Обеспечение качества на отечественных предприятиях

Кафедра «Управление качеством»

ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Пособие для менеджера по качеству

Г. Ижевск, 2008

Ижевский Государственный Технический Университет

Кафедра «Управление качеством»

Коньков В.С. Основы обеспечения качества на промышленном предприятии. Пособие для менеджера по качеству. ИжГТУ, 2008. 148 с.

В работе отражён опыт работы в области качества и совершенствование систем качества, в том числе на основе ИСО 9000, а также обеспечивающих систем и систем технического контроля. Работа предназначена, в основном для специалистов по качеству, но также может быть полезна при изучении дисциплин «Основы обеспечения качества», «Модели качества», «Основы технического контроля».

г.Ижевск, 2008
СОДЕРЖАНИЕ:

Введение……………………..………………………………………...5

Часть I Обеспечение качества на отечественных предприятиях

Глава I. Немного истории………………………….…….....10

Глава II. То же самое на отдельно взятом предприятии….16

Глава III. Краткая характеристика отечественных систем

качества…………….………………………......…23

- СУК на основе статистических методов……...…..24

- Система бездефектного изготовления продукции..27

- Система бездефектного труда………….……...…..30

- Система КАНАРСПИ……….………………...……33

- Система НОРМ…………………………..………....34

- КС УКП…………………………………...………...37

Глава IV. Система управления качеством на основе между-

народных стандартов ИСО 9000(СК-ИСО)……41

Глава V. Анализ системы качества на основе международ-

ных стандартов ИСО 9000(СК-ИСО)…………...52

Часть II Система качества для отечественных предприятий

Глава VI. Система обеспечения качества……………........74

Глава VII. Характеристика структуры системы и её

подсистем……………………………………….82

Глава VIII. Характеристика функциональных

обеспечивающих подсистем……………...…..86

- Экономика качества………….………………...…..87

- Информационное обеспечение……………....……91

- Планирование качества и программно-целевые

методы его обеспечения..……………..………....92

- УК производственных технологических

процессов…..…………………………...………...94

- Оценка качества труда, мотивация, стимулирование

персонала…………………………………….…103

- Статистические методы………………………….106

- Управление надёжностью изделий……………...116

- Аудит качества……………………………………119

- Подготовка персонала…………………………...122

- Организация работ по контролю качества……...125

Глава IX. Задачи и структура службы качества…...…….135

Список использованной литературы…………………………...148

ВВЕДЕНИЕ

Это было в самом начале 70^х годов уже прошлого века.

На одном из производств крупного предприятия были большие проблемы с качеством продукции.

И нельзя сказать, что уделяли этой проблеме мало времени. Качеством этих изделий занимались все, включая директора предприятия, но сдвигов не было. Вечные российские вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» были без ответов. Проблемы были кругом, везде. В конце концов, решили заменить начальника ОТК.

Новый начальник ОТК горячо взялся за дело. Именно этого от него и ожидали.

Еще интенсивнее пошли совещания, разборки, разносы, митинги. Все относились к этому с пониманием, все вроде бы за качество, а сдвиги минимальные.

И вот как-то на очередном совещании обсуждали качество на одном из участков, где было очень много брака по всем понятным причинам и проблемам. Посидели специалисты и разошлись писать очередной план. Всем было ясно, что от этого качество скоро не улучшится.

И тогда работники ОТК решили действовать сами. Они решили остановить брак, не допуская его. Это было похоже на закрытие амбразуры, из которой шел брак, грудью. Но никто не погиб, производство не остановилось, наоборот, оно пошло. Оказалось, что изготовление качественной продукции дает возможность делать и необходимые количества. Также было и на других участках.

Аппарат ОТК стал работать по-другому. Он перестал быть «винтиком системы», он стал «двигателем системы».

Никто не был против этого, считая, что так и должно быть. Говорят, что «качество – это ОТК» и если ОТК сумело что-то достигнуть, значит, ОТК на «уровне», оно выполняет возложенные на него задачи.

