Моделирование карьеры

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой стороны, организации в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей используют ряд элементов в области моделирования карьеры.

• Индивидуальное консультирование — очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, т. е. собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.

• Групповая сессия — более дешевый способ, имеющий, однако, существенный недостаток — отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений.

• Различные формы самооценки — самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку.

• Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем — наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников.

• Оценочные центры и центры развития (используют, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:

• анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);

• коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности правильного выбора средств коммуникации);

• постановка целей (умение ставить цели);

• принятие решений (своевременность, точность и объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора);

• предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится применительно только к менеджерам);

• обучение (насколько обучаем сам, способен ли обучать);

• мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивировать подчиненных);

• контроль за работой (только для управленцев);

• использование времени (способность к эффективной организации работы).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.

В настоящее время очень широкое развитие получил метод перспективной профессиональной поддержки . Он сочетает индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов.

• Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5—3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются прежде всего в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процесс е развития карьеры.

• Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника.

• Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны.

Существует модель партнерства для планирования карьеры (рис.32).

Партнерство — совокупность действий работника, его руководителя и представителя службы по персоналу. Общая цель — сочетание потребностей и целей работника с целями организации.

На сегодняшний день существует несколько методик оценки результативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Система пожизненного найма проявляется в моральной ответственности компании перед работником, но она не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Характерная особенность японской модели заключается в обязательности стажа работы на предприятии для роста по службе и его влиянии на оплату труда.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков (табл.16).

Таблица 16

Блок 1: поступление на работу (20—25 лет). Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы: • проведение квалификационного экзамена; • разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах фирмы; • проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника)

Блок 2:зачисление на постоянную работу (возраст 25—35 лет). Этапы: • ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии); • стажировка у ведущих руководителей и специалистов; • наставничество с учетом повышения сложности заданий; • повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повышения квалификации); • систематическая оценка результативности

Блок 3:должностное и профессиональное продвижение (возраст 36—65 лет). Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям: • карьеры руководителя; • карьеры специалиста.