Управление посредством делегирования

Управление посредством делегирования представляет собой особую технику руководства, при

которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам,

самостоятельно принимающим решение и осуществляющим их3

.

• В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и

способы принятия решений, за которые они несут ответственность

Делегирование производится для того, чтобы:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие

условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность

работников4

.

Последовательность действий

1. делегирование задач сотрудникам;

2. определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению,

другими словами - определение диапазона делегирования.

3. полномочия и ответственность сотрудника фиксируются в описании рабочего места.

4. делегирование сотрудникам ответственности за свои действия.

3Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М: 2002. С.158.

4Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса, 1999, стр. 199.5. взятие на себя руководителем общей ответственности. Начальник несет ответственность за

руководство. Он отвечает за выполнение своих обязанностей руководителя

6. определение исключительных случаев, т.е. определение случаев вмешательства руководителя.

7. исключение вмешательства руководителем при правильном способе действий сотрудников.

8. подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных

обстоятельствах;

9. создание системы контроля за исполнением.

10. создание надлежащей информационной системы.

11. начальник руководит только теми сотрудниками, которые находятся непосредственно на

следующей нижестоящей ступени иерархии управления.

12. передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям.

3. Управление по целям

Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководства

персоналом осуществляется на основе целей.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными

способами:

• цели определяет руководитель;

• руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним

определенную позицию;

• сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем,

уточняются и утверждаются;

• руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем

согласовывают их.

Состоит из трех компонентов:

• постановка целей,

• участие в принятии решений

• объективная обратная связь5

.

Основные принципы управления по целям включают:

1. создание набора стратегических целей высшего руководства.

2. создание потока организационных целей, которые поддерживаются определенными

целями более низкого уровня и планами действий.

3. разработка роли организации и формулировки миссии, а также конкретных целей и

планов действий для каждого члена организации, таким образом, чтобы задействовалось

совместное принятие решений.

4. установление ключевых результатов и/или стандарты деятельности для каждой цели.

5. периодическая измерение/оценка статуса или результатов достижения целей6

.

По определению, цель, которая не формирует поведение, неэффективна. Теория пошла дальше и

предположила, что SMART параметры являются хорошими предсказателями влиятельных или

эффективных целей

SMARTцель включает следующие характеристики:

• точная

• измеримая

• дающая основание для действий

• рациональная

6• ограниченная во времени7

.

Суть в том, что цель должна быть ясная, чтобы все к ней шли.

Последовательность действий:

- определяются общие цели предприятия и масштабы результатов,

- затем приспосабливается организационная структура,

- определяются целевые представления руководителя и подчиненных,

- затем совместно согласовываются цели сотрудников.

В процессе работы производят периодическое сравнение достигнутых результатов с

поставленными целями, идет приспособление процесса труда.

4. Управление по результатам, управление методом согласования целей.

Управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по

ситуации и контроля за результатами.

Очень похоже на управление по целям

Должны быть определены ключевые результаты и цели.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

• ключевые результаты коммерческой деятельности – наиболее отчетливо

проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или же оценке

рассчитанных на основе контрольных показателей (например, оборот, покрытие

расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала,

рентабельность и др.)

• ключевые результаты функциональной деятельности – если подразделение не

занимается собственно коммерческой деятельностью (например, количество и

качество производимой продукции, степень использования производственных

мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии и т.д.).

• результаты поддержки – оказывают содействие достижению коммерческих и

функциональных результатов. Внешние результаты поддержки: характеристика

предприятия, групп выпускаемой продукции и каждого отдельного вида

продукции, отношения с внешними связанными группами.

Ну короче там дофига всего, надеюсь подробно не будут спрашивать, а только суть.

5. Управление посредством символов

«Управлением посредством символов» можно обозначить такое управление, которое пользуется

специфическими (символическими) средствами, а именно способствует специфическим

языковым нормам и интерпретационным схемам, поддерживает церемонии и ритуалы,

подчеркивает специфические мифы и традиции и т.д.

Весь вопрос заключается в таком управлении, чтобы, несмотря на объективные разногласия и

нерациональные решения, принимаемые высшим руководством предприятия подчиненные были

готовы приписать деятельности руководителей консенсус и рациональность Все это обеспечивается

«управлением посредством символов», которое можно определить как попытку построения и

стабилизации системы разногласий внутри организации. .

У Алины был отличный доклад, я думаю все помнят суть.

6. Ценностное руководство

7Таким образом, основная функция руководителя не сводится к управлению бизнес-процессами.

Его истинная роль состоит в том, чтобы управлять ценностными установками людей в

организации. Главная задача руководителя — формировать те базовые установки, которые

помогут людям понимать суть и смысл своей деятельности, самостоятельно структурировать

свою работу и находить верные решения в неожиданных жизненных ситуациях

Общие ценности, принятые в организации, становятся базой для принятия управленческих

решений и соответствующих действий менеджеров, они оказывают воздействие на

формирование поведения работников и определяют способ взаимоотношений, который

организация ожидает от своих членов

Последовательность действий:

• Определение миссии и ценностей: Обязательно должно быть получено согласия со

стороны владельцев компании или совета директоров. После этого генеральный директор

вносит предложение, какие ключевые ценности должны ориентировать стратегию и

тактику ведения дел и порядок их важности. Ценности должны быть кристально ясными

для всех. Они должны быть просты,прямолинейны и легки для понимания.

