Правила принятия решений

Перспективы прироста прибыли	Прирост отдачи капиталовложений	Принимаемые шаги в отношении
позиции на рынке	капиталовложений
Положительные	Положительный	Улучшить / сохранить	Вкладывать средства
Положительные	Нулевой	Сохранить / расширить	Реинвестировать прибыль
Положительные	Отрицательный	Пустить на самотек	Извлечь максимальную выгоду
Нулевые	Отрицательный	Уходить медленно	Ликвидировать активы
Отрицательные	Отрицательный	Уходить быстро	Ликвидировать активы

Для этого необходимо дать количественную оценку:

· прибыльности (П) при условии сохранения нынешней позиции;

· текущих вложений ресурсов (V_П) фирмы в СЗХ;

· прироста вложений ресурсов (ΔV), необходимых для обеспечения оптимальной позиции;

· прироста прибыли (ΔП).

На основе полученных значений определяется прирост дохода на капитал по формуле:

. (2.15)

По правилам принятия решений (см. табл. 2.30) необходимо выбрать позицию фирмы в данной СЗХ. При этом (см. рис. 2.10), если прирост отдачи капиталовложений (вложений ресурсов) будет отрицательный или нынешняя постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, то от СЗХ лучше отказаться.

Если отдача вложений ресурсов является положительной или равна нулю и оптимальная постановка приемлема, то необходимо определить, располагает ли организация достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход. При быстрой смене условий конкуренции организация рискует опоздать.

Если времени достаточно, необходимо оценить, хватит ли ресурсов для обеспечения оптимального уровня вложений ресурсов в СЗХ.

При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.

При достаточности ресурсов дается оценка оптимальности вложений ресурсов именно в данной СЗХ, т. е. анализируется набор зон.

Анализ набора зон

Краткосрочная перспектива

Анализ набора зон в краткосрочной перспективе предполагает:

1) наличие выбранного решения по стратегической позиции в каждой СЗХ (по каждой СГТ);

2) ранжирование СЗХ каждой СГТ по величине ЧДД (если ЧДД = 0, то финансирование не допускается);

3) определение общего объема стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в пять-семь лет;

4) распределение инвестиционных ресурсов (начиная с максимального общего ЧДД) между СЗХ по СГТ, результатом которого должен стать сбалансированный портфель инвестиций на краткосрочную перспективу.

Долгосрочная перспектива

Если набор СЗХ недостаточно перспективен или краткосрочные (среднесрочные) перспективы сильно отличаются от долгосрочных перспектив, то следует дополнить анализ стратегических позиций соотношением между наборами СЗХ по СГТ в длительной перспективе. Задача состоит в обеспечении равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Нарушение этого равновесия в перспективе может привести к краху благополучную в настоящее время организацию (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Долгосрочные перспективы по СЗХ: а – неблагополучная организация; б – благополучная организация

Инструментом уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов (рис. 2.12).

Показанный на рисунке 2.12 пример иллюстрирует:

1) каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности, какие зоны хозяйствования организация будет стремиться освоить или покинуть;

2) какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будет поддерживать организация между СЗХ.

В данном примере у организации всего две СЗХ. Например, можно представить себе организацию, выпускающую цветные плазменные телевизоры и продающую их, например, в России (СЗХ-1) и в одной из стран СНГ (СЗХ-2).

Рисунок 2.12 состоит из двух частей – верхней части и нижней. Кружки, нарисованные в нижней части рисунка, – это предполагаемые долгосрочные позиции. В верхней части показаны краткосрочные позиции организации, занимаемые в СЗХ-1 и СЗХ-2.

Рис. 2.12. Определение баланса жизненных циклов

Проведенные организацией исследования позволяют предположить, что продажи в СЗХ-1 сократятся, а слабое конкурентное положение организации приведет ее к убыткам. СЗХ-2 расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если организация будет придерживаться существующей стратегии в этой СЗХ, то она сохранит свои позиции и долю рынка.

В приведенном примере организация не собирается менять краткосрочные позиции и мобилизует все силы на укрепление долгосрочных перспектив. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из СЗХ-1. Как показывают пунктирные кружки, организация планирует увеличить свою долю в СНГ и поднять там свою среднюю конкурентную позицию до очень высокого уровня.

