Теоретические подходы к управлению персоналом

В настоящее время практически все исследователи признают, что персонал стал важнейшим ресурсом организации. В век высоких технологий, быстрых перемен во внешнем окружении, повышения роли инфор­мации и творчества от того, насколько умело управляют чело­веком в рыночной организации, зависит не только ее собствен­ное выживание, но и самые разнообразные характеристики общества в целом.

Прежде, чем обратиться к непосредственному содержанию процесса управления персоналом в рыночных организациях, не­обходимо сделать два вводных замечания. Сами термины "уп­равление персоналом", "управление человеком" содержит в себе скрытое противоречие. Если мы не имеем в виду рабский труд, управление людьми может пониматься только условно, так как понятие управления здесь сопрягается с другим весьма несхо­жим с ним понятием — сосуществование. Чтобы управлять персо­налом, руководство компании должно прежде всего найти пути нормального с ним сосуществования. «Дело в том, — пишут В.Н.Чернышев и А.П.Двинин. — что человек является единственным элементом производительных сил, который не только активно откликается и преломляет внешние воздействия, но и опережает возможное воздействие»[15]. Управление как регуляция средств в процессе достижения некоторой цели осложняется в данном случае тем простым фактом, что человека только очень условно можно считать средством с каких бы то ни было пози­ций.

Второе замечание состоит в том, что управление персоналом как сложное явление, связанное с оптимальным регулированием организационных отношений, может быть рассмотрено исходя из самых различных концептуальных предпосылок. С точки зрения феноменологической социологии, знание об обществе непосредственно возникает из обыденного сознания, включающего в себя в неразвитом и нерасчлененном виде определенные понятия будущей науки. Этот путь — от здравого смысла к научному познанию — очень характерен для гуманитарных дисциплин. Психология до сих пор, несмотря на всю изощренность своих формулировок, часто не может избежать налета «обыденности», изначальной понятности. Многие точные науки в начале своего развития также подразумевали согласо­ванность со здравым смыслом человека, с объяснением прежде всего устройства обыденного, "доступного" мира. Евклидова геометрия и ньютоновская физика хорошо вписывались в то сознание, которое призвано обслуживать человека в повседнев­ной жизни. То, что через точку можно провести только одну прямую, параллельную данной, отражает устройство «нашего ми­ра» и может быть показано на множестве примеров. Выстроенную на основе таких аксиом теорию можно назвать теорией прямого рационализма, подчеркнув при этом прямой путь знания от здравого смысла к науке. С другой стороны, обратная аксиома является абсолютно неочевидной. Геометрия Лобачевского дока­зывает свою рациональность как бы post-factum, как бы возв­ращаясь из области иррациональных предпосылок в область некоторого необычного рационализма. Такой рационализм можно назвать косвенным.

Примерно то же самое можно наблюдать и в теории управ­ления персоналом. Развитие этой области знания началось с попыток выведения некоторых принципов непосредственно из здравого смысла, из понимания того, что человек рационально управляет собой и желает рационального управления со стороны других людей. Однако уже очень быстро оказалось, что многие принципы прямого рационализма в сфере управления персоналом не рабо­тают или имеют очень существенные ограничения в своем применении. С другой стороны, нео­чевидные и нерациональные на первый взгляд предпосылки ока­зываются более жизнеспособными: людей принимают в организацию, не ориентируясь на требования конкретной должности; увольнения происходят на основании стажа работы, а не заслуг человека; не всегда хорошо открыто выявлять в коллективе лучших и худших работников и т.д. И здесь в теории управления персоналом возникает некий новый тип знания, подразумевающий косвенное, непрямое движение к рациональности. Такое косвенное движение объясня­ется прежде всего сложностью человека как объекта управле­ния, поэтому данный подход можно условно называть «гуманис­тическим».

Целенаправленные исследования персонала рыночных органи­заций имеют уже более чем вековую историю. За это время в созна­нии ученых и менеджеров сложились многочисленные подходы к изучению человеческого потенциала предприятий и воздействию на него. Первый по времени возникновения подход может быть назван рационалистическим, ибо в его ос­нове лежит понимание человека как рационально управляемого субъекта деятельности, осуществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной моти­вирующей силой. Такой подход может быть также назван "пря­мым" рационализмом, ибо в его основе лежат вполне понятные аксиомы, удачно соотносимые как со здравым смыслом, так и с традиционными принципами научного познания. Свои истоки дан­ный подход берет у Федерика Уинслоу Тейлора, который в об­ласти управления рыночными организациями осуществил первый заметный прорыв из традиционности в рациональность, создав доктрину «научного менеджмента».