• Внедрение.

Проводятся собрания и встречи, на которых объясняется что такое ценностное управление,

демонстрируется непреклонная решимость довести процесс ценностного управления до

логического завершения. Перечисляются этапы подготовки формулировки миссии и ценностей,

зачитывается формула предназначения компании и формулировки всех принятых ценностей.

• Настройка повседневной деятельности в соответствии с ценностями.

Настройка является ядром и сутью ценностного управления. Определившись с

миссией и ценностями компании и доведя их до всех заинтересованных сторон

организации, нужно сосредоточиться на повседневной деятельности компании и всех ее

работников, чтобы она соответствовала провозглашенным намерениям, приоритетам и

связанным с этим целям. В процессе реализации ценностей важно, чтобы они стали

главными источниками власти в компании и действительно имели смысл для каждого

работника.

7. Транзакционное управление

В принципе речь идет о том, чтобы руководитель мог подать специфические стимулы или

поощрения, вследствие которых сотрудники обязаны применять гораздо больше усилий. В этом

случае управление осуществляется посредством так называемого материального

стимулирования. Это может быть повышение заработной платы, повышение в должности,

направление на дальнейшее обучение и т.п.

Транзакционный лидер потворствует личным интересам своих последователей

посредством условных подкреплений, позитивных в случае конструктивных вознаграждений,

похвал или обещаний успеха подчиненного при достижении совпадения точек зрения с лидером

и/или организацией. Или, подкрепление являетсянегативным в случае, если последователь не

пошел на соглашение. Такое негативное подкрепление для исправления подчиненного включает

негативную обратную связь, выговор, или дисциплинарные действия8

.

Транзакционное руководство, содержит три компонента, обычно описываемых как

инструменты для достижения целей сотрудников.

• «Возможное вознаграждение – руководители вовлечены в конструктивный обмен на пути к

достижению цели награждению за выполнение. Они проясняют ожидания, обменивают

обещания и ресурсы на поддержку лидеров, договариваются о взаимно удовлетворяющих

8соглашениях, ведут переговоры о ресурсах, обменивают содействие на усилия, и хвалят

сотрудника за успешное выполнение.Возможное вознаграждение было схоже с теорией

поведения и обучения. Позитивное усиление возможного вознаграждения, подкрепления или

обещания подкрепления были показаны лидером в обмен на совпадение точки зрения

сотрудника на стандарты.

• Рамочное руководство (коррекция, негативная обратная связь, выговор, санкции или

дисциплинароное воздействие) практиковалось лидером для последователей, которым не

удалось принять стандарты. Основываясь на исследованиях Хетера и Басса, рамочное

управление было далее разделено на активное и пассивное.

а. Активное рамочное управление – руководители контролируют деятельность

работника и предпринимают корректирующие действия при отклонении от стандартов.

б. Пассивное рамочное управление – руководители не могут вмешаться до того, как

проблемы станут серьезными. Они медлят с действиями до тех пор, пока их вниманию не

представят ошибки.

• Попустительское руководство, компонент, не относящийся к руководству, так же выявлен –

руководители избегают выполнения своих обязанностей, отсутствуют, когда нужны, не

способны выполнить просьбу о помощи, и избегают выражения собственного мнения по

поводу важных проблем»9

.Лидер – попуститель безразличен, мешкает и избегает решений.

Лидер-попуститель схож с экспериментом Левина, Липпитта и Уайта в клубе мальчиков10

Требования для осуществления в организации:

• индивидуальное уважение руководителя к подчиненным;

• обусловленное поощрение,примеры: «Он выполняет мои желания в обмен на то, что я

его поддерживаю». «Он говорит мне о том, что я получу, если выполню его

требования».

8. Харизматическое (трансформационное) управление

Харизматическое руководство характеризуется принципом эмоциональности. Харизматический

руководитель в глазах сотрудников приобретает не только кажущуюся естественной

притягательную силу, но и одновременно он является обобщенной моделью относительно

поведения, ценностей, целей и моральных установок. На этом фоне подчиненные готовы к

служению харизматическим лидерам и установленных ими целям и порядкам и принесению

жертв

Суть в том что все боготворят лидера, смотрят ему в рот и молятся на него, там еще есть

условия для применения, типо: харизма лидера, мотивация, подавание хорошего примера и тд,

можно догадаться)

Достоинства:

• увеличение мотивации коллектива к деятельности;

• увеличивается вероятность проведения радикальных изменений внутри предприятия, если

эти изменения инициированы харизматичным руководителем.

Недостатки:

• подверженность и руководителя и подчиненных ошибкам;

• программирование коллектива и отсутствие разнообразия мнений;

• зависимость от действий руководителя, если он уходит, предприятие может впасть в

кризис.

• Возможно снижение качества деятельности.