После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидным, что если не заниматься расширением набора зон хозяйствования, то через десять лет организация потеряет доходы. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной – в фазе зарождения, другой – в первой фазе роста (пунктирные кружки СЗХ-3 и СЗХ-4).

Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора на ближнюю и дальнюю перспективы.

Задача поэтапного балансирования позиции организации в общем случае решается по следующему алгоритму:

1. Распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы.

2. Суммировать объем продаж и прибыль и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам экстраполяции в обоих блоках матрицы – краткосрочном и долгосрочном.

3. Определить контрольные показатели объемов продаж и прибылей на ближайшую и длительную перспективы и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток (контрольные цифры определяются стратегическими инвестиционными ресурсами, т. е. тем, что организация может мобилизовать сверх объема ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности).

4. Распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов.

5. Определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны накладываться на соответствующие фазы жизненного цикла.

6. Распределить объем капиталовложений, вписывая в ячей­ки «контрольных цифр» суммы, необходимые в каждой фазе для обеспечения нужных результатов.

7. Проверить обеспеченность ресурсами (суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений). Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, повторить шаги 3–7 до полного выравнивания.

8. Определить, пользуясь матрицей, какие нужно предпринять изменения в наборе зон; при этом учесть, что не следует делать все дополнения СЗХ в фазах зарождения и роста, может оказаться выгоднее внести дополнительные ресурсы в СЗХ, находящиеся в фазе зрелости, при условии низкого уровня риска.

Проведенный анализ позволяет определить ориентиры и цели организации, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по вкладу в достижение этих целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе зон обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор зон проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации. Сформированный таким образом набор зон позволяет определить эволюцию СЗХ во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ организации, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых организации придется заниматься.

2.2.9. Управление достижением
стратегических целей организации

Реальная стратегия организации, как правило, состоит из двух частей: запланированной и адаптивной.

Запланированная стратегия – при которой менеджеры, исходя из анализа существующих и ожидаемых изменений состояния внутренней и внешней среды организации, разрабатывают планы стратегического развития организации, достижения ее долгосрочных целей. Между тем обстановка во внешней среде организации постоянно меняется. На рынке могут появиться новые товары и технологии производства, может измениться государственная политика в области торговли, налогов, регулирования бизнеса, экологии, миграции, занятости населения. Могут измениться экономические условия: снизятся темпы роста экономики или возникнут не всегда прогнозируемые экономические кризисы, в результате которых снизятся доходы покупателей, возрастут темпы инфляции и кредитные ставки, изменятся валютные курсы и т. д. Как бы детально ни прорабатывались возможные изменения, всегда остается определенная неуверенность в будущем, и менеджер не может заранее предусмотреть все возможные действия, не внося изменений в процесс управления реализацией запланированной стратегии развития организации.

Адаптивная стратегиясостоит в том, чтобы в запланированные ранеедействия внести такие изменения, которые позволяли бы в новых ситуационных условиях достичь поставленных ранее целей. Именно на менеджеров ложится ответственность за подготовку стратегии организации по адаптации внутренней среды организации к изменяющимся условиям внешней среды путем разработки стратегической защиты для преодоления возникающих неприятностей. В конечном итоге основой успешного управления реализацией стратегии в изменяющихся условиях внешней среды является способность менеджеров занимать на рынке сильную позицию и строить такую организацию, которая могла бы успешно работать несмотря на любые изменения, сильную конкуренцию и внутренние проблемы. Реализуя стратегию, менеджмент организации достигает поставленных целей и определяет новые цели, для достижения которых разрабатываются новые стратегические планы. Реальная стратегия – это динамичный процесс, в результате которого менеджеры должны регулярно оценивать ситуацию, пересматривая и обновляя запланированную стратегию.

В результате создания стратегической пирамиды управления каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области деятельности. Передача части ответственности за разработку стратегии по ступеням иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах, и туда, где специфические стратегические задачи должны быть выполнены, является общей практикой руководителей высшего звена управления в зарубежных фирмах[53]. Деловые стратегии по сферам деятельности организации, функциональные стратегии внутри сферы деятельности (производственная, включая снабженческую, маркетинговая, финансовая, человеческих ресурсов, НИОКР) и операционные стратегии внутри функциональных видов деятельности определяют место и роль всех структурных подразделений в разработке, реализации стратегии и достижении общих целей организации. Передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно ее исполнять, позволяет установить персональную ответственность за успех или неудачу этой стратегии и создать единую команду, интегрированную для достижения общих результатов.