Тейлор создавал свою теорию на основе самых простых предпосылок. Его отличал подход к людям, при котором они рассматриваются лишь как детали сложного механизма. Позднее такую ситуацию назовут деквалификацией рабочего (deskilling, degradation)[16]. Тейлор давал рабочему предельно четкие указания относительно того, что ему нужно сделать за день. Эти указания вырабатывались на основе тщательного исследования процесса труда, которым занимались менеджеры, включая самого Тейлора. Вскрытые в ходе исследования методы осуществления трудовых операций касались хронометража (времени осуществления действия и времени, отпущенного на отдых), особенностей движений человека, его физиологических способностей и др. В результате достигалось невиданное ранее повышение производительности труда, так как в традиционной системе производства все данные знания находись в скрытном состоянии, никто ими специально не занимался. В лучшем случае ими владели квалифицированные рабочие, при этом каждый из них мог по-своему выполнять то или иное действие.

В системе производства, предложенной Тейлором, рабочий начинал выполнять самые простые операции, причем, таким образом, что не мог ничего в них изменить. Скрытые знания, которые он ранее применял оказывались никому не нужны. Такое положение вещей имело как вполне понятные рациональные, так и социально-политические причины. С одной стороны, Тейлор работал на заре рационализации производства, и простота его принципов была во многом связана с тем, что в то время сложные взаимосвязи между человеком и процессом труда еще только начинали открываться. С другой стороны, деквалификация рабочих была выгодна работодателям, ведь с такой рабочей силой было легче решать вопросы заработной платы. Квалифицированные рабочие всегда могли для себя что-нибудь выторговать, угрожая тем, что не будут при несоблюдении их условий применять всю полноту своих знаний, что может вызвать кризис на предприятии. Принцип деквалификации был очень важен для Срединных Штатов с огромным притоком неквалифицированных иммигрантов. Именно поэтому ряд европейских авторов называет научный менеджмент Тейлора и его последователей «американской системой», которая , сформировавшись в начале ХХ века в США, и стала затем с тем или иным успехом применяться в других странах[17].

Суть рационалистического подхода в области управления персоналом может быть с некоторыми оговорками сведена к следующему: человек на предприятии должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рацио­нально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающем как сферу производства, так и управления. При этом, используя материальную заинтере­сованность как наиболее рациональный мотив труда в рыночном обществе и требуя беспрекословного подчинения решениям менеджеров, можно минимизировать ошибки человека, исключить нерациональные действия, создать оптимальный режим работы. Человек должен в какой-то мере исключить свои личные переживания и мнения из процесса труда, за что получает соответствующее вознаграждение.

Для рационалистического подхода характерно невнимание к психологической мотивации работников. Первым м наиболее действенным мотивом труда считался страх потерять работу. Вторым и наиболее ценным для тейлоризма мотивом были деньги. С их помощью человеком можно было четко и адекватно управлять. Низкие доходы рабочих в то время делали дополнительные выплаты (у Тейлора они в среднем составляли 30% от традиционной зарплаты) особенно ценными в их глазах.

Структурированная производственная среда подразумевает четкую специализацию работников. Человек как бы создается для должности или для отдела. Он должен расти исключительно в рамках избранной специализации. Такое положение очень схоже с традиционными европейскими представлениями о том, что человек по свои генетическим и приобретенным качествам наилучшим образом приспособлен к какой-либо определенной работе. Человек должен выявить такой вид деятельности и всю жизнь посвятить ему. В данном случае абсолютно не учитываются личный интерес работника к этой деятельности, его возможная усталость от рутинной работы, его желание попробовать себя в новом деле. Эти личные пристрастия только разрушают образ рационально действующего субъекта, и рационалистический подход к управлению персоналом просто абстрагируется от них.

