Методы совершенствования бизнес-процессов

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:

а) метод быстрого анализа (FAST);

б) бенчмаркинг процесса;

с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;

д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;

е) реинжиниринг -- (радикальное переосмысление и перепроектирования бизнес-процессов в целях скачкообразного повышения

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000

Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в одноименной работе, опубликованной в 1957 году.

Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов, представляет собой единый процесс обеспечения качества, выполняемый повсеместно всем персоналом фирмы. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).

Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые в 1950-е годы создали основы японской системы качества. Широко известен цикл Шухарта-Деминга PDCA, используемый в системах качества, цепная реакция Деминга указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.

Постулаты Эдварда У. Деминга до настоящего времени используются в процессе реализации управления качеством:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества.

2. Принять новую философию.

3. Прекратить зависимость от инспекции.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен.

5. Постоянно улучшать систему..

6. Обучать на рабочем месте..

7. Учредить руководство.

8. Искоренить страх..

9. Устранить барьеры.

10. Избегать пустых лозунгов.

11. Исключить количественные оценки при управлении работой.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к фирме.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы

Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) оформилась в начале 1990 годов. Она концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителей, на основе постоянного совершенствования качества продуктов, процессов и использования ресурсов.

Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества».

TQM это не теория или методика, а совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством и постоянного его совершенствования.

Из философии TQM следует, что качество включает осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продуктов (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), и обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами. Оценка эффективности и непрерывное совершенствование должно осуществляться не только конечных результатов, но и взаимосвязанных процессов, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы, окружающая среда.

На рис. 7.4 представлена взаимосвязь составляющих TQM.

Ощущения покупателя

Качество материальных продуктов

Качество услуг

Качество процессов

Персонал

Окружающая среда

Техника

Материалы

Методы

Качество предприятия

Внутренние критерии: · координация · организационная структура · поддержка

Внешние критерии: · успех · защита окружающей среды · имидж организации

Непрерывное совершенствование

Программы повышения качества

Качество пяти «m»

Рис. 7.4. Взаимосвязь составляющих TQM

Основными элементами процесса управления ориентированного на качество являются:

Концепция TQM является платформой стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) серии 9000. В них качество определяется, как уровень способности продукциии удовлетворять определенные потребности клиента.

Восемь принципов управления качеством отраженны в стандартах ISO 9000 и 9001 версии 2000 года:

· ориентация на потребителя;

· лидерство руководства;

· вовлечение работников;

· процессный подход;

· системный подход;

· постоянное улучшение;

· принятие решений основанных на фактах;

· взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Требования стандартов ISO серии 9000 рекомендуемые, т.е. их применение добровольно. На их основе в странах создаются национальные стандарты.

В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5 стандартов.

В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, в котором были учтены результаты практического применения первого издания.

Позже в серию вошли 3 незначительно измененных стандарта ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, с разными моделями систем качества. Был значительно расширен стандарт ISO 9004 «Управления качеством и элементы системы качества», состоящий из 4 частей (ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3, ISO 9004-4), содержащих руководящие указания по услугам, перерабатываемым материалам, улучшению качества. К этому стандарту примыкали стандарты ISO 10005 -- ISO 10007 рассматривавшие вопросы программ качества, управления проектом, управления конфигурациями.

В 1990-1995 годах были также опубликованы стандарты ISO 10011 (состоял из трех частей) по проверке систем качества, и группа стандартов ISO 10012 -- ISO 10017, в которых содержались требования к измерительному оборудованию, разработке руководства по качеству, управлению экономическими аспектами качества, обучению и подготовки качества, обучению и подготовке кадров, протоколам измерений, применению статистических методов.

Стандарты ISO серии 9000 вместе со стандартами ISO 10000 и стандартом ISO 18402 стали называть «семейством» стандартов ISO 9000.

Основное содержание стандартов ISO 9000 – это рекомендации, содержащие виды деятельности (функции, элементы), которые целесообразно внедрить на предприятиях, чтобы организовать эффективную работу по качеству. В стандарте ISO 9001 выпуска 1994 года был приведен следующий перечень рекомендуемых элементов систем качества:

1. Ответственность руководства,

2. Система качества.

3. Анализ контракта.

4. Управление проектированием.

5. Управление документацией и записями

6. Закупки.

7. Управление продукцией, поставляемой потребителю.

8. Идентификация продукции и прослеживаемость.

9. Управление процессами.

10. Контроль и проведение испытаний.

11. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием.

12. Статус контроля и испытаний.

13. Управление несоответствующей продукцией.