В то же время похожая история произошла на другом заводе. И даже продукция была похожа: мотоциклы и мопеды. Мопедов делали не так уж много, а продать их не могли, не нравились они покупателям - слишком часто ломались.

Перед производством завода возникла проблема: закрывать производство или поднимать качество. Решили попытаться поднять качество. Договорились, кто, что будет делать и как. Чего не умели делать - обратились за помощью и дело пошло. Повысилось качество мопедов. Оказалось, что нужны они рынку. Завод успешно заработал. Так родилась Львовская комплексная система управления качеством.

О том, как это происходило, какие процессы и какие службы играли ведущую роль, в обеспечении качества, и какая система и при каких условиях может дать результат, говорится в этой работе.

Работа состоит из двух частей.

В первой части «Обеспечение качества на отечественных предприятиях (характеристика систем качества, их анализ)» дается краткое описание систем обеспечения качества в нашей стране с 30-х годов до настоящего времени, дается анализ этих систем, их полезности, эффективности функционирования.

Во второй части «Система качества для отечественного предприятия» дается описание системы и ее функции на основе анализа систем, приведенного в первой части.

В первой части работы 5 глав.

В главе I «Немного истории» - предлагается история внедрения и функционирования системы качества в нашей стране.

Отмечается, что достаточно полезные и нужные для повышения качества системы, как правило, не очень заинтересовано внедрялись предприятиями и делается анализ такого положения.

В главе II «То же самое на отдельно взятом предприятии» - рассматривается опыт внедрения систем качества на крупном многоотраслевом предприятии, которое по объему и номенклатуре своей продукции было вынуждено внедрять все новое в управлении качеством продукции для поддержания необходимого высокого уровня продукции предприятия.

В этих двух главах выявляются основополагающие принципы заинтересованности предприятий и возможности внедрения на них эффективных систем качества, таких как:

- объективная необходимость высокого качества;

- наличие ресурсов;

- наличие службы качества, владеющей необходимой методологией и способной решать насущные проблемы качества.

В главе III дается краткая характеристика отечественных систем управления качеством 40-70-х годов, таких как:

1. Система управления качеством производственных процессов статистическими методами.

2. Система бездефектного изготовления продукции.

3. Система бездефектного труда.

4. Горьковская КАНАРСПИ и Ярославская НОРМ система.

5. Комплексная система управления качеством на базе стандартизации.

В главе IV дается характеристика систем качества на основе международных стандартов ИСО 9000-2000.

В главе V «Анализ систем качества на основе международных стандартов ИСО 9000» - дан анализ систем ИСО на основании исследований ведущих специалистов-системщиков.

В трех главах (III, IV и V) дается характеристика и анализ систем не только в качестве учебного и познавательного материала, но и делается попытка найти закономерности и наиболее рациональные и эффективные формы построения системы качества, которая бы соответствовала организации работ отечественных предприятий.

В части 2 «Система качества для отечественного предприятия» предлагается структура такой системы и содержание ряда функциональных подсистем.

При создании «Системы качества для отечественных предприятий» ставилась задача, чтобы эта система соответствовала идеологии, положениям, принципам и требованиям системы ИСО 9000-2000.

Структуры систем предлагается в двух вариантах:

1. В первом варианте «Системы» структура значительно отличается от структуры, принятой в редакции ИСО 9000-2000, но почти полностью соответствует структуре системы ИСО 9000 редакции 1987 года. Такой вариант будет более пригоден для предприятий, не работающих на зарубежных рынках.

2. Во втором варианте «Системы» полностью сохраняется структура системы ИСО 9000-2000 и лишь добавляется блок функциональных управляющих подсистем, которые введены в процессную схему структуры ИСО 9000-2000г. Такой вариант может быть рекомендован для предприятий, проводящих сертификацию системы по международным стандартам зарубежными сертификационными организациями.