Господство рационалистического подхода проявилось также в предельной структурированности всех производс­твенных заданий. При этом расписывается все: когда начать работу, когда ее закончить, что куда положить, перед кем и когда отчитаться, когда сделать перерыв и т.п. Любое допол­нительное действие работника, проявление его инициативы должно быть согласовано с начальством, на это должна быть получена санкция, отведено специальное время и обозначено вознаграждение. Сегодня такой подход часто исповедуется не из-за какого-то недоверия к работни­ку, а просто по причине того, что труд мыслится менеджерами в данном случае только как выполнение заданий. На Западе подобное видение проблем управления персоналом часто подкрепляется постулатами традиционной трудовой этики, уходящей своими корнями в протестантизм. Человек хочет трудиться; он призван в мир, чтобы трудится; при этом труд мыслится, естественно, как нечто не слишком приятное. В противном случае трудовая этика с ее специфической философией просто не была бы нужна — человек бы трудился потому, что это ему это нравится. Воспитанный в духе трудовой этики человек, приходя на работу и получая четкое задание, стремится только к тому, как бы его скорее и лучше выполнить. Часто он и не подозревает, что если сам подумает над тем, как выполнить за­дание, результат может быть лучше.

Рационалистический подход обнаруживает свое сходство с западным образом мысли еще в одном пункте — ориентации на индивидуализм в построении отношений между людьми. Это объясняется тем, что поведение отдельного человека всегда проще интерпретировать с рациональных позиций. Он преследует свои личные цели, рационально выстраивает план действий, рационально оценивает полученные результаты. Неслучайно, что ранние политические теории XVII — XVIII веков также выстраивали свои концептуальные положения преимущественно на основе анализа индивидуального поведения людей в обществе. Попадая в некоторое сообщество, человек начинает подчинять свои действия мнениям других людей, он начинает вести себя во многом иррационально, ущемляя свои личные интересы в угоду моде, коллективным представлениям, боязни осуждения со стороны окружающих. Таким образом, в рамках рационалистического подхода индивидуальная работа с сотрудниками становится базисом всего процесса управления персоналом.

Групповая организация труда воспринималась Тейлором как неэффективная и тормозящая процесс производства. Его логика в этом случае была предельно проста и понятна. Если бригаде приказали разгрузить вагон, каждый ее член, выполняя это задание, будет оглядываться на производительность соседа, чтобы «не перетрудиться». При этом один рабочий в принципе мог бы перенести 25 мешков. Другой, как бы ни старался, перенесет только 20. А третий, перенеся 15 мешков, выбьется из сил. Каждый из них будет смотреть на другого, и, по словам Тейлора, производительность лучших снизится до производительности средних, а производительность средних до производительности худших. Поэтому бригадный метод работы полностью отвергался.

Следует также отметить, что для всей рационалистической пара­дигмы характерно весьма открытое пренебрежение к традиции. Традиционное мыслится здесь как изначально нерациональное, как нечто такое, что надо всецело переработать. Примером мо­жет быть как раз опыт Тейлора. Тейлор, выявляя наиболее ус­пешные с точки зрения производительности действия рабочих, сформировавшиеся естественным традиционным образом, создавал рациональную технологическую карту производственных опера­ций, При этом он препарировал традиционные основы производс­тва и брал из них то, что лежало на поверхности, было понят­но специалисту того времени. Осознание того, что многое в недифференцированных, неструктурированных традициях может оказаться полезным и даже необходимым, пришло значительно позже, и с этим в значительной степени связано дальнейшее развитие теории менеджмента и социологии организаций.

Отно­шение к работнику в рамках рационалистического подхода может быть выражено тезисом:человек работает в организации. Он приходит сюда, чтобы зарабатывать деньги, и готов выполнять все указания, идущие сверху, чтобы его доход увеличивался. Более он ничего не хочет и, главное, не должен хотеть. Весь процесс управления персоналом должен создавать рациональную структуру именно работы, трудовой деятельности, производства в организации. Работник должен умерить свои личные амбиции относительно того, как можно организовать труд. Если его не устраивает труд или вознаграждение, он должен рационально искать себе более выгодные условия.

