоточенность на конечных результатах, а не на средствах их достижения.
· Открытость систем.
· Позитивная обратная связь.
К факторам связанным с персоналом относятся:
· приверженность политике обучения и развития сотрудников;
· спокойствие и уверенность на работе;
· наличие и развитие творческого персонала.
Учет и анализ
а) Операционно-стоимостной учет и анализ АВС
Метод учета издержек по видам деятельности (activity based costing --- ABC) можно считать самым известным среди менеджеров усовершенствованием системы учета, способствующим повышению эффективности управления и продуктивности использования ресурсов. Традиционный бухгалтерский учет определяет издержки в соответствии с их категориями (заработная плата, сырье и материалы и др.). Для более действенного контроля над издержками АВС учитывает затраты на выполнение определенных заданий и реализацию конкретных бизнес-процессов и операций на их персональных специальных счетах
Это позволяет ответить на вопросы:
· Кто (что) является причиной затрат?
· Где возникают затраты?
· Какие операции потребляют?
· Какие товары (продукты, услуги) потребляют клиенты?
· Какова трудоемкость операций, выполняемых в рамках бизнес-процесса?
· Какова себестоимость основного бизнес-процесса?
АВС обеспечивает более точное описание всех затрат, предоставляет возможность установить причинно следственную связь между качеством, эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами, выявить и исключать операции и процессы не создающие существенной ценности, затратные виды деятельности, принимать более взвешенные решения, и таким образом повышать общую эффективность. Способствует исключению механического планирования затрат от достигнутого уровня и установления необоснованных нормативов трудоемкости и норм расхода материалов.
б)Анализ безубыточности
Анализ безубыточности – простой метод выявления рентабельности деятельности. Он разделяет затраты на две части: постоянные и переменные (рис. 2.12).
| D |
| G (доход от продаж) |
| H (общие затраты -- сумма) |
| E |
| C (постоянные затраты) |
D
| V |
| Vб |
| F (затраты переменные) |
| А |
Рис. 2.12. Анализ безубыточности
Точка безубыточности может быть рассчитана по формуле:
Vб = ПЗ / (Р-ЗП),
где Vб – точка безубыточности (количество продукта), ПЗ – постоянные затраты, Р – цена единицы продукции, ЗП -- затраты переменные на производство единицы продукции.
в) Определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат
Затраты имеют способность расти быстрее чем доходы. Поэтому зависимость реальных доходов от затрат организации (ресурсы/доходы), при увеличении объема используемых в производстве ресурсов выражается не прямой линией, а некоторой S образной кривой АКМО (рис. 2.13). Для ее построения используют статистические методы.
| В |
| C |
| М |
| А |
| З1 |
| Л |
| Прибыль |
| Издержки |
| Доходы |
| Затраты |
| О |
| К |
| З2 |
Рис. 2.13. Влияние объема используемых ресурсов на эффективность производства
К и М точки безубыточности. От К до М предприятие работает с прибылью. До К и после М с убытками. В точке Л оптимальный объем производства, так как лучшее соотношение прибыли и затрат.
Данный метод позволяет определить оптимальный масштаб производства, на основе лучшего соотношения затраты/результаты, а также определить вторую точку безубыточности после которой наращивание объемов производства нецелесообразно.
г) Анализ областей результативности Питера Друкера
Питер Друкер предложил методику анализа областей результативности исходя из того, что бизнесу платят за его продукт, но при условии, что для этого продукта существует реальный рынок, а продукт переходит от производителя к рынку (потребителям) через каналы сбыта. Каждая из этих сфер представляет собой специфический вид деятельности, имеет конкретную долю издержек, использует ресурсы, имеет свои перспективы и доходы, вносит свой вклад в получение бизнес-результата. Поэтому производство продукта, рынок и каналы сбыта необходимо анализировать в совокупности и взаимосвязи.
Анализ областей результативности включает:
1. Общий анализ вклада продуктов (доходы, затраты, прибыль);
2. Общий анализ по вкладу каналов сбыта (доходы, затраты, прибыль);
3. Анализ эффективности канала сбыта по конкретному продукту (доходы, затраты, прибыль);
4. Анализ перспектив реализации продуктов в краткосрочном периоде без изменений или незначительными быстрыми изменениями;
5. Анализ использования персонала по продуктам;
6. Анализ использования финансовых ресурсов по продуктам;
7. В заключение ставится диагноз по каждому продукту и в соответствии с ним определяется его будущее.
Нередко для поставки диагноза необходимо проанализировать динамику эволюции результативности продукта за 2-3 года, как в денежном, так и натуральном выражении.
На основании диагноза уточняется стратегия, и рационально перераспределяются ресурсы по продуктам и каналам сбыта.
8.4. Основы организации производства
Содержание подтемы: Принципы организации производства. Типов производств. Виды производственных планировок. Организация производственного процесса во времени. Определение длительности цикла сложного процесса.
Системы управления операционными запасами.
Производственной мощность.
Особенности организации производства услуг.
Краткий конспект