Изменение стиля руководства менеджера

Иногда становится очевидным, что принятый менеджером управ­ленческий стиль явно не подходит для выполняемых им обязанно­стей и что его работа станет более эффективной, если он изменит стиль управления. Наиболее распространенным примером такой си­туации является автократический, делающий упор на решение про­изводственной задачи менеджер, руководящий относительно мало структурированной работой. Поскольку стиль руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками лично­сти руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на некоторое время и довольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих менеджеров изменить трудно, для наи­лучшего использования их возможностей может оказаться целесо­образным перевести их на тот участок работы, который более соот­ветствует стилю их руководства и структуре личности. Другая воз­можность — изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен с большими трудностями.

Самоуправляемые команды

Существует спорная точка зрения, что в условиях современного про­изводства, когда все больший упор делается на работу в команде, ос­лабевает необходимость в официальном руководстве. Согласно этой точке зрения работники, состоящие в команде, вполне могут мотиви­ровать себя на выполнение как непривлекательной, так и интересной работы, могут сами определить, кто из участников группы наиболее квалифицирован для выполнения той или иной задачи. К числу пре­имуществ самоуправляемой команды можно отнести низкие наклад­ные расходы на управление, более высокий уровень заинтересованно­сти работников в благополучии организации в целом и, наверное, в наиболее оптимальном использовании человеческих ресурсов.

В соответствии с мнением Керра и Джермье (S. Kerr, J.M. Jermier) потребность в руководстве может ослабляться во множестве рабо­чих ситуаций в результате действия целого ряда факторов:

Основы управления человеческими ресурсами

(а) организационных характеристик, таких, как сплоченные рабочие группы, которые устраняют необходимость в 'поддерживающем ру­ководстве, и формализация производственных процедур (в резуль­тате чего членам команды уже не нужно спрашивать у руководите­ля, как выполнять работу);

(б) характеристик выполняемой работы, например, рутинные обя­занности, предусмотренная производственной задачей обратная связь с руководством и/или интересное, приносящее глубокое удовлетворение содержание работы;

(в) характеристик работников. Вряд ли опытные, квалифицирован­ные, могущие и желающие работать нуждаются в директивном ру­ководстве. Высокопрофессиональные квалифицированные работ­ники, как правило, обладают достаточной самодисциплиной, чтобы надо было за ними присматривать.

В той мере, в какой рабочие группы не нуждаются в руководстве, конкретный стиль руководства, применяемый официальным руково­дителем группы, по большей части оказывается неподходящим, что подтверждается результатами, полученными в итоге многочисленных эмпирических исследований в области поведения руководителей.

УЧАСТИЕ

Участие работников в управлении подразумевает их участие в про­цессе выработки решений в организации. Предполагается, что ра­ботники имеют доступ к соответствующей информации, на которой должно основываться их участие в принятии решений. Во многих компаниях Великобритании, однако, участие работников состоит в том, что руководство информирует представителей рабочих об уже принятых решениях и спрашивает их мнение.

Теория Х и теория Y

Американец Д. МакГрегор приводит описание двух противополож­ных предположений о поведении работников, которые он назвал теория (этическая доктрина) Х и теория (этическая доктрина) Y.

(а) Теория Х основана на предположении, что в среднем работник не любит свою работу, стремится избежать ответственности и его можно заставить работать только с помощью жесткого контроля и угроз. Таким образом, согласно доктрине Х работник в организации трактуется как элемент механизма.

2. Лидерство и участие

(б) Теория Y предполагает, что работа — это естественный, желае­мый и приветствуемый вид деятельности, который не нуждается в руководстве извне, если работник адекватно мотивирован на про­дуктивную деятельность. Согласно теории Х работник естественно будет стремиться к ответственности, и он может оказать ценную помощь в решении производственных задач.

Иными словами, МакГрегор полагает, что теория Y основана на верных допусках и что компании следует организовывать именно на этой основе. Он утверждает, что теория Х позволяет работникам удовлетворять только базовые потребности, в то время как отноше­ние к работникам руководства, основанное на теории Y, позволит им (работникам) удовлетворить более высокие потребности, в частности, потребности своего эго и потребность в самореализации (см, п. 4.2). Содержание работы должно быть составлено таким образом, чтобы обеспечить работнику возможность для полного саморазвития.

