Упражнение 5

«Разработка квалификационной характеристики члена команды»

Квалификационная характеристика разрабаты­вается исходя из задач, стоящих перед командой в целом и конкретным членом команды в частно­сти, на основе регламентирующих документов (Положение об организации и т. п.).

Квалификационная характеристика должна со­держать описание требований, предъявляемых к члену команды, и отвечать на вопросы:

□ должен быть;

□ должен иметь;

□ должен знать;

□ должен владеть.

Задание. Ознакомьтесь с приведенным ниже примером и составьте квалификационные харак­теристики на членов вашей команды.

Пример квалификационной характерн стики члена управленческой команды высшего звена _t53, с. 172—173]

Начальник кредитно-экономического отдела банка должен	Требования	Степень важности	Примечание
БЫТЬ	1. Способным управлять в интересах банка кредитными ресурсами, нести персональную ответственность за их использование
2. Лидером коллектива
3. Эталоном ответственности за принимаемые решения
ИМЕТЬ	1. Выраженную склонность к комплексному анализу экономических последствий финансовых проектов и программ банка
2. Высшее профессиональное образование
3. Стаж работы по финансово-банковской деятельности на руково­дящих должностях не менее 3 лет
ЗНАТЬ	1. Законы, иные нормативные акты РФ, относящиеся к деятельности банка, ведомственные инструкции и нормативные документы
2. Основы экономики и финансового менеджмента
3. Перспективы развития финансово-банковской системы
ВЛАДЕТЬ	1. Методами эффективности и технологией банковской деятельности
2. Методами разработки и обоснования финансовых программ
3. Методами оценки стоимости имущества
4. Методами и техникой переговоров
5. Методами изучения рынка ценных бумаг, инвестиций

Степень важности:

1 — очень важно;

2 — важно;

3 — желательно.

Оо ел

Не понижая важности профессиональных ка­честв, следует отметить, что отличительной осо­бенностью команды являются тесные и интен­сивные взаимоотношения, возникающие между ее членами.

Следовательно, несмотря на всю возможную индивидуальность, для члена команды важна способность участвовать в системе межличност­ных связей и делать соответствующий вклад в групповую результативность, работать в груп­пе вообще и в составе конкретной команды в частности.

Все это, в свою очередь, определяет важность социальных качеств, непосредственно проявля­ющихся в процессах совместного труда:

1. Умение взаимодействовать с людьми. Оно подразумевает умение получать помощь от дру­гих, максимально использовать способности сво­их сотрудников и коллег. Относящиеся сюда на­выки включают в себя искреннюю заинтересован­ность в окружающих, способность понимать лю­дей и намерение сосредоточиться на позитивном отношении с окружающими. «Наше поведение в отношении других людей определяет их поведе­ние в отношении нас» [27, с. 65].

2. Умение общаться с людьми. Оно предпола­гает способность донести свои идеи до других и убедить их работать над ними. «Общение — это позитивное взаимодействие» [27, с. 72].

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

3. Умение воспринимать и инициировать но­вовведения. Оно выражается в готовности, из­меняясь и рискуя, искать новые решения [27, с. 74].

4. Умение соподчинять другим свой индиви­дуальный стиль. Оно связано со способностью по­ставить интересы команды выше своих собствен­ных прав и привилегий, готовностью пожертво­вать своими собственными желаниями и отдать часть себя ради успеха команды [27, с. 166].

В некоторых случаях руководители, стремясь достигнуть максимального психологического ком­форта внутри команды, предпринимают специ­альный подбор людей по принципу соответствия их личностно-психологических качеств. Такой подход предполагает выделение определенного на­бора необходимых для члена команды личност­но-психологических качеств, а затем поиск наи­лучшего сочетания этих качеств у нужного ко­личества людей.

Фактически подобный подход к комплектова­нию состава команды необходим лишь для от­дельных видов деятельности, требующих особой надежности, например подбор экипажа самоле­та, или связанных с длительным пребыванием группы в специфических условиях, например в условиях длительной изоляции от привычной сре­ды (полярные экспедиции, экипажи судов, кос­мических кораблей и т. д.) [13, с. 30].

