Практические подходы к управлению персоналом
Наряду с теоретическими подходами к осмыслению принципов работы с людьми в организации, к настоящему моменту сформировались весьма отличные друг от друга практические модели управления персоналом. Данные модели характеризуют особенности исполнения основных функций кадрового менеджмента, специфику кадровой работы, которая может осуществляться по различным сценариям.
Первый практический подход может быть назван бюрократическим, причем в данном случае такое название не несет в себе явной негативной оценки. В основе данного подхода лежат четкие требования к исполнению работниками своих обязанностей. зафиксированные в должностных инструкциях. Согласно рационально разработанным правилам и процедурам осуществляются конкретные функции управления персоналом — определение зарплаты, замещение должностей, перемещения внутри организации, оценка трудовой деятельности. Данный подход является классическим, и большинство современных организаций так или иначе тяготеют к использованию именно этого подхода по отношению к большинству сотрудников. Бюрократический подход подкупает своей рациональностью, понятностью и четкостью. Кроме того, он в наибольшей мере соответствует требованиям трудового законодательства. Те или иные нарушения в работе с кадрами могут быть оспорены в судебном порядке на основании имеющихся четких инструкций и других документов. Разработав внутреннюю документацию в стогом соответствии с законодательством, организация может обезопасить себя от несправедливых исков со стороны ныне действующих или бывших работников.
Наряду с таким подходом, в последние годы стал набирать силу и все шире распространяться другой подход — рыночный. В его основе лежат не инструкции, договора, контракты. Именно благодаря все более частому использованию такого подхода стало утверждаться мнение о том, что сегодня управление персоналом регулируется не только и даже не столько трудовым, сколько гражданским законодательством. Рыночный подход подразумевает, что организация покупает у человека определенное количество его труда. Человек и организация в данном случае могут «торговаться», и в результате контракты будут носить индивидуальную характер. В этом их коренное отличие от должностных инструкций, сила которых заключается в том, что они не меняются в зависимости от человека, занимающего должность.
На самом деле, рыночный подход к управлению персоналом использовался давно, но по отношению в очень небольшому количеству людей. Речь в данном случае прежде всего идет о так называемых «звездах». В спорте и кинематографе, литературе и театральном искусстве организации заключают контракты с теми или иными людьми для того, чтобы те в течение определенного периода выполняли определенные функции. Спортивный клуб заключает контракты с игроками, издательство с авторами, киностудия с актерами и т.д. Понятно, что контракты в данном случае индивидуальны, а заложенная в них цена во многом определяется тем, как человек работал, выполняя предыдущий контракт. Автор, предыдущий роман которого стал бестселлером, будет требовать повышения гонорара за свое новое произведение. Игрок, хорошо показавший себя в предыдущем сезоне, назовет более высокую сумму при перезаключении контракта со своим клубом или переходе в другой клуб. Рыночный подход фактически приравнивает организацию к некой совокупности проектов, оговоре6нных в индивидуальных контрактах. Человек на практике работает не в организации, а в рамках проекта.
Современная постиндустриальная реальность управления персоналом существенно расширила круг лиц, по отношению к которым используется рыночный подход. Очень многие программисты и электронщики работают по проектам. То же касается консультантов, аудиторов, юристов. Большое количество проектов осуществляется различными некоммерческими фондами, и по отношению ко всем лицам, задействованным в них, используется рыночный подход. Когда предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ) заключает договор с человеком о выполнении определенных работ, он тоже использует рыночный подход.
Наконец, третьим практическим подходом к управлению персоналом является групповой, бригадный или командный. Он широко применяется в организациях с малоуровневыми структурами управления, где небольшие группы работников выполняют значимую часть управленческих функций. В идеале уровней управления только два, но может быть и больше в зависимости от количества сотрудников компании. Сокращение количества уровней управления приводит к сокращению коммуникативных проблем, облегчается обратная связь, исключаются лишние передаточные инстанции. Однако такая ситуация возникает не автоматически. Для того чтобы один руководитель мог компетентно управлять большим количеством подчиненных, необходимо изменять стиль руководства. Демократизация управления создает возможности для образования новых структур и одновременно нуждается в них. «В супериндустриальном обществе писал О.Тоффлер,- бюрократия будет постепенно вытесняться адхократией, структурой холдингового типа, координирующей работу множества временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде»[24].
Малоуроавневая организационная структура подразумевает наличие в компании небольших самоуправляемых коллективов и определенного количества менеджеров, которые управляют этими коллективами и несут ответственность за их работу. Таким образом, плоская структура компании непосредственно связана с введением «командного» (или бригадного) стиля управления. Команды способны брать на себя дополнительную ответственность в части детализации заданий, поступающих от менеджера. Данные команды могут носить самый разнообразный характер: они могут создавать по определенному признаку (функциональному, товарному, территориальному, клиентному), они могут возникать как реакция компания на запросы тех или иных клиентов, наконец, они могут иметь в своей основе принцип совместимости работников.