Отличительной чертой рационалистического подхода является также понимание принципиального различия целей отдельных работников и организации в целом. Координация целей возложена на высшее руководство, и именно оно должно найти взаимовыгодные компромиссы между стремлением людей получать высокие доходы и выживанием организации в рыночных условиях. В рационалистическом подходе нет принципиального положения о необходимости приобщать людей к глобальным целям организации. Каждый должен хорошо делать только свою работу, а на основе компетентного управления разделением труда такая работа будет залогом процветания организации. У рабочего просто не должна болеть голова по поводу глобальных проблем органи­зации. Данная сфера всецело отдана менеджерам и владельцам фирмы, а работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) будет требовать своевременной выплаты вознагражде­ния.

«Прямой» рационализм, подразумевающий управление людьми как действующими только рационально, преследующими понятные и чаще даже декларируемые цели, несмотря на свои очевидные недостатки широко применяется в современном управлении. Осо­бенно ярко его принципы реализовались в современных произ­водствах, жестко обусловленных технологией или требованиями безопасности. Кроме того, многие организации в самых разных отраслях и сферах деятельности исповедуют данный подход в силу привычки, традиции и особенностям организационной культуры. Реализация на практике четких, хорошо объяснимых положений данного подхода всегда создает видимость построения наиболее совершенной системы управления персоналом. В ряде случаев такая система действительно оказывается чрезвычайно успешной.

Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать гуманистическим (от лат. humanus — человеческий, человечный), так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит расс­мотренному выше рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины «человеческих отношений»; однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.) не по­зволяющих сводить «косвенный» рационализм к доктрине «челове­ческих отношений», подобно тому как и «прямой» рационализм отнюдь не сводится к тейлоризму.

На самом деле некоторые зачатки гуманистического подхода были уже и у сподвижников Тейлора по разработке рациональных основ организации производства. В частности Генри Форд — изобретатель конвейерной линии как апофеоза структурированной производственной среды, первым ввел в структуру предприятия социологический отдел. Задачей этого отдела были отслеживание и оптимизация условий жизни работников. Форд и его заместитель по кадровой работе Джон Ли установили четкую связь между условиями жизни и эффективностью труда рабочих. Отсюда брало начало внимание Форда к вопросам образования, проживания и психологического состояния сотрудников. Однако эти элементы в целом только дополняли рационалистическую модель управления персоналом и не могли служить отправной точкой к образованию принципиально новой теоретической парадигмы в данном вопросе.

Начало гуманистическому подходу проложили хоторнские эксперименты, названные так по месту их проведения — небольшому городку Хоторн под Чикаго, где располагались заводы компании Вестерн Электрик. Эксперименты проходили с 1924 по 1932 годы и были инициированы самой компанией по вполне понятной прагматической причине. В тот период на предприятиях США и других стран шел процесс замены газового освещения на электрическое. При этом производители электроламп, среди которых была и компания Вестерн Электрик, столкнулись с вполне понятной маркетинговой проблемой. Газовые рожки давали немного света, и для их замены не требовалось большого количества ламп. Это обстоятельство существенно ограничивало емкость рынка. Поэтому Вестерн Электрик заказала исследование, которое бы подтвердило, что усиление освещения однозначно повышает производительность труда. Для современных россиян вполне понятно, что, фактически, это было «заказное» исследование, результаты которого были заранее определены. Однако ситуация пошла совсем не по сценарию разработанному менеджерами компании. Эксперименты с освещенностью дали отрицательный результат, который противоречил как идеям Тейлора об однозначной зависимости производительности от должным образом структурированной производственной среды (освещение должно было бы стать частью такой структуры, ведь для эксперимента выбирались работы требовавшие повышенного напряжения глаз), так и самому здравому смыслу.

Отобранные для эксперимента девушки — это были в основном иммигрантки из Восточной Европы — одинаково хорошо работали при самой разной освещенности. Причем на протяжении определенного периода их производительность, независимо от освещения, росла. Элтон Мэйо, которого заслуженно считают основоположником школы «человеческих отношений» присоединился к этим экспериментам в 1927 году, когда стали очевидными их парадоксальные результаты. При этом, как считают сегодня некоторые американские авторы[18], он сыграл не столько роль ученого, сколько пропагандиста результатов эксперимента. Так или иначе, при участии Мэйо был выявлен простой факт — хорошее отношение к людям воздействует на их производительность сильнее, чем все технические ухищрения.