14. Корректирующие и предупреждающие действия

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка.

16. Управление регистрацией данных о качестве.

17. Внутренние проверки качества.

18. Подготовка кадров, требуемой квалификации.

19. Техническое обслуживание.

20. Статистические методы

Третье издание стандартов ISO 9000 выпущено в 2000 году. В состав серии вошли: стандарт ISO 9000:2000 – «Системы менеджмента качества. Основы и словарь»; стандарт ISO 9001:2000 – «Системы менеджмента качества. Требования»; стандарт ISO 9004:2000 – «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности»; стандарт ISO 19011 – «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и охраны окружающей среды» (взамен прежних стандартов по проверке систем качества -- ISO 10011-1, 10011-2, 10011-3).Кроме этого, к серии ISO 9000 серии 2000 года относятся стандарты и руководящие указания (РУ) 10011-100003, 10005-10007, 100012 – 10015, 10014, 10017, 10019, 19011, 16949, 18532, а также ряд нормативных документов отраслевого характера (медицинская, пищевая продукция и др.). Сегодня в рамках ISO действует около 50 документов по вопросам менеджмента качества.

Процедурная модель улучшений стандарта ISО 9001:2000

Стандарт ISО 9001: 2000 «Системы менеджмента качества. Требования» носит универсальный характер, и применим для организаций любых размеров и отраслей. Требования изложены в восьми основных разделах.

Модель постоянных улучшений системы менеджмента качества представлена на рис. 7.6.

Постоянное улучшение системы менеджмента качества

Потребители и другие заинтересованные стороны

Требования

Удовлетворенность

Ответственность руководства

Менеджмент ресурсов

Анализ и улучшение

Процессы преобразования (создания) продуктов

Рис. 7.6. Модель постоянных улучшений системы менеджмента качества

ISО 9001 выделяет три вида действий по совершенствованию процессов:

· корректирующие действия;

· предупреждающие действия;

· улучшения.

Корректирующие действия устраняют непосредственную причину проблемы после того, как проявилась проблема. Задача этих действий устранить причину, чтобы далее она не появлялась.

Предупреждающее действие направлено на устранение причины проблемы до того, как она возникла.

Улучшение – это действие, направленное на совершенствование продукта или процесса, при отсутствии явных проблем и негативных тенденций.

В соответствии со стандартом для обеспечения качества необходимо создание управляемых условий. Для этого, организация должна самостоятельно разработать следующие документальные процедуры:

· Управление документаций;

· Управление записями;

· Управление несоответствующей продукцией;

· Внутренние аудиты;

· Корректирующие действия;

· Предупреждающие действия.

Сертификация организации на соответствие стандартам качества дает конкурентное преимущество, но главное в процессе управления качеством – реальное непрерывное совершенствование качества продуктов и процессов. Цель сертификации качества стремление к тому, чтобы процессы и операционная система компании работали эффективно, позволяя организации удовлетворять потребности клиентов, а сотрудникам – выполнять свою работу с высоким качеством.

Система совершенствования «кайдзен»

В 1960 годы японским предприятиям, наиболее активно занятым вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что вопросы качества, логистики и стоимости нельзя отделить друг от друга, и они обладают общим свойством – «изменчивость».

Изменчивость обусловлена так называемым феноменом «пробела ценности», создаваемого процессом. Дело в том, что когда выходы одного процесса являются входом в другой процесс, а выход предыдущего процесса не обеспечивает ожидаемую ценность, то последующий процесс либо будет выдавать на своем выходе еще более низкую ценность, либо компенсировать заниженную ценность, но в этом случае увеличиваются затраты и стоимость. В результате при продвижении продукта от процесса к процессу, наблюдается эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять возникший пробел.

По мере движения «пробела качества» по цепочке ценности, он искажает результаты всех последующих процессов. Эта дисперсия ценности получила название «вирус изменчивости», который, однажды проникнув в организацию, заражает все процессы и подразделения. В результате появляются задержки и срывы сроков, перерасходы, дефекты, переделки.

Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены понятия: потери (яп. -- муда), нерегулярность (яп. -- мура), напряжение (яп. -- мури).

Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):

1. Поддержание порядка..

2. Устранение потерь (муда).

3. Стандартизация.

Распределение должностных функций на японском предприятии при управлении процессом совершенствования представлено на рис. 7.7.