В главе VI 2 части «Системы обеспечения качества» - формируются требования к системе, дается идеология системы и ее структурное построение.

В главе VII «Характеристика подсистем» дается описание 10 функциональных управляющих подсистем.

Более подробно описаны подсистемы, имеющие наибольшую важность и определенную новизну, такие как:

- управление экономикой качества;

- управление производственными, технологическими процессами;

- статистические методы;

- организация работ по контролю качества.

Работа предназначена в первую очередь, для специалистов по качеству, но может быть полезна для всех, интересующихся проблемами качества.

Часть I.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

(характеристики систем качества, их анализ)

ГЛАВА I. НЕМНОГО ИСТОРИИ

Проблема обеспечения качества существовала всегда. Она также стара, как сам человек.

Пути и методы достижения качества постоянно совершенствовались, причем этот процесс бесконечный и идет в соответствии с развитием науки, техники и производства, а лучше, опережая их.

С давних времен управление качеством с целью достижения требуемых его параметров носило системный подход, т.е. существовала определенная система обеспечения качества.

Вспомним знаменитый Указ Петра I о качестве тульского оружия [6]. Там есть упоминание о системе контроля и испытаний и службы качества и ее руководителя (старший олдермен) и роли в вопросах качества руководителей производства (дьяки и подьячие) и первого лица (хозяин завода).

С тех пор система качества прошла такой же путь, как прошла техника от петровских «пищалей и фузее» до современных изделий. Это путь от простейшей системы контроля до современной системы качества.

Долгое время главным инструментом в управлении качеством считались службы (отделы) технического контроля (ОТК). В годы интенсивного роста отечественной промышленности, особенно машиностроения, в первые 10-летия ХХ века, были определены задачи этих служб, их структура, формы и методы работы, которые, в основном сохранились до сих пор, по крайней мере, в отечественной промышленности.

В послевоенный период появилась необходимость как у нас в стране, так и за рубежом масштабного, если так можно выразиться, решения проблем качества, т.е. решение какой-то проблемы качества, проводилось большими силами ученых, специалистов, промышленников в масштабах страны. Появилось новое понятие «системного подхода».

Сущность системы заключалась в том, что разрабатывались формы и методы работы, выполняя которые коллектив предприятия мог решать те или иные задачи качества.

Системы эти были государственными, им обеспечивалась государственная и партийная поддержка и контроль партийных и правительственных органов.

Первой такой системой в послевоенные годы была система управления производством на основе статистических методов, затем система бездефектного изготовления продукции, бездефектного труда и т.д. и, наконец, в 70-е годы комплексная система управления качеством на основе стандартизации (КС УКП).

Предприятия, которые освоили эти системы не формально, а по существу, достигали ощутимых результатов. Такие предприятия были известны в стране, их опыт пропагандировался и высоко оценивался правительством. Но таких предприятий было немного.

На абсолютном же большинстве предприятий внедрение системы носило формальный характер и ограничивалось разработкой документации. Через какое-то время контроль ослабевал и система забывалась.

Методы управления, используемые в системе качества, оказались на­столько универсальными и привлекательными, что пытаться управлять стали не только качеством продукции, но и всем, что делается на предприятии.

Так появилась Краснодарская система повышения эффективности и Днепропетровская – управления ресурсами или комплексная система управления качеством работ (КС УКР), которая управляла всеми процессами производства, в т.ч. и качеством.

Система качества продукции стала одной из подсистем этой общей системы управления и «растворилась» в ней, став системой, которой занималась служба качества, (т.е. ОТК), таким образом, все вернулось на «круги своя».

А в передовых капиталистических странах, особенно в США, в 70-80-е годы был взят курс на всемерное усиление служб качества. Их функции и решаемые ими задачи были значительно расширены. Службы эти владели передовыми формами и методами работы, такими как бездефектное изготовление продукции, статистические методы, обеспечение надежности, экономика качества и др.

