Система управления в Финляндии

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие «управление по результатам» можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

1) оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

2) оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

3) оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10 - 15 лет и устанавливаются цели на 3 - 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, то есть методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50 - 60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год, как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тысяч человек. Успех применения этой системы финские исследователи объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процессе принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.

Финская школа менеджмента за последние два десятилетия достигла международного уровня. Она определяет ряд важнейших факторов:

§ умение достигать результатов и желание упорно работать для достижения поставленной цели;

§ желание и способность нести ответственность за доверенную работу и принимать рискованные решения;

§ умение вступать процессы изменений, управлять ими и использовать их в интересах организации;

§ умение использовать открытый способ управления на предприятии, развивать сотрудничество;

§ искусство быстро принимать решения;

§ способность сосредоточиваться на нынешних и будущих решениях;

§ способность определять изменения внутри и снаружи организации, эффективно использовать их;

§ готовность к тесным социальным взаимоотношениям;

§ способность к общему руководству;

§ использование творческого подхода к своей работе;

§ постоянное самосовершенствование и хорошая общая психологическая и физическая форма;

§ умение правильно использовать свое время;

§ способность к мотивации себя и персонала;

§ готовность возглавлять хорошо подготовленный, профессиональный персонал.

Таким образом, у финского менеджмента существует ряд факторов необходимых для успешной деятельности руководителя. На мой взгляд, некоторые факторы было бы полезно перенять и России.