В качестве примера более подробно рассмотрим процессы взаимодействия руководителей высшего уровня управления и функциональных видов деятельности (производственной, маркетинговой, НИОКР, финансовой и человеческими ресурсами) по достижению стратегических целей организации.

2.2.9.1. Управление достижением стратегических целей
организации на высшем уровне

В предыдущей части настоящего раздела по управлению стратегическим развитием организации подробно были рассмотрены содержания и методы определения миссии и целей организации, анализа внешней и внутренней среды и выбора стратегии достижения целей организации. С точки зрения процессного подхода к управлению организацией эти разделы более подробно раскрывают содержание управленческой функции стратегического менеджмента – планирование, которая выполняется на высшем уровне управления организацией. Поэтому управление достижением стратегических целей организации на высшем уровне продолжим с рассмотрения управленческой функции – организация.

1. Управленческая функция – организация:

· определение перечня задач, возникающих в связи с реализацией стратегии развития организации;

· разработка или изменение структуры организации, определение це­лей, задач и составление положений о структурных подраз­делениях по сферам и функциональным видам деятельности;

· наем, отбор, расстановка по должностным позициям руководителей структурных подраз­делений по сферам и функциональным видам деятельности, их обучение и адаптация;

· разработка и утверждение финансовой и учетной политики, определение и утверждение бюджетов организации и структурных подраз­делений по сферам и функциональным видам деятельности;

· разработка и утверждение инновационной политики организации;

· разработка и утверждение производственно-технической политики по сферам деятельности организации;

· разработка и формирование корпоративной культуры в соответствии с миссией, целями и стратегией развития организации.

2. Управленческая функция – мотивация:

· разработка и утверждение политики по управлению человеческими ресурсами в организации, создание эффективной системы мотивации по достижению стратегических целей и творческой активности сотрудников;

· разработка и утверждение принципов управления человеческими ресурсами в организации (далее этот раздел управленческой функции менеджмента будет рассмотрен более подробно в главе «Управление человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте»).

3. Управленческая функция – контроль:

· разработка и определение сквозных, стратегически ориентирован­ных и взаимосвязанных показателей оценки деятельности структурных подразделений по сферам и функциональным видам деятельности;

· определение системы стратегических показателей предварительного, текущего и заключительного контроля реализации стратегии организации и стратегии структурных подразделений по сферам и функциональным видам деятельности;

· оценка результатов текущего и заключительного контроля реализации стратегии в соответствии с принятыми стандартами предварительного контроля;

· создание и утверждение единой системы тотального контроля качества в организации;

· аттестация сотрудников высшего уровня управления.

4. Связующая управленческая функция – коммуникация:

· создание или изменение межличностных и организационных коммуникаций организации;

· формирование или изменение системы информационных потоков и документооборота в организации.

В подразделе «Коммуникация» раскрываются процессы, методы и средства доведения обязательной информации, необходимой руководителю высшего звена управления для выполнения им функций планирования, организации, мотивации, контроля и принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется современным средствам коммуникационной связи: ПК, электронной почте, сотовой связи, видеосистемам, а также эффективным формам ведения бесед, проведения совещаний и телефонным разговорам, документообороту и организации делопроизводства, коммуникации между подразделениями и высшим уровнем управления в организации. Подраздел заканчивается разработкой информограммы и документограммы, которые представляются в табличных формах в соответствии с учебным пособием[54]. В информограмме отражаются перечень и содержание передаваемой и получаемой руководителем высшего уровня управления информации по функциям управления, периодичность ее поступления и способы передачи с указанием источника, откуда получена информация, и адресата, кому направлена информация. В документограмме отражаются виды документов, которые поступают руководителю высшего уровня управления организацией от структурных подразделений, а также дается перечень видов документов, разрабатываемых и утверждаемых руководителем организации.

2.2.9.2. Управление достижением стратегических целей
организации функциональными видами
деятельности организации