Все эти направления работы были разработаны и внедрены и у нас в стране, но как уже упоминалось, в 80-е годы применялись лишь на отдельных предприятиях.

Отчего так происходило? Почему не прижились на предприятиях явно полезные и эффективные методы и системы?

Взять, к примеру, хотя бы статистические методы управления качеством.

В конце 40-х годов статистические методы были определены как наиболее эффективный инструмент управления качеством у нас в стране, также как и в США и в Японии. Для разработки этих методов были привлечены лучшие ученые страны во главе с крупнейшим математиком – академиком А.Н. Колмогоровым и методы были разработаны, как считают, не хуже японских и американских, они были внедрены на многих предприятиях. А через год-два о них забыли у нас в стране. Несколько раз за эти 50 лет их вспоминали и пытались реанимировать, но безуспешно. Надо ли говорить, что эти методы являются основным инструментом управления качеством во многих странах. Статистические методы были включены основным элементом в систему управления качеством на основе международных стандартов ИСО 9 000 версии 1994 года. Эту систему внедрил и ряд российских предприятий, но лишь на единичных применялись статметоды.

Приведенный нами анализ заставляет с определенной долей вероятности сделать следующие выводы.

Для внедрения и эффективного постоянного функционирования системы качества необходимо, как минимум, три фактора:

- объективная необходимость достаточно высокого качества;

- необходимые ресурсы для его достижения и поддержания;

- достаточно квалифицированную, имеющую необходимые силы и владеющую нужными методами службу качества.

Если, согласно этим факторам, проанализировать качество продукции отечественных предприятий и зарубежных, многое становится ясным.

Возьмем, к примеру, продукцию Волжского автозавода. Он делает лучшие в стране легковые автомобили, качество которых, однако, намного ниже аналогичных моделей зарубежных фирм. Итак, проведем небольшой анализ.

1. Нужно ли заводу более высокое качество автомобилей? А зачем? Автомобили его все равно лучшие в стране, продаются по цене, позволяющей заводу жить очень неплохо.

2. Есть ли у завода ресурсы поднять уровень качества? Наверное, нет. Так, завод затратил несколько миллиардов долларов, чтобы запустить в производство «Десятую» модель и это было на пределе возможностей. «Десятая» модель стоит на рынке $10000. Соответствующая зарубежная $15 000-20 000, и качество этих машин несравнимо.

3. А на высоте ли заводская служба качества? Да, на этом заводе неплохая служба по отечественным меркам, однако, редко какой автомобиль не ремонтируется по гарантии.

И такой же результат у очень многих заводов и их продукции, но немало предприятий, где ответы на вопросы совершенно другие. Это, например, все вооружение, выпускаемое нашими заводами.

Итак, попробуем опять ответить на вопросы:

1. Есть ли объективная необходимость в высоком качестве оружия, соответствия его, а лучше превосходства лучшим мировым стандартам? Несомненно. Тут даже не нужны комментарии.

2. Есть ли для этого необходимые ресурсы?

3. Ответ тоже положительный, т.к. для качественного оружия денег не жалели.

4. О службе качества производства вооружения следует сказать особо. Она состоит из ОТК предприятия и военной приемки. ОТК предприятия выполняет обычные для ОТК функции, но более тщательно и квалифицированно, т.к. качество его работы находится под контролем военной приемки. Военная же приемка играет роль управляющего органа, который организует и контролирует работу по качеству на предприятии и, в то же время, контролирует качество продукции, причем готовые изделия контролируются полностью, а производственный контроль осуществляется выборочно. Работа военной приемки характеризуется:

- высокой организацией;

- высокой квалификацией персонала;

- самостоятельностью и независимостью от предприятия.

Именно эта система управления и контроля качества доказала свою высокую эффективность и выдержала все испытания.

А испытания были, есть и будут, т.к., во-первых, борьба за высокое качество никогда не была легкой, а, во-вторых, наличие на предприятии столь независимого и авторитетного органа всегда вызывает определенные «неудобства» для предприятия и его руководителей, даже при умеренной политики ВП.