Для девушек был важен уже сам высокий статус участницы эксперимента. С никому неизвестными иммигрантками как с равными разговаривали менеджеры, вплоть до высшего руководства. Их мнение перестало быть безразличным. Экспериментаторы постоянно интересовались, удобно или нет им работать, что они думают по поводу различных факторов производства (перерывов, доплат, бесплатного питания и др.), задействованных в ходе эксперимента. Кроме того, между девушками сложились тесные отношения взаимопомощи и поддержки, позитивно влиявшие на их труд. Это дало возможность сделать Мэйо вывод о том, что бригадный труд совсем не так безнадежен, как думал о нем Тейлор. В рамках доктрины «человеческих отношений» и всего гуманистического подхода именно бригады и команды стали базовым элементом структуры организации.

Следует обратить внимание на то, что уже с самого начала было понятно, что хоторнские эксперименты не могут полностью опровергнуть тейлоризм и рационалистический подход к управлению людьми. Об этих экспериментах чаще всего судят по работам Мэйо[19], в которых в угоду идеологической позиции автора нарочито подчеркивались именно психологические причины, повлиявшие на результаты эксперимента и замалчивались другие, вполне материальные. Так, наибольший прирост производительности в группе девушек наблюдался, когда одну из них отстранили от участия в эксперименте с потерей всех соответствующих благ за постоянные разговоры с коллегами. Именно вследствие таких достаточно частых «передергиваний» сложилась четкая идеологическая схема гуманистического подхода, но эта схема изначально не могла быть абсолютно истинной.

Гуманистический подход исходит с тех пор из того, что психологический климат на производстве удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его де­ятельности являются факторами более значимыми для эффектив­ности рыночной организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения. Если тейлоризм и весь рационалистический подход исходят из того, что управляющие должны «узурпиро­вать» инициативу в организации, то гуманистический под­ход обосновывает благоприятность проявление личной инициати­вы работниками любого уровня. Соответственно данный подход уделяет особенное внимание созданию условий, при которых та­кое проявление происходило бы наиболее естественным образом.

Первой и важнейшей предпосылкой гуманистического подхода является понимание организации как некоторого единого целого. Такое понимание предполагает прежде всего некоторое единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Важнейшим вопросом в этом плане становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или просто долгосрочный найм, а также внедрение сильной организационной культуры. В случае осознания работниками глобальных целей организации, ощущения личной ответственности за положение дел в компании многочисленные проблемы и противоречия, свойственные рационалистическому подходу, сразу же снимаются. Становится возможной реальное демократическое управление, разрушаются различные коммуникационные барьеры, работники в большей мере ориентируются на проявление личной инициативы, отнюдь не пугающей администрацию.

Второй весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производс­твенной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам линейно-функционального типа и предельно структурированной произ­водственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прог­ресса и оптимального цивилизационного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Возникший в конце ХIХ, начале ХХ веков рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные сто­роны разделения труда в сфере производства и управления. По­этому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны к друг другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, ко­торые не имеют столь трагических последствий и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отре­гулированы системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством проблем. Система абсолютно не приспо­соблена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординиро­ванных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же измене­ния происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъ­юнктуры, возникновения новой технологии, изменения условий получения кредита и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сфор­мированная в такой среде, воспитывает по большей части ис­полнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.

Неспособность жестких структур управления быстро реагировать на изменения внешнего окружения была связана прежде всего с коммуникативными проблемами. Процесс движения информации в громоздких многоуровневых структурах сильно осложнялся. С одной стороны, информация плохо проходила снизу вверх. Множественные уровни управления, работающие как передаточные инстанции, часто искажали и, что называется «приглаживали» информацию. Наверх в основном шли отчеты о проделанной работе. А самый лучший отчет по определению носил такую форму: «Я гениально выполнил Ваше гениальное задание». Если в выполнении наблюдались трудности — ответственным за них, как правило, считался тот или иной исполнитель. Понятно, что в такой ситуации каждый уровень был объективно нацелен на приглаживание информации и сокрытие проблем. В том случае, когда рядовой сбытовик писал в своем отчете, что определенный вид продукции почти совсем не продается и клиентов становится все меньше, к высшему руководству такая информация могла попасть в виде общего отчета подразделения, где было написано, что имеются отдельные недостатки и они будут устранены на следующей неделе. Такая ситуация радикально отличалась от традиционного управления небольшими общинными организациями, в рамках которых руководитель, как правило, сам встречался с заказчиком и мог быстро реагировать на возникающие проблемы.