Существует сходство между теорией Х и управлением с упором на реализацию производственной задачи, с одной стороны, и тео­рией Y и руководством, ставящим во главу угла персонал, с другой. Комментарии, приведенные в предыдущем параграфе и касающие­ся стилей руководства, в значительной степени применимы к тео­риям Х и Y. Многие работники приветствовали бы возможность менее жесткого контроля за своей работой, позволившего им реа­лизовать на практике свои собственные идеи. Несомненно, многие работники обладают ценным опытом, знаниями и оригинальностью мышления, что зачастую не используется руководством.

К сожалению, некоторые виды деятельности настолько жестко ограничены, определены и интегрированы в более крупные ком­плексные производственные системы, что удовлетворить творческие потребности работника практически невозможно. Работники на подобных местах часто рассматриваются в рамках теорииX, т.е. жестко контролируются и принуждаются к работе, если руководитель жела­ет получить удовлетворительные результаты от их работы. Более того, имеется множество работников, которые не желают брать на себя ответственность по работе и стараются всячески избегать ее. По этой причине руководство иногда оправданно относится к сво­им работникам на основе допущений теории X.

Кружки качества

Кружок качества — это регулярно проводящиеся дискуссионные со­брания части работников подразделения, на которых регулярно об­суждаются, анализируются, изучаются и решаются проблемы произ-

Основы управления человеческими ресурсами

водства и качества продукции. Группа тренируется в применении методов решения проблем и, что очень важно, получает в свое рас­поряжение ресурсы и полномочия (ограниченные) для претворения на практике выработанных групповых решений. Руководителя груп­пы назначает руководитель подразделения, или же группа сама выби­рает себе лидера. В своей западной форме собрание кружков качества проводится в рабочее время и присутствие на них всех членов груп­пы может быть как обязательным, так и необязательным. Если уча­стие в кружке качества добровольное, руководство должно поощрять участие в них через систему групповых бонусов, щедрую оплату рас­ходов, обещание продвигать по служебной лестнице активных участ­ников кружка и т.д. Деятельность кружков качества, как правило, сосредоточена на конкретных практических (а не организационных) проблемах, решение которых основывается на идеях и методах, предложенных членами группы. Деятельность кружка обычно стиму­лируется самим кружком, хотя руководство может время от времени со своей стороны предлагать проблемы для анализа и поиска реше­ния. Преимуществами кружков качества являются:

(а) улучшение морального климата в коллективе, поскольку работ­ники вовлекаются в принятие решений на уровне своего подразде­ления;

(б) работники получают возможность показать свои знания, приме­нить навыки и умения для решения проблем качества и повышения производительности труда;

(в) решения в рамках кружка качества вырабатываются теми, кто будет их выполнять, так что существует большая вероятность, что решения будут выполнены.

Проблемы, связанные с кружками качества, следующие.

(а) Среди членов кружка качества могут распространиться апатия и безразличие, связанное с осознанием того, что они приняли на себя дополнительные (неоплачиваемые) обязанности, выгоды от испол­нения которых будут распределяться на всю компанию в целом.

(б) Члены кружка могут ощутить разочарование от неспособности решить проблемы, ресурсы для которых находятся вне пределов их досягаемости и контроля.

(в) Между руководителями кружка и менеджерами может развиться антагонизм, основанный на различии мнений о преодолении кон­кретных трудностей и о пределах полномочий, которые кружок мо­-

2. Лидерство и участие

жет получить в отношении использования ресурсов и исполнитель­ной власти.

(г) В пределах кружка могут возникнуть трения, если нижеоплачи­ваемые работники, имеющие более низкий статус в подразделении, регулярно предлагают лучшие решения проблем, нежели назначен­ные руководители и другие высокооплачиваемые сотрудники под­разделения.

(д) Деятельность кружка качества требует от своих участников опы­та в коллективной выработке решений, который они могут захотеть применить для решения других проблем организации (например, в области трудовых отношений или социальных льгот), даже если руководство не одобряет участия работников в принятии иных ре­шений помимо кружка качества.