В этой связи вспоминается такой исторический случай.

Один из авиазаводов страны во время войны выпускал хорошие самолеты, на которые не было претензий. И руководство завода решило, что если бы не было ВП, оно сумело бы сохранить качество и проблем стало бы намного меньше, но вопроса о снятии ВП никто не хотел решать. Тогда директор завода обратился лично к И.В. Сталину. Тот «дал добро». ВП ликвидировали, но вскоре после этого начались проблемы с качеством, и ВП пришлось срочно восстанавливать. Насколько известно, этот факт попытки отказа от деятельности ВП был единственный.

И уже совсем незамеченным нашей наукой и технической литературой стал тот факт, что именно у нас в стране в довоенные годы была создана на производстве вооружения высокоэффективная система управления качеством, которая спустя 50лет в СССР и во всем мире стала известна как вновь изобретенная. Действительно, система управления качеством вооружения на основе разработанных документов заставляла заниматься качеством все службы, весь персонал предприятия, в т.ч. и функциональных руководителей и руководство. Здесь осуществляется действительно системный подход, когда качество – это работа и забота всех работников предприятия.

Очередная попытка повышения качества в стране была сделана в 80-е годы именно на основании опыта работы ВП. Введенная Государственная приемка являлась прототипом ВП. По замыслу авторов реформы, введение подобного института должно было значительно повысить качество гражданской продукции, заставить работать систему. Как говорил и объяснял необходимость такой меры тогдашний лидер страны М.С. Горбачев: «Есть у нас ВП и качество вооружений высокое, будет ГП и будет высокое «качество и у гражданской продукции».

Не будем сейчас анализировать достоинства и недостатки введения ГП, а точнее новой системы управления качеством, а также ее результаты, но явная логика в этой реформе была.

Однако реализовать свои возможности эта система не успела, т.к. вскоре была упразднена.

В стране начались реформы, переход на рыночную экономику, который, как казалось, исключает государственный контроль над качеством.

Во время этих реформ во много раз сократилось производство вооружений, а ВП не спешили ликвидировать. Фактически, остался и государственный контроль над качеством, немного изменив форму. Теперь он назывался контролем безопасности продукции.

А в это время (конец 80-х годов) международная организация по стандартизации (ИСО) силами своего подкомитета качества разрабатывает систему управления качеством, которую назовут СК на основе международных стандартов ИСО 9 000 (далее СК-ИСО) и которая получит широкое распространение в мире. Эта система, по ее структуре и сущности похожа на КС УКП и может рассматриваться как ее продолжение и развитие.

Первая редакция (или версия) этой системы была принята в 1987 году. Ее внедрили и на единичных предприятиях в нашей стране. Вторая версия (1994 г.) была внедрена уже на многих предприятиях. Сертификация системы на основе стандартов ИСО 9 000 стала практически обязательной для предприятий, производящих вооружение. В настоящее время разработана и вступила в действие III версия системы (2000 г.).

Опыт внедрения и сертификации СК-ИСО на отечественных предприятиях показывает, что принципы и методы этой работы остаются прежними.

Внедрение системы часто ограничивается разработкой документации с поверхностным и формальным внедрением процедур. Вряд ли способствует внедрению этих систем и их усложнение. Обо всем этом более подробно ниже.

ГЛАВА II. ТО ЖЕ САМОЕ НА ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОМ ПРЕДПРИЯТИИ

В предыдущей главе очень кратко изложены работы, производимые для повышения качества в нашей стране. Отмечено, что на разных предприятиях эти работы производились далеко не одинаково и даже на одном в разное время.

Поэтому будет полезно посмотреть, как проводились эти работы на отдельном предприятии. Это достаточно крупное предприятие, производящее большую номенклатуру продукции, в основном машиностроительного профиля, в т.ч. и оборонную.