Высшее руководство

Крупные улучшения (KAIRYO)

Менеджмент среднего звена

Постоянные улучшения (KAIZEN)

Мастера

Поддержание

Рабочие

Рис. 7.7. Должностные функции по отношению к процессу

Основными организационными элементами системы «Кайдзен» являются:

а) Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ)

б) Развертывание политики совершенствования

в) Система подачи предложений

г) Работа малых групп

д) Организация процесса совершенствования в котором можно выделить включающая пять этапов:

1 этап. Организация работ по совершенствованию.

2 этап. Понимание процесса.

3 этап. Рационализация процесса.

4 этап. Внедрение, измерение и контроль.

5 этап. Непрерывное текущее совершенствование.

Концепция «бережливое производство»

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor. Она появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

· перепроизводство -- производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;

· излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или готовая продукция;

· дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;

· дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);

· ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;

· люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;

· потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

В 1980 годы концепция «Экономное производство» была подана в американском варианте, как опыт компании Тойота и получила развитие в США и Европе.

Интегрированным набором инструментов организации «экономного производства», в общем случае являются системы «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Методология «Six Sigma»

Начало работ в направлении создания методологии «Шесть сигм» («Six Sigma») было положено решением президента компании Motorola Б. Гелвина в 1981 году достичь десятикратного повышения производительности течении пяти лет.

«Шесть сигм» опирается на инновационный подход к совершенствованию, традиционный для американских компаний.

Философия «шесть сигм» основана на том, что существует прямая зависимость между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

Греческой буквой σ (сигма) обычно обозначают среднее квадратичное отклонение какой-либо случайной величины ξ от ее математического ожидания в генеральной совокупности:

σ = √Dξ;

В рамках данной методологии принята классификация организаций по уровню вариабельности процессов и его соотношения с допуском (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Влияние качества процессов на конкурентоспособность организации

Расстояние между центром распределения и границей допуска	Число дефектов на млн.	Стоимость низкого качества, % от объема продаж	Уровень конкурентоспособности
6σ	3-4	<10	Мировой класс
5σ		10-15
4σ		15-20	Средний по отрасли
3σ		20-30
2σ		30-40	Неконкурентоспособен
1σ

Примечание: Данные этой таблицы основаны на опыте компаний США и являются ориентировочными.

Для реализации требований к процессам и организациям в методологии «шесть сигм» предложено использовать комплекс традиционных и оригинальных методов. К оригинальным методам можно отнести цикл непрерывного совершенствования процессов DMAIC (определить – измерить – проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать), создание инфраструктуры для внедрения подхода «Шесть сигм». К традиционным – широкое использование статистических методов (инструментов качества) для анализа, улучшения и контроля процессов, процессное описание бизнеса, командную работу, проектный подход к улучшению.

В методологии «Шесть сигм» используются все известные инструменты и методы управления качеством. По области их применения выделяют 5 групп:

1. Инструменты генерации идей и структурирования информации (например, «мозговой штурм», диаграмма сродства, экспертные методы; древовидная диаграмма, карта процесса, блок – схема, причинно-следственная диаграмма Йошикавы);

2. Инструменты сбора данных (например, выборочный метод, операционные определения, методы определения голоса потребителя, контрольные листки и электронные таблицы, анализ системы измерений);

3. Инструменты анализа процесса и данных (например, анализ течения процесса, анализ добавленной ценности, графики и диаграммы, анализ Парето, гистограмма, график трендов);

4. Инструменты статистического анализа (основные группы: проверка статистической значимости, корреляция и регрессия, планирование эксперимента; кроме того методы оценки погрешностей измерений, анализа вида и параметров распределений, изучения случайных процессов, пакеты специальных программных средств).

5. Инструменты реализации решения и управления процессом (например, методы управления проектами, анализ потенциальных проблем, видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, документирование процесса, сбалансированная система показателей).

Основной особенностью реализации методологии «Шесть сигм» является командная работа над проектами по циклу DMAIC. Каждой командой руководит «черный» или «зеленый пояс». Обычная численность команды – от 3 до 10 человек (оптимально 5-6). Члены команды представляют разные части процесса, над которым работает команда, и они равны между собой.

Жизненный цикл команд обычно состоит из следующих стадий:

Стадия 1. Определение и выбор проекта.

Стадия 2. Формирование команды.

Стадия 3. Создание программы.

Стадия 4. Обучение команды.

Стадия 5. Работа по DMAIC и реализация решений.

Последовательность и содержание работы команды по методике DMAIC можно представить следующим образом:

Шаг 1: определение (постановка) проблемы.

Шаг 2: измерение.

Шаг 3: анализ причин.

Шаг 4: совершенствование (решение реализуется).

Шаг 5: управление (контроль).