Кроме того, информация плохо проходила барьеры и между отдельными функциональными подразделениями, где были собраны люди разных профессий — конструкторы, технологи, плановики и т.д. — общавшиеся в основном друг с другом и соответственно выработавшие свои собственные цели, критерии истины и даже в какой-то степени языки. Технологи плохо понимали конструкторов, сбытовики — производственников, бухгалтеры — инженеров. В результате комплексные решения, требовавшие резолюций многих отделов, принимались очень медленно, не давая возможности быстро отреагировать на изменения, произошедшие на рынке. Ли Якокка писал по этому поводу о положении, сложившимся в корпорации «Крайслер»: «Никто… ,казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом»[20]

Осознание этих негативных моментов привело гуманисти­ческий подход к отрицанию предельно структурированной производственной среды. В значительной степени преимущества разделения труда и узкой специализации в данной сфере были перечеркнуты разобщенностью различных звеньев уп­равления.

Гуманистический подход предложил использовать органические структуры вместо механических, то есть классических бюрократических структур. Переход от механичес­ких структур к органическим сводится в основе своей к сниже­нию жесткой регламентации всего и вся, созданию системы сво­бодного движения информации, усилению роли неформальных ор­ганизационных образований и соответственно ослаблению формал­изации организационного поведения. Отечественные авторы писали в этой связи: «Создание систем управления, в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы»[21]. Получившиеся в результате структуры имели два принципиальных преимущества:

(1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей;

(2) были значи­тельно более адаптивными к условиям внешнего окружения.

Как показала практика, менее структурированная среда чаще всего не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и произво­дительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую опера­цию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью прило­жения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить «личное клеймо» на своей работе, так как она явля­ется действительно заметной и значимой как для компании, так и для потребителей (ведь это не одна гайка в сложном механизме, собранном на конвейере). Таким образом, разделение труда и в сфере производства имеет свои серьезные ограничения. Не следует забывать, что до сих пор наиболее дорогие и качественные автомобили соби­раются неконвейерным способом. Если бы качество ручной сбор­ки в менее структурированной производственной среде было бы ниже, чем на конвейере, такого просто не могло бы быть.

Еще одной характеристикой гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что человек жи­вет в организации, а не просто работает в ней. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, че­ловек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, на­конец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от него за­висящее для обеспечения именно полноценной жизни, а не просто работы своим подчиненным на производстве.

В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека как прирожденного к выполнению исключительно одной функции. Человек в процессе своей производственной жизни должен регулярно получать новые зада­ния, подчас даже менять сферу деятельности с тем, чтобы по­лучать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое "я", а не погрязнуть в монотонной, рутинной, осточертевшей работе, ко­торой он якобы призван заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывать желательность изменения внутрифирменной за­нятости. Причем, эти изменения определяются не только непос­редственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер. Казалось бы, такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу — труд должен быть новым и интересным для работника, удовлетворенность от такого труда и должна стать залогом эффективности.

Очень близок к такому пониманию развития персонала социо-технический подход, зародившийся в Тавистокском институ­те. Вот как выглядят согласно этому подходу требования к проектированию работ:

1. Работа должна требовать известного напряжения и со­держать элементы разнообразия.

2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование,

3. Работа должна давать возможность реализовывать в оп­ределенных пределах функцию принятия решений.

4. Необходимость признания при хорошо выполненной рабо­те.

5. Необходимость определенной степени социальной под­держки.

6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим[22].

Подобные требования разительно отличаются от принципов рационалистического подхода, полностью и непосредственно сконцентрированных на эффективности. Удовлетворенность ста­новится здесь столь же значимой для эффективности, сколь и опыт выполнения той или иной работы. Гуманистический подход исходит из того, что удовлетворенность является одним из важнейших мотивов трудовой деятельности, важнейшим фактором увеличения производительности труда и повышения эффективнос­ти производства.

Таблица 1.

