Опасности необоснованных трансформаций
Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать структуре более стабильную, бюрократическую форму.
Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто стандартизирует свои лучшие программы и начинает на них специализироваться, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или в последний раз вводит какое-либо новшество и с его помощью находит выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в механистическую бюрократию.
Но трансформации, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации – творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперируют больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем. Вы считаете, что обществу так уж необходимы модернизирующие старые образцы исследовательские лаборатории, в случае когда требуется серьезный прорыв? Консультационные фирмы, способные предложить клиенту, встретившемуся с уникальной проблемой, исключительно стандартные подходы? Медицинские или образовательные учреждения, которые рассматривают все новые задачи сквозь призму устаревших теорий? В тех случаях, когда условия требуют креативных подходов адхократии, стандартные результаты бюрократии «не годятся к употреблению».
Рассмотрим проблемы телевидения. Несмотря на необходимость в творческих подходах, тяга к бюрократизации в телекомпаниях поистине непреодолима: продукцию требуется производить в определенном режиме, час за часом, день за днем, без единого срыва. На первый взгляд кажется, что телевидение склоняется больше к структурам профессиональной бюрократии, но рассказ Э. Джея о его работе продюсером на ВВС и другие комментарии свидетельствуют о наличии в телекомпаниях элементов механистической бюрократии. В результате мы имеем то, чего и следовало ожидать от подобной структуры: стереотипные программы, избитые шутки в сопровождении смеха и аплодисментов под фонограмму, телесериалы кочуют с одного канала на другой, из года в год к одним и тем же датам повторяются одни и те же старые фильмы. Два ярких пятна на телевидении – это новости и специальные программы. Редакция новостей, как и газета, сталкивается с истинно динамичной средой. Телекомпании могут контролировать и, следовательно, стабилизировать показ сериалов, но никак не новости. Ни один день не похож на другой, потому и новости разные. А специальные программы действительно ad hoc – в данном случае это сознательный выбор телекомпании, – и поэтому условием их производства выступает свойственный адхократии креативный подход. Но во всех прочих аспектах давление графика, режима нейтрализует творчество, результатом чего является стандартизация.
Другие организации также оказываются под аналогичным двойным давлением – производить в плановом порядке, но творчески. Университеты и медицинские институты должны, к примеру, не только обслуживать обычных клиентов, но и выполнять креативные исследования. С тем чтобы разграничить исследовательскую и образовательную функцию, в некоторых университетах создаются научные центры, позволяющие раскрыться научному потенциалу преподавателей, которые, имея склонность к исследованиям, являются никудышными учителями. В отсутствии такого дифференцирования организация рискует оказаться между структурами двух типов в ущерб им обеим.
Если административная адхократия склоняется к бюрократизации, она неминуемо окажется перед лицом серьезных проблем. Ее цель – инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Но такие условия сложной инновационной деятельности, как динамизм и сложность, обычно противоречат интересам других компаний. В отличие от операционной административная адхократия зачастую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в механистическую бюрократию (естественное для измотанной постоянными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.
Вновь повторим основную идею книги:в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию. Основные аспекты описанных нами конфигураций сведены в табл. 12.1.