Поэтому в большинстве случаев в специаль­ном психологическом подборе членов команды нет необходимости в силу ряда причин:

1. Данный подход является сложным и доро­гостоящим.

2. Психологический отбор в команде идет ес­тественным путем: в команде закрепляются толь­ко те, чьи профессиональные и личностно-психо-логические качества соответствуют требованиям, предъявляемым к ее деятельности. Люди, кото­рые не смогли наладить успешного взаимодей­ствия с членами, покидают ее. То есть происхо­дит естественное формирование психологически совместимой группы.

В большинстве случаев в специальном психологическом подборе членов команды нет необходимости. Но член команды дол­жен обладать определенным набором соци­альных качеств, к которым, в первую оче­редь, относятся коммуникабельность, не­агрессивность, самопожертвование (готов­ность в некоторых ситуациях жертвовать своими личными интересами ради общих).

Однако, исходя из своего опыта, мы бы посо­ветовали при комплектовании состава команды' обращать отдельное внимание на одну характе­ристику кандидата — силу мотивации к дости­жению цели, к успеху.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Тест 2. Мотивация к успеху [36, с. 184]

Если хотите узнать, насколько сильна у вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко отве­тить «да» или «нет» на каждый из предлагае­мых вопросов.

1. Если имеется выбор между двумя вариан­тами, то его лучше сделать быстрее, чем отло­жить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Если возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из послед­них.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в неболь­ших паузах для отдыха.

11. Усердие — это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одина­ковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня де­ловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обыч­но заметно.

19. При выполнении работы я не рассчиты­ваю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать немедленно.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле ру­ководителя.

34. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я не терпелив.

36. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Если я работаю вместе с другими, моя рабо­та дает большие результаты, чем работа других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загру­жены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Если я уверен, что прав, то для доказа­тельства своей правоты могу пойти даже на край­ние меры.

В соответствии с ключом подсчитайте бал­лы и оцените результат.

Отметим, что в ходе проведенного исследования опрошенные именно в отношении подбора состава своих команд дали наивысшую оценку по сравне­нию с другими процессами командной работы.

В связи с этим представляет интерес то, как осуществляется комплектование состава команд.

В ходе-исследования было выделено два ос­новных метода подбора членов команды высшего звена управления.

Первый из них — метод «домашней коман­ды» — состоит в том, что членом команды выс­шего звена управления становится работник толь­ко изнутри организации («инсайдер» от англ. inside — изнутри), то есть тот, кто проработал в ней определенный промежуток времени.

Как показано на рис. 9 такой метод использу­ется в 86% исследованных команд высшего зве­на управления.

Рис. 9. Подходы к подбору членов управленческой команды

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

По мнению опрошенных, вероятность совер­шения ошибки в данном случае достаточно низ­кая, поскольку:

1) хорошо известны характер, отношение к труду и способности данного человека. Это про­веренные работники, хорошо зарекомендовавшие себя в действии;

2) инсайдеры уже знают организацию или, по крайней мере, те ее элементы, с которыми они сталкивались в своем труде, и ее сотрудников. Как правило, они разделяют философию организации.

Однако в командах, использующих второй метод, считают, что:

□ на подготовку, обучение и развитие инсайде­ра требуются значительные время и средства;

□ инсайдеры, долгое время занимавшиеся опе­ративной работой, а затем ставшие члена­ми команды высшего звена управления, иногда путают то, что есть на самом деле, с тем, что должно быть.

Сущность второго метода заключается в том, что некоторые члены привлекаются в команду высшего звена управления предприятия со сто­роны, извне («аутсайдеры» от англ. outside — из вне). Опрошенные утверждают, что аутсай­деры:

□ привносят в команду новые идеи, мысли, взгляды;

□ способствуют формированию нового виде­ния различных вещей.

Но даже в тех командах, где используют вто­рой метод, число аутсайдеров не превышает 2 че­ловека.