В том случае, когда перед командой ставится лишь конечная цель, а вся рутинная техническая работа (распределение обязанностей в группе, график выполнения приказа, технические особенности решения поставленной задачи) возложена на плечи ее членов, появляется возможность задействовать значительно меньше управленцев, чем при традиционной системе. Под началом одного менеджера могут оказаться 70-90 подчиненных, разбитых на 5 — 8 команд. Менеджер относится к команде, как ранее он относился к отдельному человеку. Только теперь один исполнитель может сделать намного больше, потому что этим исполнителем является не индивид, а группа.
Типичным примером такой структуры может служить сегодня концерн BMW. В начале 1990 годов компании была произведена радикальная структурная перестройка, в результате которой осталось всего 4-5 уровней управления — от исполнительного директора до простого рабочего. «Наверху в предельно упрощенном виде сохранилась линейно-иерархическая структура (правление АО), которая организационно накладывается на низшую, проектно-производительную ступень. Основу последней составляют мобильные группы»[25]. В отношении таких групп полностью реализован принцип самоуправления, вплоть до того, что члены группы сами выбирают себе руководителя. О возможности смены работниками своих функциональных обязанностей внутри команды говорит тот факт, что в компании нет должностей заместителей. Каждый подчиненный может при необходимости заменить своего непосредственного начальника.
Если рыночный подход фактически уничтожает организацию как социальный институт, заменяя ее совокупностью контрактов или совокупностью проектов, групповой подход подразумевает отношение к организации как к семье или общине. Тем самым он на неформальном уровне усиливает воздействие организации на человека. Активное задействование неформальных отношений, складывающихся в командах, является отличительной чертой данного подхода. Именно поэтому часть вопросов управления персоналом здесь не документируются, в основе регулирования отношений между людьми чаще всего лежат некоторые неписаные нормы, а не четкие инструкции или контракты. Поступая в организацию, где доминирует такой подход к управлению персоналом, человек заключает некоторый имплицитный контракт по поводу того, что он будет подчиняться руководству и эффективно работать в качестве члена команды. Детали его работы не расписываются.
В принципе все три подхода могут быть использованы в одной организации только по отношению к различным группам работников. Так, в отношении временных работников, работающих по контракту, объективно будет использован рыночный подход. Основной штат рядовых работников, а также аппарат управления будет рассматриваться как объект бюрократического подхода, а работа с рядом самоуправляемых команд, например, в отделах маркетинга и НИОКР, может вестись на основании группового подхода. Самое главное, чтобы по отношению к одним и тем же людям не использовались одновременно элементы разных подходов. Такое смешение разрушает логику управления персоналом и к тому же плохо воспримется самими работниками. Не следует писать четкие должностные инструкции для членов самоуправляемых бригад, ведь свои функции в каждом отдельном случае они во многом определяют сами. Аналогичным образом не следует дополнять традиционную организацию, основанную на должностных инструкциях системой трудовых договоров, которые в данному случае будут похожи друг на друга как близнецы-братья и не будут иметь никаких последствий в области управления персоналом.
Таблица 2.
| Критерии Сравнения | Подходы к управлению пресоналом | ||
| Бюрократический | Рыночный | Групповой | |
| Трудовая мобильность | Перемещения персонала согласно выполнению определенных правил и процедур | Контрактная система )прием-увольнение), мобильность в соответствии с результатами труда | Тенденция к пожизненному или долгосрочному найму, мобильность в соответствии с индивидуальными и групповыми результатами деятельности. |
| Организация труда | Традиционная организация с разделением труда и интеграцией посредством иерархии. | Проектная организация, система индивидуальных заданий. | Бригадная организация, система целостных заданий и широкое самоуправление внутри бригад. |
| Система вознаграждения | Вознаграждение в соответствии с должностными обязанностями | Вознаграждение по результатам труда согласно договору | Вознаграждение в соответствии с групповыми и организационными результатами труда, участие в прибылях. |
| Участие работников в упралении | Формальные процедуры: собрания, совещания, коллегиальные решения | Отстаивание своих позиций при заключении контрактов, возможные изменения контрактов. | Постоянные формальные и неформальные консультации. |
Исходя из различных теоретических и практических подходов сам процесс управления персоналом может выключать в себя весьма различные составляющие. Каждая компания вырабатывает свой особый стиль работы с людьми, который становится частью ее организационной культуры. Вместе с тем существуют традиционные функции управления персоналом, выполнять которые необходимо в независимости от выбранного подхода. В последующих разделах данной главы будут рассмотрены именно такие функции.
Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:
1. Каким образом связаны теоретические и практические подходы к управлению персоналом? В чем заключается методологическая роль теории управления персоналом?
2. В чем преимущества и недостатки бюрократического подхода к управлению персоналом? Насколько широко его применение в современных российских организациях?
3. С какими сложностями сталкивается человек, по отношению к которому применяется рыночный подход к управлению персоналом? Насколько широко в современной практике может быть применен этот подход?
4. Охарактеризуйте принципиальные различия между бюрократическим и групповым подходами к управлению персоналом? В каких организациях применяется групповой подход?
5. Каким образом использование группового подхода к управлению персоналом связано с организационными структурами и мотивацией персонала?