На производствах этого предприятия в 1950 г. производилась продукция, требующая тщательного контроля. Объем контроля и количество контролеров было на уровне 25% от производственного. Основной метод контроля – 100% контроль. Контролеров было много, но, в то же время, принимать продукцию они не успевали. Поэтому система, позволяющая регулировать технологические операции, допускающая выборочный контроль, была на предприятии встречена заинтересованно, особенно работниками ОТК и фактически внедрена. Предприятие было отмечено, как передовое во внедрении системы. Однако довольно скоро возникли проблемы, и все стало, как было.

Повсеместное внедрение системы бездефектного изготовления продукции (БИП) началось в 1964 году. На заводе работы по внедрению системы возглавили главные инженер и технолог, и начальник производства. Они съездили в Саратов, ознакомились с системой, убедились в ее эффективности и провели работы на заводе. Результаты были заметные. Значительно сократился брак и рекламации, более эффективно стало работать производство. Основные положения этой системы соблюдаются и поныне, хотя в ряде случаев не так жестко, как того требует документация. В течение определенного времени (порядка около года) этой системой занимались, точнее, возглавляли работы, вышеперечисленные руководители с их службами. В последующем, мероприятия системы осуществляются аппаратом ОТК, т.е. системный характер этих работ утрачен в значительной мере.

Затем на предприятии была внедрена система бездефектного труда (СБТ). Смысл системы заключался в том, чтобы оценить качество труда каждого исполнителя и каждого коллектива. И, хотя нельзя утверждать, что эффективность этих работ была высока, она все-таки признавалась полезной и просуществовала до 90-х годов, когда эти работы стали бесполезными ввиду отмены системы премирования.

В 70-е годы работы по повышению качества продолжались в основном, как и раньше, по директивам правительства. Так, была предпринята попытка возродить стат. методы. На заводе были созданы подразделения по внедрению стат. методов, разработана документация, проводились работы по внедрению.

Учитывая необходимость технически обоснованного подхода к проблемам надежности, были организованы подразделения надежности. Эти подразделения просуществовали до 90-х годов.

В начале 70-х годов на заводе внедрялась комплексная система качества на основе стандартизации (КС УКП). Эта система не очень понималась и воспринималась на заводе, не было ясно, кто этим должен заниматься. Для ОТК - вроде бы сложновато, а желающих больше не было. В конце концов, решили, что системой будет заниматься ОТК. Нашли специалистов, разработали стандарты предприятия (СТП). Согласно этой системе, качеством должны заниматься и производство, и технические службы, и все остальные. Это воспринималось плохо, иногда даже агрессивно. Появилось мнение, что ОТК не желает выполнять своих обязанностей, хочет переложить их на чужие плечи.

Проблема решилась чуть позже, когда в отрасли была создана комплексная система управления качеством работ (КС УКР). Возглавлять работы по этой системе явно не подходило для ОТК, поэтому было создано специальное подразделение с подчинением напрямую руководителю предприятия. Однако у руководителя предприятия было много более важных забот, и к этому подразделению и его работам, он интереса не проявлял. Некоторая поддержка со стороны главного инженера и ОТК была явно недостаточной для успешного функционирования. Эффективность его работы постоянно снижалась. Работы и инициативы этого подразделения без должной поддержки руководства не воспринимались. Начал сокращаться штат этого подразделения, и через год-полтора было принято решение упразднить это подразделение. Оставшиеся специалисты с объемом их работ были возвращены в ОТК. Это решение не встретило сопротивления и осуждения министерства, т.к. там тоже поняли, что такая система управления производством, за редким исключением, не воспринимается предприятиями, т.е. при той функциональной системе управления, когда каждая служба ведет и отвечает за свое направление работы. Именно ОТК, как функциональная служба, должна организовывать все работы по качеству и отвечать за должное качество и эффективность этих работ.

В то же время, на производствах, производящих вооружение, вполне успешно функционировала система, очень похожая на КС УКП.