Таблица 12.1
Параметры пяти конфигураций*
| Простая структура | Механистическая бюрократия | Профессиональная бюрократия | Дивизиональная форма | Адхократия | |
| 5. | |||||
| Основной координационный | Прямой контроль | Стандартизация труда | Стандартизация квалификации | Стандартизация выпуска | Взаимное согласование |
| механизм | Операционное ядро | Срединная линия | Вспомогательный штат(наряду с операционным ядром в операц. адх.) | ||
| Ключевая часть организации | Стратегический апекс | Техноструктура | Значительная горизонтальная специализация | Некоторая гориз. и вертикальная специализация (между подразд. и штаб-квартирой) | Значительная горизонтальная специализация |
| Параметры дизайна: | Значительное внимание обучению и индоктринации | Определенное внимание обуч. и индоктринации (мен. подразделений) | Значительное внимание обучению | ||
| Специализация рабочих заданий | Незначительная специализация | Значительная горизонтальная и | Незначительная формализация, бюрократическое | Значительная формализация (внутри подразд.), бюрократическое | Незначительная формализация, органическое |
| вертикальная | Функциональное и рыночное | Рыночное | Функциональное и рыночное | ||
| специализация | Крупные внизу, все остальные относительно невелики | Крупные (наверху) | Все относительно небольшие | ||
| Обучение и | Незначительные | Незначительные | Незначительные планирование и контроль | Значительный контроль над исполнением | Ограниченное планирование действий (особ. в адм. адх.) |
| индоктринация | обучение | обучение и | Профессиональная бюрократия | Дивизиональная форма | Адхократия |
| и индоктринация | индоктринация | 5. | |||
| Формализация | Незначительная | Значительная | Стандартизация квалификации | Стандартизация выпуска | Взаимное согласование |
| поведения, бюрократическое/ органическое | формализация, органическое | формализация, бюрократическое | Операционное ядро | Срединная линия | Вспомогательный штат(наряду с операционным ядром в операц. адх.) |
| Группирование | Обычно | Обычно | Значительная горизонтальная специализация | Некоторая гориз. и вертикальная специализация (между подразд. и штаб-квартирой) | Значительная горизонтальная специализация |
| функциональное | функциональное | Значительное внимание обучению и индоктринации | Определенное внимание обуч. и индоктринации (мен. подразделений) | Значительное внимание обучению | |
| Размеры организационных | Крупные | Крупные внизу, все остальные | Незначительная формализация, бюрократическое | Значительная формализация (внутри подразд.), бюрократическое | Незначительная формализация, органическое |
| единиц | относительно | Функциональное и рыночное | Рыночное | Функциональное и рыночное | |
| невелики | Крупные внизу, все остальные относительно невелики | Крупные (наверху) | Все относительно небольшие | ||
| Системы планирования и контроля | Значительные планирование и контроль | Планирование действий | Незначительные планирование и контроль | Значительный контроль над исполнением | Ограниченное планирование действий (особ. в адм. адх.) |
| Табли^12-1 | ||
| Инструменты взаимодействий | Незначительное число инструментов взаимодействий | Незначительное число инструментов взаимодействий |
| Децентрализация | Централизация | Ограниченная |
| Функционирование: | горизонтальная децентрализация | |
| Стратегический апекс | Вся административная | Регулирование, |
| деятельность | координация функций, разрешение конфликтов | |
| Операционное ядро | Неформальный труд, незначительная свобода действий | Однообразный, формализованный труд,незначительная свобода действий |
| Срединная линия | Незначительная | Развитая и дифференцированная; |
| разрешение конфликтов, связь с | ||
| персоналом, | ||
| поддержка | ||
| вертикальных потоков | ||
| Техноструктура | Отсутствует | Развита для формализации труда |
| Вспомогательный персонал | Незначительный | Обычно развитый, что позволяет добиться снижения |
| неопределенности |
| / | Продолжение табл. 12.1 | |
| 4 | 5 | 6 |
| Инструменты | Незначительное число | Большое число |
| взаимодействия в | инструментов | инструментов |
| администрации | взаимодействий | взаимодействий |
| Горизонтальная и | Ограниченная | Избирательная |
| вертикальная | вертикальная | децентрализация |