Рационалистический подход	Гуманистический подход
Организация — это система контрактов между людьми, имеющими принципиально различные цели и интересы	Организация — это единое целое, подобное некоторой общности и имеющее систему смыслов, разделяемую ее членами.
Человек работает в организации	Человек живет в организации
Приобщение к организационным целям не является значимой задачей управления персоналом.	Использование различных механизмов приобщения работников к глобальным целям организации.
Жестко структурированная производственная среда	Ограничения жесткого структурирования производственной среды.
Ориентация в построении системы управления персоналом на минимизацию ошибок работников.	Ориентация в построении системы управления персоналом на создание возможностей для работников проявлять инициативу.
Развитие работников происходит только в рамках определенной профессиональной области.	Развитие работников подразумевает смену профессиональных областей деятельности.
Производительность определяет удовлетворенность.	Удовлетворенность является основой производительности.
Ориентация на индивидуальную работу с сотрудниками.	Использование групповых методов работы. Создание команд.
Выделение из коллектива лучших и худших работников способствует повышению эффективности организационной системы	Выделение из коллектива лучших и худших работников способствует возникновению конфликтов

Такое мнение является скорее аксиоматическим, чем раци­онально доказуемым. Многие специалисты в теории менеджмента отстаивают противоположную позицию: удовлетворенность порождается производительностью, эффективностью, высокой индиви­дуальной выработкой. Если у человека все получается на рабо­те, он чувствует себя "асом" в своем деле, его результаты превосходят результаты других работников (а для всего этого как правило необходим длительный опыт работы в одном и том же качестве) — он ощущает удовлетворенность трудом. Во мно­гих исследованиях проведенных в данной области, поддержива­ется точка зрения, согласно которой уровень выработки (про­изводительность) скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием[23]. Так что и у рационалистической пара­дигмы есть свои доводы в пользу обоснования примата эффек­тивности над удовлетворенностью. В гуманистическом подходе удовлетворенность становится скорее целью, а не средством достижения чего-либо. Вместе с тем существуют многочисленные факты, отражающие даже самые последние изменения в управлении компаниями, когда чувство удовлетворенности реально оказывало влияние на лояльность человека организации, его инициативность и, в конечно счете, на производительность.

Кроме всех перечисленных выше позиций, в гуманистическом подходе изначально заложен некоторый коллективистский пафос. Организация как единое целое — некоторая общность или община — становится значимой ценностью. Во многих случаях человек более эффективно действует, ориентируясь именно на мнение некоторого сообщества. Такое поведение является менее рациональным в привычном смысле слова, но может быть исключительно результативным, особенно если принять во внимание достижение не только личных, но и организационных целей.

Описанные выше концептуальные подходы к управлению персоналом формируют основные принципы работы с кадрами в современных организациях. И тот, и другой при определенных условиях может принести высокие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из ко­торых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач, и наконец, личные убеждения менед­жеров.

Несмотря на то, что принципы рационалистического и гума­нистического подходов явно противоречат дуг другу, в реальной практики их активно ком­бинируют. Осознание того, что каждый подход имеет свои недостатки, проявилось в нежелании менеджеров воплощать в жизнь каждый из них целиком и полностью. Соединяя элементы концепций, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий. Именно на этом уровне менеджмент становится искусством, так как четкие понятия и критерии истины оказываются здесь прин­ципиально неприменимыми — логика не ведет к истине, а проти­воречит ей.

Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:

1. Охарактеризуйте основные исторические этапы развития теории управления персоналом.

2. Каковы базовые методологические предпосылки рационалистического подхода к управлению персоналом?

3. В чем заключаются различия между тейлоризмом и традиционным управлением человеческими ресурсами организации?

4. В каких организациях может применяться рационалистический подход к управлению персоналом? Приведите примеры.

5. В какой степени в условиях современной России востребован рационалистический подход к управлению персоналом? Обоснуйте ответ обзором исторической практики управления в нашей стране.

6. В чем заключается базовое противоречие между рационалистическим и гуманистическим подходами к управлению персоналом?

7. Каким образом подход к управлению персоналом связан с организационной структурой компании?

8. Охарактеризуйте отличия между американской и японской практикой управления персоналом. Как соотносятся принципы управления человеческими ресурсами в этих странах с рационалистическим и гуманистическим подходами?