С участием ВП были разработаны стандарты предприятия для управления качеством на разных уровнях: разработки продукции, производства, эксплуатации. Эти стандарты под контролем ВП выполнялись, качество продукции достаточно жестко контролировалось ОТК. ВП вела сплошную приемку и испытания готовых изделий, выборочно контролировалась продукция, принятая ОТК в процессе производства. Т.о., можно утверждать, что при такой системе контроля качество выпускаемой продукции было достаточно высоким. На этих производствах были тщательно отлажены и скрупулезно выполнялись идентификация и прослеживаемость, анализ производственных дефектов и рекламаций. Постоянно и системно велись работы по надежности. Для проведения работ по анализу дефектов, надежности, рекламационной работе имелись соответствующие подразделения.

В тоже время, следует отметить, что и на этих производствах не все было хорошо и гладко, и здесь была масса проблем. Например, одно время была острейшая проблема с недостатком контролеров ОТК, были здесь и рекламации, и брак. Несмотря на то, что на этих производствах отношение заводского персонала к вопросам качества было несколько иным, чем на других производствах (здесь были приучены выполнять требования качества) постоянно возникали трения, иногда переходящие во вражду и отнюдь не способствующие качеству. Было так же очевидно, что эта система дорогая, намного, может в несколько раз дороже, чем система гражданских производств.

Так, с целью обеспечения идентификации и прослеживаемости, оформлялось большое количество сопроводительной документации. Только на одно изделие оформлялись сотни и даже тысячи листов. Когда их сложили вместе, то оказалось, что вес сопроводительной бумаги на изделие соизмерим с весом самого изделия.

Было ясно, что для гражданской продукции нужны иные методы, подходы, другая организация. И над этим пришлось серьезно поработать службе качества. Была поставлена задача, чтобы методики работы, заложенные в стандартах предприятия (СТП) были бы не только и не столько просто современными и хорошими, но чтобы они соответствовали возможностям производства и его персонала. А такие документы могли разработать только специалисты, хорошо знающие не только проектируемую систему и передовую методологию, но и производство, для которого предназначался документ. Такие специалисты были найдены и стали работать в техническом аппарате ОТК.

Одной из важнейших и сложнейших проблем является необходимое количество контролеров. В связи с тем, что эти работы не нормировались и не рассчитывались, находить истину было невозможно. В 70-е годы еще были в отраслевых и прочих НИИ службы, занимающиеся нормированием работ, были и соответствующие нормативные справочники. Проведенные ими работы по нормированию и расчеты численности контролеров, показали, что контролеров значительно недостает для запланированного объема работ, хотя их количество достигало 20% от количества производственных рабочих. В ОТК было создано бюро, которое стало заниматься нормированием контрольных операций, проведением работ по рациональной организации контрольных постов, делало ежемесячные расчеты численности. Таким образом, процесс стал управляемым. Одновременно велись работы по рациональному распределению контролеров и снижению трудоемкости контроля.

Начала рассчитываться и анализироваться так называемая экономика качества. Это расходы, которые несет завод по содержанию службы качества и потерь от брака, рекламаций и прочие расходы, непосредственно связанные с качеством. Расчеты показали, что только видимые затраты достигают 10% от себестоимости продукции и что необходимо проводить целенаправленную плановую работу по их снижению.

На заводе стала разрабатываться программа по качеству, предусматривающая проведение работ по совершенствованию системы управления качеством, сокращению трудоемкости контроля, повышению надежности и качества изделий, снижению брака и рекламаций, внедрение средств автоматизации и механизации контроля и др.

Эта программа вводилась в действие Приказом №2 по предприятию (приказом №1 вводилась программа техперевооружения предприятия). Т.е. работа по основным направлениям в области качества стала целенаправленной и плановой.

Постоянное внимание уделялось организации приемочного контроля, внедрению статистических методов.