| децентрализация | децентрализация | |
| Внешние связи, | Стратегический | Внешние связи, |
| разрешение | портфель,контроль | разрешение |
| конфликтов | над результатами | конфликтов, баланс |
| нагрузки, мониторинг | ||
| проектов | ||
| Квалифицированный, | Тенденция к | Отсеченный (в адм. |
| стандартизированный | формализации в силу | адх.) или слившийся с |
| труд,значительная | дивизионализации | административным |
| индивидуальная | труд в неформальных | |
| автономия | проектных группах | |
| (в операц. адх.) | ||
| Контролируемая | Формализация | Значительная, но |
| профессионалами; | стратегий | смешанная со |
| значительное | подразделений, | вспомогательным |
| взаимосогласование | управление | персоналом; участвует |
| операциями | в проектной | |
| деятельности | ||
| Незначительная | Развита в штаб- | Небольшая и |
| квартире для | размытая в проектной | |
| контроля над | деятельности | |
| результатами | ||
| Развитый для | Разделен между штаб- | Сильно развит (особ. |
| поддержки | квартирой и | в адм. адх.), но размыт |
| профессионалов; | подразделениями | средним звеном |
| структура | в проектной деятель | |
| механистической | ности | |
| бюрократии |
| Поток властных | Значительный сверху | Значительный везде |
| полномочий | ||
| Поток регулируемой | Незначительный | Значительный везде |
| системы | ||
| Поток неформальных | Значительный | Не поощряется |
| коммуникаций | ||
| Рабочие созвездия | Отсутствуют | Незначительные, особ. |
| на нижних уровнях | ||
| Поток принятия | Сверху вниз | Сверху вниз |
| решений | ||
| Ситуационные | ||
| факторы: | ||
| Возраст и размер | Обычно молодая и | Обычно давно |
| небольшая (первая | существующая и | |
| стадия) | крупная (вторая | |
| стадия) | ||
| Техническая система | Простая, но | Регулируемая, но не |
| регулируемая | автоматическая, не | |
| развитая | ||
| Внешняя среда | Простая и динамичная; иногда враждебная | Простая и стабильная |
| Контроль со стороны | ||
| Власть | руков.; часто | Технократический и |
| управляется | иногда внешний | |
| владельцем; не модная | контроль;не модная |
| Окончание тпЛл 1') | ||
| 4 | 5 | 6 |
| Незначительный (за исключением вспомогательного персонала) | Значительный везде | Незначительный |
| Незначительный (кроме вспом. персонала) | Значительный везде | Незначительный |
| Значительный в администрации | Некоторый между штаб-квартирой и подразделениями | Значительный везде |
| Некоторые в администрации | Незначительные | Значительные везде (особ. в адм. адх.) |
| Снизу вверх | Дифференцированный между штаб-кварт, и одразделениями | Смешанный, на всех уровнях |
| Разные | Обычно давно существующая и очень крупная (третья стадия) | Обычно молодая (операц. адх.) |
| Не регулируемая и не развитая | Делимая или такая, как в мех. бюр. | Очень развитая, часто автоматизированная (в адм. адх.); нерегулируемая и неразвитая (в операц. адх.) |
| Сложная и стабильная | Относительно простая и стабильная; разнообразные рынки (особ.товарные и рынки услуг) | Сложная и динамичная; иногда неравноправная (в адм. адх.) |
| Контроль профессиональных операторов; модная | Контроль срединной линии;модная(особ, в промышленности) | Контроль специалистов; очень модная |
ГЛАВА 13
СВЕРХ ПЯТИ
В гл. 1 автор обещал возвратиться к вопросу о том, является ли с точки зрения организационного дизайна число пять магическим. Наверное, к настоящему моменту читатель легко мог бы ответить самостоятельно: «Конечно, да и, конечно, нет». Пять – волшебное число, если оно позволяет проектировщику создавать более эффективные организации. Но вера в то, что миром правит пятерка, – это из области мифологии, идет ли речь о пяти планетах, о чем мы уже знаем, о пяти чувствах, о чем мы, без сомнения, скоро узнаем, или пяти конфигурациях организационной структуры и ситуации.
Поэтому заключительная глава, в которой мы пойдем дальше пятерки, поведет нас в двух направлениях. Сначала мы вернемся к единице, а затем дойдем до шести или дальше. Мы вернемся к единице, объединив конфигурации в одну интегрированную структуру или теорию – их систему. И мы дойдем до шести, представив еще одну, другую конфигурацию, и предложим последнюю гипотезу об эффективном организационном дизайне.