Также в процессе исследования нами были вы­явлены некоторые заблуждения и ошибки, свой­ственные руководителям, при комплектовании состава команд.

Первое заблуждение состоит в том, что руко­водитель, подбирая членов команды, выбирает людей, похожих на себя по характеру, темпера­менту и другим характеристикам, считая, что с ними будет легче сработаться.

Практика показывает, что, как правило, про­дуктивность подобных команд невысока.

Основная проблема заключается в том, что схожие личности проявляют схожие точки зре­ния и подходы при решении проблем.

В свою очередь, важным условием нахожде­ния оптимального решения является использо­вание различных позиций. Одной из сильных сторон эффективной команды является компен­сирующий эффект, когда слабые стороны одних участников компенсируются сильными сторона­ми других. Таким образом, рекомендуется фор­мировать разнородную команду.

Однако здесь можно столкнуться с другой про­блемой. Чтобы проанализировать ее, рассмотрим два типа разнородности — познавательную и де-ятельностную.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Познавательная разнородность имеет отноше­ние к существенным различиям в восприятии членами команды проблем и возможностей, оп­ределении количественных показателей и опти­мального варианта действий. Так как никто из членов команды не обладает монополией на ис­тину, то познавательная разнородность почти все­гда является источником силы. Она способству­ет разностороннему и обстоятельному анализу решаемых задач. Однако команда всегда долж­на быть готова интегрировать свою разнородность и прийти к единому решению [11].

Разнородность деятельности, наоборот, имеет отношение к различиям в нормах поведения. Считается, что разнородность в поведении — не­избежное зло [11].

Очевидно, разнородность деятельности в неко­торой степени является следствием познаватель­ной разнородности. Поэтому руководителю необ­ходимо учитывать это при определении степени разнородности состава команды.

Второе заблуждение, существующее у руково­дителей, формирующих команду, состоит в сле­дующем.

Заботясь о безопасности бизнеса, они старают­ся подбирать в команду только хорошо знакомых людей. Проблема здесь заключается в том, что сложно быть требовательным в одинаковой сте­пени к хорошо знакомым, близким людям и дру­гим наемным работникам.

Кроме того, знакомые люди могут не обла­дать необходимыми профессиональными каче­ствами. Поэтому не стоит ограничивать круг кандидатов только приближенными людьми.

На практике также достаточно широко рас­пространена одна из разновидностей данной ошибки, которая называется «закон убывающей компетенции».

Заботясь о безопасности своего бизнеса, ру­ководитель нанимает людей, чьи способности и компетенция хуже, чем его собственные. Руко­водитель предполагает, что если он включит в команду таких людей, то они не составят угрозу его собственному положению в организации, будут беспрекословно ему подчиняться и выпол­нять только то, что он считает нужным.

Можно сказать, что такой руководитель за­ботится только о собственной безопасности, не заинтересован в создании эффективной коман­ды и достижении высоких результатах.

Руководитель одной преуспевающей компа­нии дарил матрешку каждому новому менедже­ру. Внутри матрешки было еще пять матрешек, одна меньше другой. В самой маленькой нахо­дилась записка следующего содержания: «Если каждый из нас будет нанимать людей, чей уро­вень ниже нашего, то мы превратимся в компа­нию карликов. Но если каждый из нас будет нанимать людей, чей уровень выше нашего, мы превратимся в компанию гигантов» [27, с. 59].

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Заблуждения и ошибки, свойственные менеджеру, формирующему команду:

□ Члены команды должны быть похо­жи на менеджера и друг на друга.

□ Лучше включать в команду близких, хорошо знакомых, родных людей.

□ С людьми, обладающими способностя­ми и компетенцией ниже, чем мои соб­ственные, легче работать.

Подытоживая сказанное выше, приведем спи­сок вопросов, которые позволяют менеджеру, фор­мирующему команду, находить нужных людей и внутри организации, и за ее пределами.

ПЯТЬ «Н» [27, с. 51]