Повсеместно на крупносерийных производствах был внедрен статистический приемочный контроль. Учитывая, что на производстве действовала система БИП с подсчетом процента сдачи с первого предъявления, для этого вполне подходил ГОСТ 16490-70 "СПК с учетом процента сдачи с первого предъявления"[31]. А статистическое регулирование совместно с СПК, согласно ГОСТ 18242-72 было внедрено на отдельных технологических процессах, где до этого применялся сплошной контроль. Это весьма перспективное направление применения стат. методов для производств сложной продукции, где применяется сплошной контроль, к сожалению, ввиду ряда причин, не удалось широко внедрить в производство. Всю работу по организации приемочного контроля и внедрению статистических методов проводил цеховой аппарат ОТК под методическим руководством и контролем специалистов аппарата ОТК.

Система БИП, по нашему убеждению, является эффективным инструментом поддержания стабильности технологических процессов, поэтому постоянно проводилась работа по осуществлению и совершенствованию процедур этой системы. К сожалению, как это уже отмечалось выше, эта система стала забываться, а ее положения игнорироваться, что на наш взгляд является существенной потерей для обеспечения качества.

В 80-е годы хоть и не так эффективно, как хотелось, действовала оценка качества труда исполнителей и работы коллективов и их материальное стимулирование по результатам работ за качество продукции.

В 70-е годы на предприятии были созданы бюро статистических методов в технологическом отделе и бюро надежности в конструкторском отделе, которые проводили работы по соответствующим направлениям в тесном взаимодействии с ОТК.

Как видно из вышесказанного, на предприятии осуществлялись необходимые процедуры по поддержанию качества, которые могли рассматриваться как соответствующие передовым направлениям работы по качеству того времени. Нам представляется, что они были достаточно эффективными и обеспечивали необходимую стабильность. По крайней мере, больших претензий к предприятию по качеству продукции не было, более того, ему ежегодно присуждался диплом ВЦСПС и Госстандарта СССР "За достижение наилучших показателей по выпуску продукции высокого качества". Это была высшая награда по качеству для предприятий в 80-е годы.

В 1986 году началась очередная масштабная государственная кампания по повышению качества. Стержнем этой реформы было введение Государственной приемки (ГП), о чем уже упоминалось выше. ГП была введена не на всех предприятиях. В первую очередь ее ввели на предприятиях, на которых качество было недостаточно высоким. Это предприятие в число таких не вошло. Первый опыт ГП на предприятиях выявил большие проблемы во взаимоотношениях предприятий и ГП. Предприятия были явно не готовы к достаточно жесткому контролю, а ГП, как правило, не проявляло желаемой терпимости и гибкости. Это приводило даже к остановке производства на некоторых заводах. Поэтому, в последующем, ГП стали вводить осторожнее и на тех предприятиях, где ее введение могло пройти без больших проблем. В конце 80-х годов ее ввели на этом предприятии. В ее работе и во взаимоотношениях с заводом не было больших проблем. Во-первых, по причине достаточно стабильного качества, во-вторых, как нам кажется, ввиду удачного подбора персонала. Сотрудниками ГП стали, в основном, бывшие работники завода, хорошо знающие производство. Руководителем ГП стал бывший работник завода, работавший до этого на руководящих должностях на производстве, в службе качества, конструкторском отделе. Тем не менее, присутствие такой службы, как ГП, создавало дополнительные сложности на производстве, существовало мнение, что можно обойтись без нее, и предприятие вышло с предложением об ее упразднении. Это предложение было поддержано министерством и принято Госстандартом СССР.

Вскоре ГП была упразднена на всех предприятиях РФ. В стране начались реформы, предприятия становились самостоятельными, в том числе и в части обеспечения качества. Поэтому новую систему качества на основе международных стандартов (МС) ИСО 9 000 предприятия осваивали либо по необходимости (по требованию зарубежного заказчика), либо инициативно.

Специалисты завода ознакомились с основными положениями системы ИСО 9 000 в начале 1990 года.